王青山　郭東強

摘要：知識管理是當今管理科學、信息科學交叉融合的最新理論成果之一，是近年來伴隨著世界經(jīng)濟發(fā)展由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟逐步演進而興起的一種新的管理活動。而虛擬企業(yè)不同于傳統(tǒng)的實體企業(yè)，其特點是競爭優(yōu)勢來源于成員企業(yè)的互補性資源和集成功能。文章對當前虛擬企業(yè)知識管理的最新研究成果進行述評并提出了看法。

關(guān)鍵詞：虛擬企業(yè)；知識管理；研究述評

一、引言

當前，人類社會逐步進入知識經(jīng)濟時代，知識已成為最重要的生產(chǎn)性資源、產(chǎn)品價值的主要體現(xiàn)以及企業(yè)核心競爭力根本所在。而隨著競爭的日趨激烈、市場需求的多變和全球化的發(fā)展，企業(yè)單憑自己的生產(chǎn)能力及資源已無法滿足顧客的需求及保證自身的生存，越來越多的企業(yè)開始順應趨勢，選擇參與虛擬企業(yè)的方式與他方合作生產(chǎn)。

一位學者說過，由于21世紀競爭具有與以往完全不同的本質(zhì)，兩種管理的趨勢將根本改變企業(yè)創(chuàng)造可維持的競爭優(yōu)勢的途徑：知識管理和虛擬組織。因而，對虛擬企業(yè)的知識管理進行探討具有非常重要和迫切的現(xiàn)實意義。

二、虛擬企業(yè)的涵義

虛擬企業(yè)(Virtual Enterprise)一詞是1991年由美國里海(Lehigh)大學的普瑞斯(Preiss)等三位學者在一份研究報告中首次提出的。而對于虛擬企業(yè)的研究至今還處于較不成熟的階段。就關(guān)于虛擬企業(yè)的內(nèi)涵、外延及理論框架等均未形成一致的觀點。隨著信息技術(shù)和全球化的發(fā)展，企業(yè)合作的方式層出不窮。如小企業(yè)集群、企業(yè)并購、契約式企業(yè)集團、動態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造、外包、企業(yè)聯(lián)盟、企業(yè)共生等。它們與虛擬企業(yè)的關(guān)系如何?不同學者有不同說法，令人無所適從。如關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)共生這兩種方式，李琪認為這二者是虛擬企業(yè)，包國憲等則認為二者不是虛擬企業(yè)，而葉永玲則主張要具體情況具體分析。為了便于分析研究，本文結(jié)合已有相關(guān)文獻，將虛擬企業(yè)定義為：為了適應環(huán)境變化。把握市場機遇，實現(xiàn)成本及風險分擔及資源共享，由兩個或以上具有價值鏈不同環(huán)節(jié)核心能力的企業(yè)。以產(chǎn)品、服務或項目為中心，以信息與網(wǎng)絡技術(shù)為支撐，通過契約方式所構(gòu)建的一種有時限、非固定化的合作組織?？梢?，為了共同的利益，虛擬企業(yè)的每個成員只作自己專長的工作，成員間是平等合作的伙伴關(guān)系。一旦產(chǎn)品或項目周期結(jié)束，虛擬企業(yè)則自動解散或重新開始新一輪的動態(tài)組合過程。依此定義，虛擬企業(yè)主要屬于功能虛擬(或稱內(nèi)容虛擬)，單個企業(yè)只能完成部分功能，卻可以通過合作方式來擁有一個實體企業(yè)所具有的完善功能。因此，虛擬企業(yè)的發(fā)展將使實體企業(yè)趨于“小型化”，并專注培育自身的優(yōu)勢職能：組織管理方式也由傳統(tǒng)的命令式、縱向、靜態(tài)的職能管理轉(zhuǎn)向協(xié)商式的、多線程橫向、動態(tài)的項目管理。

但是，隨著網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，另一類型的虛擬企業(yè)也悄然出現(xiàn)，即形式虛擬(或稱物理虛擬)，形式虛擬是指實體企業(yè)把有形的企業(yè)組織形式放到網(wǎng)絡上運作的方式，如網(wǎng)絡銷售公司、網(wǎng)絡旅行社、網(wǎng)上銀行等，也被稱為網(wǎng)絡經(jīng)營。一般把功能虛擬企業(yè)與形式虛擬企業(yè)統(tǒng)稱為廣義的虛擬企業(yè)。而把功能虛擬企業(yè)稱為狹義的虛擬企業(yè)。本文所探討的是指狹義的虛擬企業(yè)。

三、關(guān)于虛擬企業(yè)知識管理的模式構(gòu)建

李賀等人認為，虛擬企業(yè)的知識管理由成員企業(yè)內(nèi)部的知識管理及成員企業(yè)間的網(wǎng)絡知識管理兩大部分構(gòu)成。企業(yè)內(nèi)部的知識管理流程包括知識的獲取、共享、應用及創(chuàng)新，是虛擬企業(yè)知識管理的基礎(chǔ)；企業(yè)間網(wǎng)絡知識管理流程包括知識的整合、重組、激活、轉(zhuǎn)移、評價及保護。是虛擬企業(yè)知識管理的核心。為了便于知識在虛擬企業(yè)中的交流與使用，有必要在二者之間建立一個“虛擬企業(yè)知識倉庫”，形成“成員企業(yè)內(nèi)部的知識管理一‘虛擬企業(yè)知識倉庫一網(wǎng)絡知識管理”的三層模式。陳興淋等人則對野中郁次郎(Nonaka)的SECI模型進行了擴展，提出了SECIS模型，認為虛擬企業(yè)若由N個成員構(gòu)成，就內(nèi)含有N個獨立的SECI模型。N個SECI模型在整個虛擬企業(yè)的“記憶系統(tǒng)”里一起獨立平行運行，并按需求相互進行知識的交換、轉(zhuǎn)移。但對SECIS模型具體的運行機理并未進一步作具體的研究和闡述。李志宏等人認為，在虛擬企業(yè)知識倉庫的建立過程中，應注意知識遷移的兩個特性：層次性及雙向流動性。層次性指它的建立途徑為：個人知識集一企業(yè)知識集——虛擬企業(yè)知識庫。個人知識集轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識集時，可循野中郁次郎的SECI知識轉(zhuǎn)換模式進行。在描述企業(yè)知識集如何轉(zhuǎn)化為虛擬企業(yè)知識庫時，作者使用了“知識聚變”一詞。類似于核子聚變反應，“不同來源的知識相互碰撞、疊加、延展而產(chǎn)生出新的更高價值或邊緣性知識。釋放出無限的知識創(chuàng)新能量，組織間的知識發(fā)生質(zhì)的變化”。可見，虛擬企業(yè)的知識庫并不只是各成員企業(yè)知識與信息的簡單綜合，它已經(jīng)產(chǎn)生了“共生放大”的反應。在量變的同時也發(fā)生了質(zhì)變，形成了具有創(chuàng)新性的新知識。雙向流動性是指虛擬企業(yè)的知識庫在使用過程中，內(nèi)存的整合知識會依照原路徑回流，惠澤各成員企業(yè)及員工個人。提升他們自身的知識與能力。周而復始。形成一種良性循環(huán)。促進知識的持續(xù)更新與累積。

統(tǒng)一的虛擬企業(yè)知識庫建立起來后，就該考慮如何運用，發(fā)揮其效用的問題了。齊二石等人提出了一個四層次的知識管理系統(tǒng)架構(gòu)，從最底層開始依次為數(shù)據(jù)層一功能層一應用層一表示層。數(shù)據(jù)層即已建立好的虛擬企業(yè)知識庫：功能層包括知識的各項具體管理流程，如采集：加工、整理、存儲、共享、創(chuàng)新及應用等；數(shù)據(jù)層與功能層是基于技術(shù)層面的底層。應用層則由知識和業(yè)務的具體功能模塊構(gòu)成，包括整合管理、分散決策、知識分類論壇、網(wǎng)絡培訓、信息管理、溝通協(xié)同管理等；處于最上層的表示層則是虛擬企業(yè)門戶入口。提供一個統(tǒng)一的用戶接口界面。羅國峰也提出了一個三層的系統(tǒng)架構(gòu)，分別為表示層，業(yè)務層及資源層。表示層與上述模式的表示層功能類似。業(yè)務層與上述模式的應用層類似，資源層則對應于上述模式中的數(shù)據(jù)層及功能層。并提示知識資源有結(jié)構(gòu)性與非結(jié)構(gòu)性之分，虛擬企業(yè)知識庫不僅應包括通用的關(guān)系數(shù)據(jù)庫，還應包括半結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，如文件資源庫和多媒體資源庫。

基于使用的便利性和成員企業(yè)的異地分布性，齊二石等人還提出建立的知識管理平臺應該是基于Web的。此外，為了利于隱性知識的交流與傳播，我們除了要重視虛擬網(wǎng)絡的溝通建設，還要積極創(chuàng)造讓不同企業(yè)員工共同工作、學習、生活和交流的機會。

虛擬企業(yè)知識管理平臺的建設涉及多個企業(yè)，投資較大。且生命周期相對較為短暫。通常隨項目的完成而結(jié)束。因而由誰來承擔該平臺的開發(fā)建設是一個值得關(guān)注的問題。杜娟等人認為，最佳選擇應該是由虛擬企業(yè)中的主導企業(yè)負責。原因在于建設虛擬企業(yè)知識管理平臺須花費大量的人力、物力、財力，主導企業(yè)一般實力較為雄厚，從平臺中獲利最多。也是最穩(wěn)定的一方。這樣，即使非核心成員退出虛擬企業(yè)時，也不至于對整個虛擬企業(yè)知識管理平臺

造成較大影響。筆者認為，還有另一考量，即知識管理平臺一般都可重復使用，在今后組建新的虛擬企業(yè)時往往可重新派上用場，并可不斷優(yōu)化改進，使功能更加完善強大，從這層面來理解，知識管理平臺的生命周期將會大大延長。由于主導企業(yè)能從中獲取較多的長期持續(xù)利潤，其建立和維護知識管理平臺的積極性也會較高。此外。主導企業(yè)也應在知識共享過程中起表率促進作用。如日本豐田汽車公司免費向合作成員開放其先進的經(jīng)營運作知識和知識儲備，條件是該成員也必須自愿向其他成員開放，從而有效促成知識共享的氛圍。

綜上所述，虛擬企業(yè)必須以全盤、系統(tǒng)的觀點來構(gòu)建一個以主導企業(yè)為主的知識管理平臺。該知識管理平臺應由2部分構(gòu)成，一是現(xiàn)實世界中的知識管理平臺，即人際交流網(wǎng)絡。讓成員企業(yè)員工有一起學習、交流、工作的機會，增加彼此間的了解、信任及友誼，有利于“知識溢出”及更好地合作；二是基于Web的虛擬知識管理平臺，此平臺一方面要重視以虛擬企業(yè)知識庫為主載體的編碼化顯性知識，另一方面也要重視成員企業(yè)及員工個人隱性知識溝通工具于手段的開發(fā)及使用，如知識地圖、專家黃頁、虛擬社區(qū)及網(wǎng)絡論壇等。在平臺中，員工間的交往既可是正式的，也可是非正式的。夏敬華等更一步提出，以門戶、內(nèi)容管理為代表的知識管理第一代技術(shù)只是提供了基本的知識儲備、交流和共享的環(huán)境；它應該不斷與ERP，CRM等價值鏈與供應鏈集成，由目前的“Finding”環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)椤癉o-ing”環(huán)境。成為學習和工作不可或缺的工具。

四、虛擬企業(yè)知識轉(zhuǎn)移中的問題

按照波蘭尼的理論。知識可二分為顯性知識(ExplicitKnowledge)和隱性知識(Tacit Knowledge)，顯性知識是可編碼、易于溝通的知識?？赏ㄟ^文本及數(shù)據(jù)庫等方式直觀交流；而隱性知識，則是隱于人們頭腦中，難以清晰表述的知識，往往須依靠面對面的方式進行交流。顯性知識只是冰山的一角，約占10％，隱性知識以及基于隱性知識的能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢最重要的基礎(chǔ)。

楊玉兵等人依照情感的密切程度、互動的頻密程度及相互信任程度，把交流雙方的關(guān)系劃分為“弱”聯(lián)系和“強”聯(lián)系。認為虛擬企業(yè)中的顯性知識交流。通過“弱”聯(lián)系即可實現(xiàn)。但“弱”聯(lián)系對于隱性知識的轉(zhuǎn)移所起作用非常有限。必須加強成員企業(yè)及個人間的情感交流。促進相互信任，以“強”聯(lián)系的方式才能進行隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。Savage博士則提出了一個知識回報率公式，即：知識回報率=建立在他人知識上的能力／不信任水平，該公式較為形象地說明了信任程度對知識轉(zhuǎn)移的影響程度及重要性。關(guān)系資本(即組織、個人間的信任、尊重和友誼)是知識轉(zhuǎn)移成功的基礎(chǔ)，這一觀點已成為共識?？梢?，如何建立樂于分享的虛擬企業(yè)文化及增強成員企業(yè)間的相互信任程度，已成為一個方興未艾的研究課題，許多學者紛紛從社會心理學、制約與激勵理論及博弈理論等視角進行探討。筆者認為，雖然虛擬企業(yè)是臨時組建的、是動態(tài)的。但成員企業(yè)應以建立“長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”的長遠眼光看待并珍惜彼此間的合作。不圖一時一己之私，講求公平與公正，培養(yǎng)彼此的默契感、信任感，創(chuàng)造雙贏或多贏的局面，做到“好聚好散”。當新的合作機會來臨時，才能“不聚不散”。共同再創(chuàng)輝煌。

當然，一方面，信任的缺乏可能造成“知識共享不足”，使虛擬企業(yè)面臨無法達到預設目標的績效風險：但另一方面，也要防止“知識共享過度”的傾向。否則有可能引發(fā)成員核心能力喪失及成員關(guān)系破裂的風險。在虛擬企業(yè)中，成員企業(yè)是不一定也不需要貢獻出自己的全部核心能力和資源的。成員企業(yè)首先自身應該明確哪些知識是屬于本企業(yè)獨有的核心保密知識，哪些是可以與其他成員共享的知識。而虛擬企業(yè)中也需要建立知識共享的權(quán)限契約，對于項目所涉及到的信息性知識要積極共享，而各成員企業(yè)的核心知識以及非項目所涉及的其他優(yōu)勢知識則要有效保護。

知識的吸收是要耗費時間精力成本的。知識并不是越多越好。存有厭足點，在知識超載的時代，應有目的性的選擇要學習的知識。徐和平等人認為，一個虛擬企業(yè)成員無法獲取其它成員的所有知識。應有選擇性的吸收那些能增強自身核心業(yè)務能力和創(chuàng)新能力的知識和最佳實踐經(jīng)驗。楊玉兵等人還提出了非常有意義的觀點。即虛擬企業(yè)在進行知識管理。增進內(nèi)部成員“強”聯(lián)系的同時，也要把眼光放寬至外部環(huán)境，建立廣泛的外部“弱”聯(lián)系，從而及時了解外部動態(tài)。當發(fā)現(xiàn)外部存有自己需要的知識時，可加大投入，變“弱”聯(lián)絡為“強”聯(lián)系，把相關(guān)知識吸納到虛擬企業(yè)中來。

在知識管理中，野中郁次郎的SECI知識螺旋理論，有助于人們了解知識的轉(zhuǎn)移升級過程，但不足之處在于它只闡述了個人知識與組織知識的轉(zhuǎn)移過程，卻未表明組織之間的知識是如何轉(zhuǎn)移和交換的，因而引起眾多學者對其進行揣摩、改進；SECI模型的一個基本前提是知識源于個人。這一基本觀點也遭到質(zhì)疑，Nancy Dixon認為，與傳統(tǒng)的工作方式不同?，F(xiàn)代的許多工作都是基于項目。基于團隊，一項技術(shù)或發(fā)明，都是由團隊合作完成的。并由該團隊共享該成果，很難說出誰是最初的提議者。Wenger也說過；“割裂一項創(chuàng)新，把它指派到某個人頭上。很容易起相反的作用”。筆者贊同這一觀點，并認為，在虛擬企業(yè)的環(huán)境中，情況變得更加復雜，項目團隊往往由不同成員企業(yè)的員工共同參與。新知識一經(jīng)開發(fā)，將呈一種類爆炸散發(fā)性的傳播。迅速而多方位地輻射。為各成員企業(yè)所掌握。將不再遵循“個人—團隊—組織內(nèi)部組織之間”的傳播模式，舊有的傳統(tǒng)理論將受到挑戰(zhàn)。所以。如何建立真正的虛擬企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移擴散模式也許是值得深入研究的問題。

五、知識管理在虛擬企業(yè)中的作用

首先，不能為了知識管理而知識管理，把知識管理獨立化或神圣化，捧上“神壇”是不對的。知識管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一種。必須服從并服務于企業(yè)的全局戰(zhàn)略。虛擬企業(yè)與實體企業(yè)一樣，是盈利性組織。謀求經(jīng)濟性的收益。往往是其優(yōu)先考慮目標和終極的目標。對于一些基于市場機遇而成立的、生命周期較短的虛擬企業(yè)而言更是如此。在現(xiàn)實商業(yè)社會中，知識自身提高的重要性在任何虛擬企業(yè)中都不會是排在第一位的，即使以研發(fā)為重心的產(chǎn)學聯(lián)盟與科技聯(lián)盟也不例外。虛擬企業(yè)知識管理的實質(zhì)就是要提高自己的核心競爭力，最終還是服務于經(jīng)濟目的。因而，組織中的學習要有經(jīng)濟效益意識。David和Boktin在《The MonsterUnderthe Bed》一書中說過：“最不想要的是學習型組織，應該發(fā)展學習型事業(yè)。也就是把學習、知識和利潤連成一氣?！蔽橹屹t也認為，學習本身并不是目的。知識對于企業(yè)來說是策略性資源和生產(chǎn)因素。因此，貴在運用。而不在于收集、擁有。知識具有無形性及間接作用性。如何有效發(fā)揮其作用呢?馬慧賢認為，虛擬企業(yè)的知識管理流程必須與具體項目流程有機化集成，要圍繞著項目流程而存在。并依據(jù)項目流程的規(guī)劃分解、項目運行和項目整合輸出三階段劃分，對知識管理在不同階段的側(cè)重點進行了闡釋。

其次，萬倫來等人把虛擬企業(yè)稱為學習型聯(lián)盟，就是為了強調(diào)虛擬企業(yè)成員間相互學習的重要性。認為虛擬企業(yè)如果只注重于產(chǎn)品及設備、勞動、資本等有形資產(chǎn)的合作，則只是一種處于低級階段的“生產(chǎn)聯(lián)盟”，應注重對合作伙伴的知識技能的吸收和積累。有學者實證研究表明，發(fā)達國家的企業(yè)與發(fā)展中國家的企業(yè)建立聯(lián)盟時，發(fā)展中國家的企業(yè)往往只重視學習生產(chǎn)能力，急于求成，急功近利，而忽視了創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和學習，這是發(fā)展中國家企業(yè)缺乏持續(xù)競爭力的癥結(jié)所在。筆者認為，在現(xiàn)實的商務環(huán)境中。成功的虛擬企業(yè)應該短期效益(經(jīng)濟效益)與長期效益(學習效益)并重，是生產(chǎn)聯(lián)盟和知識聯(lián)盟的最佳結(jié)合體。沒有經(jīng)濟效益意識的組織學習只能是“空中樓閣”。而“唯生產(chǎn)論”的虛擬企業(yè)則缺乏壯大發(fā)展的潛力。

再次，野中郁次郎提出的SECI知識轉(zhuǎn)化螺旋理論及由此衍生的“場”理論把企業(yè)知識轉(zhuǎn)移的環(huán)境稱為“場”，認為它是實體空間(Physical,如辦公場所)、虛擬空間(Virtual。如網(wǎng)上社區(qū))及心智空間(Mental，如共同愿景)的統(tǒng)一體。筆者認為。虛擬企業(yè)知識管理的核心。就是建設與管理一個和諧統(tǒng)一的“場”，即如何創(chuàng)建一種使人們樂于分享的虛擬企業(yè)文化(心智空間)，并通過信息溝通技術(shù)及有效組織，讓成員企業(yè)及個人在工作場所及網(wǎng)絡環(huán)境(實體空間與虛擬空間)能夠有更多的機會進行知識的共享與交流，從而提升虛擬企業(yè)整體及各成員企業(yè)個體的核心競爭力，形成“多贏”局面。并為持續(xù)或下次更高層次的合作打下堅實的基礎(chǔ)。