何　瓊

目前，國內企業(yè)的競爭從國內走向國際，兼并重組浪潮風起云涌。諸多國際資本的擴張和市場的急劇競爭，國內企業(yè)通過以資本為紐帶的兼并重組組建企業(yè)集團，增強抗風險能力，成為做大做強企業(yè)的一個重要途徑。國家鋼鐵產業(yè)新政發(fā)布后，鋼鐵企業(yè)面臨資源、規(guī)模、資本三個方面的激烈競爭，組建大型企業(yè)集團更是必由之路。

但是，某些企業(yè)兼并并沒有達到預期目標，聯(lián)合并未做強、重組效益并未得到提升的案例也并不在少數(shù)。資金運作、產品策略、營銷策略等等都是可以分析的原因。但追蹤溯源，深層次的原因卻是企業(yè)兼并重組過程中沒有重視文化的整合。

一、 文化在重組企業(yè)中的負向作用

系統(tǒng)的非加合定律告訴我們，1+1有時會小于2，正如中國古語“三個和尚沒水吃”，就是系統(tǒng)的非加合的例子。從文化角度分析，系統(tǒng)的非加合原因是由于不同個體之間的文化沒有實現(xiàn)融合，保持獨立并且相互沖突。企業(yè)文化是企業(yè)的根本氣質和根深蒂固的行為規(guī)范，引導企業(yè)中組織、人群的思考、行為模式和道德規(guī)范，制約著企業(yè)制度的形成、人際之間的溝通。如果兼并重組企業(yè)之間的文化沒有實現(xiàn)融合，對被兼并企業(yè)的文化優(yōu)勢沒有吸收或保留，原有的企業(yè)文化如果強勢，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，這種文化將繼續(xù)作用于被兼并企業(yè)原有的組織和人群，從而導致重組后的企業(yè)決策不暢、理解偏差、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突時有發(fā)生。失去了積極行為的組織和人群，被兼并企業(yè)就成為一個空殼，所能起到的作用也就可想而知了。

二、 企業(yè)文化整合中存在的誤區(qū)

1、企業(yè)兼并等于文化整合

這種現(xiàn)象是認為企業(yè)兼并重組成功后雙方的文化也就自然整合了，從而對文化整合不予研究和重視，重組雙方帶著各自的文化慣性在新的組織中，勢必造成不同文化之間的沖突，從而導致在企業(yè)行為中理解的偏差和行動的摩擦，這時的企業(yè)，僅僅是企業(yè)集團牌子下的獨立個體單元，而不是一個整體，不可能達到重組后功能、作用加強的目的。

2、兼并方的文化優(yōu)于被兼并方的文化這種情況最常出現(xiàn)在企業(yè)兼并重組初期，獲勝的企業(yè)會認為自己是勝方，文化就一定會有優(yōu)勝，于是就覺得失敗一方必須無條件地遵從。這種沒有考慮到被并方實際情況的做法是非常危險的，結果可能不只是重組的失敗，也有可能原企業(yè)都會賠進去。這種例子在現(xiàn)實中并不是沒有的。

3、創(chuàng)建一種不切實際的新企業(yè)文化

企業(yè)重組是為了提高自己的競爭力，而在成功后，有些企業(yè)就會有一些飄飄然的想法，就盲目地樹立另一個更高的目標；或者想當然地創(chuàng)建一種不同于原有企業(yè)的“新型文化”。無論是哪種情況，企業(yè)都完全脫離了實際情況。有可能最終只落得個紙上空談，對企業(yè)一點實際效果都沒有。

4、忽視時間因素

企業(yè)在重組的初期，總會面臨融合階段，一般是不會有什么利潤增加的。有些企業(yè)可能會因為這樣而懷疑自己的決策是否正確。他們忽略了一個問題：那就是，企業(yè)文化的整合是需要時間的。要真正使企業(yè)文化發(fā)揮積極的作用，就必須留有時間來讓它確實貫徹到企業(yè)的最深層。

三、企業(yè)文化整合的原則

企業(yè)文化整合不是將原兩個企業(yè)的文化簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部份的融合和升華，是在共性認識的基礎上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是對兩種不同文化進行的整合重塑。一般來說，當企業(yè)進行并購時，我們在進行企業(yè)文化的整合時可以考慮以下兩個原則，這樣就會更容易把握些。

其一，求同存異。企業(yè)文化相對于技術、組織等而言，更多屬于一種“軟”件，它更多體現(xiàn)于人們的行為和觀念里。我們遇到的更多例子都是必須在存異的基礎上來求共同的地方。完全排斥對方的文化傳統(tǒng)不僅會增加被并方的排外心理，引起他們的反感情緒，嚴重的話會造成高層管理人員和員工的出走，這樣不僅不利于企業(yè)的團結，也會損害到企業(yè)的利益。為了避免這種狀況的出現(xiàn)，加強重組后企業(yè)的凝聚力，我們應秉著求同存異的原則，來制定具體的策略，以此作為新企業(yè)文化的起點。

其二，加強溝通。企業(yè)文化的實施是需要時間的，而這個時間的長短則視溝通情況而定，好的溝通有利于員工了解公司的意愿和目的，減少實施中的摩擦，從而使整合后的企業(yè)文化更快、更容易地得到貫徹。

四、企業(yè)文化整合的三種模式

1、吸納式文化整合模式。是指被重組方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受重組方的企業(yè)文化，使重組方獲得完全的企業(yè)控制權。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于重組方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，被重組企業(yè)原有文化又很弱的情況。海爾的吃“休克魚”就是一種典型的例子。他們在兼并原青島紅星電器廠時，首先派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業(yè)文化中心，以海爾優(yōu)勢的企業(yè)文化模式來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，效果是非常明顯的。

2、滲透式文化整合模式。是指雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種文化整合模式適合于重組雙方的企業(yè)文化強度相似，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。如果重組雙方的企業(yè)文化都沒有明顯的優(yōu)勢，那么，創(chuàng)建一種混合文化就是最適宜的。一般來說，這種情況比較適合于雙方都屬于發(fā)展中的企業(yè)，企業(yè)文化也是屬于動態(tài)發(fā)展的，它不可能會具有很明顯的優(yōu)勢，對于規(guī)模擴大后的企業(yè)也合適。

3、分離式文化整合模式。顧名思義，在這種模式中被并方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時，重組后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

企業(yè)文化整合是企業(yè)兼并重組實施階段中非常重要的環(huán)節(jié)，但同時，它也是最難以把握的。事實上，企業(yè)文化的整合取決于多個方面的因素，除了原企業(yè)文化的特征外，企業(yè)家的風格等也會影響到具體的操作，不過，無論怎樣，在這個環(huán)節(jié)中，我們都可以采取一些措施來保證整合的成功率。首先，建立一套激勵和懲罰系統(tǒng)是非常必要的，它可以加強和鼓勵新的規(guī)范和行為，是新企業(yè)文化實施有力的保證；其次，領導層的模范帶頭也會使新文化更容易得到貫徹；再者，耐心也是進行企業(yè)文化整合時不可缺少的?！?/p>