馬燕妮　劉　燁

摘 要：作為一種新興的管理技術(shù)和方法，項目管理中的人力因素是很重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。為了全面提高項目參與人員的工作效率，必須從信息溝通、組織結(jié)構(gòu)和員工激勵三個途徑加以研究。

關(guān)鍵詞：項目管理；人員效率；溝通

中圖分類號：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)06-0132-02

1 提高信息溝通的效率

從管理的方法來看，管理的基本方法包括行政的方法、經(jīng)濟(jì)的方法等。從管理活動的實質(zhì)來看，這些不同的管理方法是在從不同的角度進(jìn)行著信息的溝通。行政的方法屬于權(quán)威性溝通，經(jīng)濟(jì)的方法屬于利益性溝通。因此，在管理中這些方法的有效性程度，實際也就取決于使用相應(yīng)方法的管理內(nèi)容的權(quán)威性。所以，管理的效率實際也就歸結(jié)為信息溝通的效率。

1.1 培養(yǎng)項目組成員的主動溝通意識

溝通是雙向的，而非單向的。培養(yǎng)項目組成員的主動溝通意識主要是改變他們溝通的態(tài)度。在多數(shù)溝通中，下級都是被動的接收者，缺乏主動溝通的意識。通過培養(yǎng)他們在項目中的主動溝通意識，可以及時地發(fā)現(xiàn)問題，盡早更正問題。曾經(jīng)碰到一個項目經(jīng)理，檢查團(tuán)隊成員的工作時松時緊，工期快到了，和大家一溝通才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度比想象的慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。培養(yǎng)項目組成員的主動溝通意識可以通過在組建項目組的時候，挑選責(zé)任意識強(qiáng)的項目組成員，對在溝通過程中成績突出者給與獎勵來強(qiáng)化他們主動溝通的行為。

1.2 采取多種多樣的溝通方式，提高溝通的效果

針對溝通的對象、溝通事項的緊急程度、溝通信息是否需要反饋等，采取不同的溝通方式。如：召開會議、電話、電子郵件、傳真等。在采用電子郵件進(jìn)行溝通時，須注意要有針對性地發(fā)郵件、并寫清郵件主題、標(biāo)清郵件緊急程度，只發(fā)給相關(guān)的人員，而不是到處亂發(fā)。對于特別重要的郵件，要求對方給與回執(zhí)。采用會議方式的時候，要注意寫清會議主題、會議需要持續(xù)的時間、與會的相關(guān)人員、會議的進(jìn)程等，而不是只約定會議時間和地點。對一些重要的信息，則應(yīng)該要求各相關(guān)人員簽字，進(jìn)行確認(rèn)，以保證信息確實傳遞給了相關(guān)的人員。需要注意的是，口頭溝通過程中應(yīng)該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達(dá)等因素造成理解上的差異。溝通的雙方一定不能帶有想當(dāng)然或含糊的心態(tài)，不理解的內(nèi)容一定要表示出來，以求對方的進(jìn)一步解釋，直到達(dá)成共識。

1.3 建立有效的溝通體系

有效的溝通體系的建立，主要是為了項目組成員在遇到問題或者需要溝通時，能夠準(zhǔn)確及時地找到需要溝通的對象，做到有的放矢。項目經(jīng)理在整個項目管理過程中的地位，決定了他在溝通過程中所起的作用。項目經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經(jīng)理定期向項目管理部門做進(jìn)展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息，在每個階段要求的信息是否不同，信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細(xì)致分析的。分析后的結(jié)果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。此外，創(chuàng)造有利溝通的外部環(huán)境也很重要。比如，如果有可能盡量將同一項目組的成員集中在一起辦公，為他們提供一個便于相互交流的空間。

1.4 加強(qiáng)對項目溝通管理計劃的審查和控制工作

任何計劃都要受到控制。沒有控制的計劃，就如同失去了舵手的航船。因此，我們在項目管理的過程中要時刻加強(qiáng)對項目溝通計劃的審查和控制。這樣我們才能保持企業(yè)的凝聚力，使我們的員工同心同德按照既定的計劃推動企業(yè)的前進(jìn)。基于上述考慮我們可以建立項目管理辦公室對溝通過程進(jìn)行監(jiān)督和審查，對溝通中產(chǎn)生的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和控制。當(dāng)溝通計劃的執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，相關(guān)職能部門或責(zé)任人就可以通過激勵和懲罰等手段加強(qiáng)對溝通計劃的控制，糾正業(yè)已出現(xiàn)的偏差(當(dāng)既定溝通計劃與實際相符的時候，則應(yīng)全力確保這一計劃的有效執(zhí)行)，從而提高溝通的效率。

1.5 借助現(xiàn)代化科技手段

運(yùn)用先進(jìn)的現(xiàn)代化科技手段，通過對每次項目實施過程中產(chǎn)生的問題和解決的方法進(jìn)行歸納、總結(jié)和記錄，達(dá)到知識的可重用性。在對問題和解決方法進(jìn)行歸納和總結(jié)的時候要考慮如何將這些問題進(jìn)行合理的歸類并保證問題解決方法的可操作性和可行性(經(jīng)濟(jì)上的可行性和技術(shù)上的可行性)。有時可能針對同一問題有不同的解決方法，所以在選擇解決方法的時候要考慮相關(guān)的成本，如：時間成本、資金成本、人力成本等。通過利用相關(guān)軟件建立方法庫和問題庫，提供便捷的關(guān)鍵字和模糊查找功能，使得以后在項目實施的過程中如果遇到類似的問題，項目組成員可以快速的通過檢索數(shù)據(jù)庫，來找到相應(yīng)的解決方法，提高問題解決的效率。

2 對項目組織結(jié)構(gòu)的選擇

管理活動的實踐來看，任何一個組織的有序程度，無疑都取決于該組織內(nèi)部的全體成員為實現(xiàn)組織的目標(biāo)默契協(xié)作的狀況和程度。其中，了解的程度必然與組織內(nèi)部信息溝通的狀況有關(guān)，也就是對組織目標(biāo)的宣傳有關(guān)。而認(rèn)同的程度，則與組織目標(biāo)的權(quán)威性、利益性等狀況密切相關(guān)。這就涉及到如何選擇適合項目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)。

2.1 選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結(jié)構(gòu)

大多數(shù)人會認(rèn)為組織項目的最簡單、最有效的方式是創(chuàng)建一個全日制的專業(yè)項目團(tuán)隊，但這樣可能會同時損害其他的組織活動，引發(fā)母體組織與項目團(tuán)隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時的融合，容易產(chǎn)生“項目炎癥”，依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權(quán)威性、資源分配及項目成果能與主流運(yùn)營業(yè)務(wù)完全融合。

2.2 選擇與組織文化相融合的組織結(jié)構(gòu)

組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設(shè)將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。文化反映了組織的個性，與人的個性一樣，文化能使我們預(yù)測組織成員的態(tài)度和行為，文化還是組織定義的一個方面，它能將某個組織與同一行業(yè)內(nèi)的其他組織區(qū)分開來。

2.3 選擇“混合匹配”的方式來管理項目

選擇項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業(yè)用專業(yè)項目團(tuán)隊來處理特殊的項目，而絕大多數(shù)其他項目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項目分為3類：高級開發(fā)項目、平臺項目與增長式項目。高級開發(fā)項目風(fēng)險高，目標(biāo)是創(chuàng)建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專業(yè)項目團(tuán)隊來完成項目；平臺項目風(fēng)險中等，主要內(nèi)容是系統(tǒng)升級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過程，項目的完成是在項目矩陣結(jié)構(gòu)下進(jìn)行的；增長式項目風(fēng)險低、期限短，主要是對現(xiàn)存產(chǎn)品及流程的小調(diào)整，項目基本上都在職能矩陣結(jié)構(gòu)下完成的。這種“混合式”組織結(jié)構(gòu)使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風(fēng)險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。

3 加強(qiáng)對員工個人的激勵

從管理活動的具體管理對象來看，最活躍的因素是人，而不是別的。對于人的管理效率何，直接決定著其它要素的管理效率。對于項目團(tuán)隊來說，團(tuán)隊的高效合作對團(tuán)隊績效具有十分重要的作用。設(shè)計一種基于項目團(tuán)隊的薪酬體系，需要既保證團(tuán)隊的協(xié)作，又能針對不同成員對團(tuán)隊績效的不同貢獻(xiàn)發(fā)放合理的薪酬，還要對每個團(tuán)隊進(jìn)行有效的激勵，保證團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。

一般來講，項目的進(jìn)度是分階段的，每個階段總有它的成果表現(xiàn)形式，因此，在項目運(yùn)行一段時間后，可以根據(jù)階段成果表現(xiàn)再與項目管理者談判激勵報酬。此時，對委托方與代理人來講都是有利的。作為委托方，他根據(jù)項目的進(jìn)展情況來確定代理人報酬，而不至于被代理人的道德風(fēng)險所欺騙，項目管理者由于知道要在項目運(yùn)行的某一個階段進(jìn)行報酬談判，其自身必將盡最大努力在報酬談判階段之前努力工作。實質(zhì)上，由于項目管理者獲得經(jīng)營控制權(quán)是激勵約束問題產(chǎn)生的前提，所以項目管理者的控制權(quán)對項目管理者的激勵約束更具有根本的決定意義?？梢缘贸鼋Y(jié)論，薪酬激勵有效性取決于項目管理者的報酬和項目管理者貢獻(xiàn)的正相關(guān)程度，同樣，控制權(quán)的激勵有效性和激勵約束強(qiáng)度則取決于項目管理者的貢獻(xiàn)和他所獲得的控制權(quán)之間的對稱性。對于項目管理者的激勵不僅可以從薪酬角度考慮，更應(yīng)結(jié)合適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，賦與更多的控制權(quán)力，達(dá)到有效激勵目的。

項目團(tuán)隊成員總體上是以自尊和自主的需求為主導(dǎo)的，但每個個體需求的側(cè)重點是不一樣的。需求分析應(yīng)面向所有團(tuán)隊成員，然后在此基礎(chǔ)上逐漸細(xì)化分類。有效需求分析機(jī)制的建立，可以幫助我們認(rèn)清項目團(tuán)隊個體之間的不同的內(nèi)驅(qū)力，從而實施有針對性地激勵，達(dá)到預(yù)期的激勵效果。在需求分析過程中，應(yīng)注意堅持實事求是、互動參與、信息暢通和動態(tài)分析等基本原則。在提出項目總體目標(biāo)和相關(guān)激激勵措施后，團(tuán)隊個體首先可用SWOT 分析方法(優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅分析法)進(jìn)行需求分析，然后在項目經(jīng)理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動之間就有了激勵的空間。在對團(tuán)隊成員建立豐富靈活性激勵機(jī)制時，應(yīng)把握的原則是物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，注重精神激勵、情感和關(guān)懷激勵以及聲譽(yù)激勵等。

綜上所述，企業(yè)面對日益激烈的市場競爭，只有建立先進(jìn)、高效的管理系統(tǒng)，才能不斷提升企業(yè)的管理能力，使企業(yè)從容應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和管理創(chuàng)新，迫切要求建立完善的管理系統(tǒng)與之相適應(yīng)，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平。只有采用科學(xué)的管理方法，提高項目管理過程中人員的工作效率，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中占得先機(jī)。

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