張永冀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是上世紀(jì)80年代以來一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)流程創(chuàng)新，它是將作為支持功能的財(cái)務(wù)部門抽離出來，以業(yè)務(wù)伙伴的形式為集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元和其他功能區(qū)域服務(wù)。這樣以高效業(yè)務(wù)管理為核心的全新自主組織能夠衡量并推動(dòng)自身的財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)績，如同專業(yè)的獨(dú)立實(shí)體一樣，目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值以及提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量，從而為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施提供有力支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為集團(tuán)戰(zhàn)略價(jià)值的推動(dòng)因素和獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。

目前來看，由于在將哪些財(cái)務(wù)職能進(jìn)行共享、何時(shí)財(cái)務(wù)共享以及實(shí)施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財(cái)務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國內(nèi)集團(tuán)公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計(jì)劃時(shí)做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計(jì)劃決策。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享計(jì)劃的某些要素是個(gè)別公司獨(dú)有的，但許多要素對(duì)幾乎所有財(cái)務(wù)共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨(dú)財(cái)務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進(jìn)

很多國內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行集中運(yùn)營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項(xiàng)目，但卻錯(cuò)誤地認(rèn)為在這些項(xiàng)目還未完成之前就對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行共享運(yùn)營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個(gè)流程集中運(yùn)營再不斷加以改進(jìn)的“先共享后改進(jìn)”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進(jìn)后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計(jì)和自動(dòng)化這些巨大工程通常要三四年時(shí)間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運(yùn)營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨(dú)立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對(duì)共享服務(wù)有利的勞動(dòng)法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，共享服務(wù)也將會(huì)幫助其從執(zhí)行新《勞動(dòng)合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。我們看到，雖然一些公司實(shí)施了重大的集中計(jì)劃，但通過大幅減少對(duì)外部合同工和臨時(shí)工的雇用、對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機(jī)會(huì)并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因?yàn)槭袌錾县?cái)務(wù)專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進(jìn)的“先改進(jìn)后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對(duì)于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團(tuán)公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺(tái)，另一方面把財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)職能

鑒于不同財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實(shí)施難度的不同，我們認(rèn)為財(cái)務(wù)職能一分為三，分階段實(shí)行會(huì)取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對(duì)賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運(yùn)用、債務(wù)掌控?cái)?shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財(cái)務(wù)報(bào)告，包括資產(chǎn)負(fù)債表分析、為外部報(bào)告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財(cái)務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實(shí)體控制；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，包括總會(huì)計(jì)事項(xiàng)記錄與登記、總帳會(huì)計(jì)維護(hù)、合并與結(jié)算；管理報(bào)告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告編制、管理報(bào)告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報(bào)告、稅務(wù)會(huì)計(jì)、企業(yè)稅申報(bào)、交易稅；財(cái)務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險(xiǎn)敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實(shí)體的資產(chǎn)、投資和收入、財(cái)務(wù)報(bào)告、貨幣敞口會(huì)計(jì)、資本模式報(bào)告等。

很多財(cái)務(wù)主管將財(cái)務(wù)共享限于商品和交易活動(dòng)，認(rèn)為只有此類基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對(duì)公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達(dá)45%到70%的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中運(yùn)營。

集中運(yùn)營的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時(shí)和費(fèi)用有關(guān)的典型財(cái)務(wù)工作，而且包括全部的會(huì)計(jì)和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動(dòng)以及稅務(wù)合規(guī)和財(cái)務(wù)現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠(yuǎn)見的財(cái)務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點(diǎn)超越零碎的任務(wù)級(jí)集中運(yùn)營。他們把集中運(yùn)營作為從根本上重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)營模式的一種手段，重新思考哪些財(cái)務(wù)職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠(yuǎn)，他將公司所有財(cái)務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進(jìn)行離岸運(yùn)營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報(bào)告的流程、以及財(cái)務(wù)報(bào)告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進(jìn)的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)在遠(yuǎn)離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財(cái)務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點(diǎn)應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團(tuán)總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點(diǎn)，雖然就集團(tuán)管控及業(yè)務(wù)量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對(duì)于真正尋求擴(kuò)展共享業(yè)務(wù)的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點(diǎn)的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計(jì)分卡的評(píng)估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點(diǎn)不止一處的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財(cái)務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負(fù)責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對(duì)西安遠(yuǎn)程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運(yùn)營為主，同時(shí)配備管理人員，負(fù)責(zé)公司內(nèi)的會(huì)計(jì)服務(wù)、會(huì)計(jì)檔案管理和集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點(diǎn)及公司整體管控要求后，做出的成功實(shí)踐。

四、 啟動(dòng)并維持集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運(yùn)營可以成為公司財(cái)務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時(shí)間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項(xiàng)工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計(jì)劃中至少三個(gè)關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會(huì)降低日?；A(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運(yùn)營成本的目標(biāo)區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的對(duì)應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價(jià)值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計(jì)、各種技能和能力建設(shè)以及對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的產(chǎn)物，不能強(qiáng)行改變企業(yè)文化。此時(shí)，就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)的推動(dòng)者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開始時(shí)就目的明確，然后努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵(lì)、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計(jì)劃并非沒有風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，給項(xiàng)目帶來內(nèi)部阻力；集中運(yùn)營的消息會(huì)增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會(huì)直接影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作效率。即會(huì)使企業(yè)面臨管理風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。公司應(yīng)將這些風(fēng)險(xiǎn)作為共享服務(wù)計(jì)劃的一部分進(jìn)行審慎評(píng)估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)減緩計(jì)劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對(duì)于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強(qiáng)化自身的投入，尤其是首席財(cái)務(wù)官個(gè)人應(yīng)在整個(gè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達(dá)共享服務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并負(fù)責(zé)為集中計(jì)劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開展工作而不是增加更多的官僚機(jī)構(gòu)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。財(cái)務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實(shí)施共享服務(wù)計(jì)劃協(xié)調(diào)一致的激勵(lì)機(jī)制和報(bào)告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運(yùn)營的具體問題對(duì)金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設(shè)計(jì)新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)，評(píng)估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務(wù)部門與共享業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)費(fèi)用，通過基準(zhǔn)評(píng)測等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進(jìn)一步提升業(yè)績的機(jī)會(huì)，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。

總之，要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)的全部潛能，實(shí)現(xiàn)組織既定的變革目標(biāo)，并非一朝一夕的事情。細(xì)致的規(guī)劃、高層管理者的承諾以及整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型再加上一點(diǎn)點(diǎn)超越基礎(chǔ)財(cái)務(wù)職能的勇氣，會(huì)讓企業(yè)更好地去應(yīng)對(duì)共享服務(wù)之大勢(shì)。

作者單位：中國人民大學(xué)商學(xué)院