民族品牌是這樣被扼殺的

春　雨

1994年1月18日，天府可樂與美國百事可樂合資，共同使用天府可樂品牌。當(dāng)年的合資儀式上，一位記者當(dāng)著李培全的面將一罐“天府可樂”放入包內(nèi)，淡淡地說：“我拿一罐回去留著紀(jì)念?！睍r任天府可樂總經(jīng)理的李培全無言以對。

原經(jīng)濟日報總編輯艾豐就對天府可樂的結(jié)局作出了預(yù)言：“站在雪地里的駱駝對屋里的羊說，外面太冷，讓我把頭伸進去避避寒吧，羊同意了；過一會，駱駝又對羊說，脖子太冷，讓我一塊伸進去吧，羊又同意了；又過了一陣，駱駝又對羊說，我看這屋子能容得下我們兩個，我干脆進屋吧，羊勉強地點頭同意了。最后駱駝用它那高大的身軀，終于把羊擠到了冰天雪地。”后來的情況印證了艾豐的猜測。

“國宴飲料”倒在了通往世界名牌的路上

天府可樂公司前身是重慶“美華汽水廠”，也叫“中國汽水廠”，創(chuàng)建于炮火紛飛的1936年。解放以后經(jīng)歷公司合營，最終成為一家名為“重慶飲料廠”的全民所有制企業(yè)。

1978年，從部隊剛剛轉(zhuǎn)業(yè)下來的李培全來到這家小廠，接掌企業(yè)。年輕氣盛，加上剛好趕上十一屆三中全會，李培全決定干出一番事業(yè)來。經(jīng)過考察，他發(fā)現(xiàn)一種叫可樂的飲料只有在北京這樣的大城市的賓館和高級飯店才有賣，市場上還根本找不到。另外，他們還得到一個信息：國家醫(yī)藥總局決定投重金開發(fā)一種叫“白芍”的中藥。1980年至1981年，廠里的飲料研究所與四川中藥研究所合作，終于研發(fā)出了具有可樂風(fēng)味和口感的飲料。

“剛投放市場的時候，消費者并不認(rèn)可，覺得一股‘十滴水(一種解暑藥物的名字)的味道?！崩钆嗳f，“但是專家品嘗之后認(rèn)為：‘這就是可樂！”

1985年，某位國家領(lǐng)導(dǎo)人來重慶視察，品嘗并認(rèn)可了這種“四川可樂”。之后不久，天府可樂被定為“國宴飲料”。“這應(yīng)該是中國第一個‘國宴飲料， 被媒體譽為‘一代名飲?！崩钆嗳f。之后，天府可樂迅速占領(lǐng)了北京市場。

1988年5月，天府可樂組建成為當(dāng)年全國最大的飲料企業(yè)——中國天府可樂集團。此時，天府可樂開始走向全國。鼎盛時，天府可樂在全國有108家聯(lián)營灌裝廠，年銷量20多萬噸，利稅超7000萬元，產(chǎn)值逾3億。由于可口可樂和百事可樂初入中國時，只獲準(zhǔn)在大城市涉外賓館銷售，天府可樂的市場占有率近乎“一手遮天”。天府可樂不僅做了重慶第一塊霓虹燈廣告，還首開飲品在央視打廣告之先河?！耙淮嫞旄蓸贰泵胍粫r。當(dāng)年重慶冠以“中國”兩字的企業(yè)只有兩家：一是嘉陵摩托，二是天府可樂。不夸張地說，許多國人生平喝到的第一瓶可樂就是天府可樂。

1990年，天府可樂在莫斯科建立了第一個灌裝廠，產(chǎn)品供不應(yīng)求。同時，日本風(fēng)間株式會社主動代理，在美國世貿(mào)大廈設(shè)立公司，專銷天府可樂。中國產(chǎn)可樂一舉打入可樂型飲料的鼻祖國美國市場……

“當(dāng)年，天府可樂一代國產(chǎn)世界名牌的雛形已呼之欲出，與世界名牌只有一步之遙?！闭f起當(dāng)年天府可樂的輝煌，李培全唏噓不已、悲愴悵然， “可是，這種輝煌沒有持續(xù)多久，天府可樂倒在了通往世界名牌的路上。”

“出嫁”內(nèi)憂外困中的選擇

20世紀(jì)90年代初，利用外資改造本土飲料企業(yè)，成為潮流。跨國飲料公司大舉進攻中國飲料市場，享受著“超國民待遇”。中國的八大國有飲料企業(yè)處于下風(fēng)：在稅收上，他們合資的企業(yè)享受著“免二減三”的待遇，五年后，所得稅率只有國有企業(yè)的一半甚至更少；在資金上，合資企業(yè)實力本就雄厚，可國有企業(yè)只有靠銀行，在那緊縮銀根的年代，國有企業(yè)只能在生存線上掙扎，更談不上發(fā)展；在經(jīng)營環(huán)境上，合資企業(yè)寬松自在，國有企業(yè)沒有自主權(quán)，比如合資企業(yè)的送貨車上打著廣告滿街跑，國有企業(yè)卻不準(zhǔn)，被城管部門視為影響市容……

如此不平等的市場競爭，合資企業(yè)與國有企業(yè)的競爭猶如拳擊臺上一方被捆住雙手，另一方則自由出擊，豈能不輸？結(jié)果是，國內(nèi)八大民族品牌中的七個先后被裝進外方控股的合資公司，上演了“水淹七軍”的悲劇。

此時，天府可樂這樣一家規(guī)模急劇擴張的老國企，在外表風(fēng)光下，管理、資金、人才等方面難免捉襟見肘、憂患重重，集團經(jīng)濟效益迅速下降。在主管部門的安排下，天府可樂被動地接受了大批問題國企的員工，人員迅速膨脹到1100多人，管理混亂、人浮于事、資金緊張……

早在1991年，可口可樂就開始了與天府可樂不懈的“求婚”。時任總經(jīng)理的李培全“左推右擋”，面對世界飲品巨鱷的覬覦毫不畏縮?？煽诳蓸窔鈩荼迫耍汉腺Y，只生產(chǎn)可口可樂；不過同意另外設(shè)廠生產(chǎn)天府可樂?？煽诳蓸愤@是出點資金買市場，天府拒絕了這種“霸道”的合作條件。

就在這個時候，百事可樂帶來了遠(yuǎn)比可口可樂優(yōu)惠的合資條件，最重要的一條就是保證扶持天府可樂。百事國際集團總裁詹姆斯親自承諾：“中國為我們提供了龐大的機會，而我們則致力協(xié)助中國發(fā)展本地軟飲料業(yè)。在互惠互利的基礎(chǔ)上，將會貢獻我們的商業(yè)知識及專業(yè)技術(shù)，協(xié)助中國軟飲料迅速發(fā)展?！?/p>

天府集團也許覺得“嫁給”承諾扶持、發(fā)展民族品牌的百事可樂已經(jīng)是不幸中的萬幸了。甚至私底下，認(rèn)為自己取得了“以夷制夷”的階段性勝利。

1994年，雙方合資組建了“重慶百事天府飲料公司”。雙方簽訂的合同中說明合資目的是“生產(chǎn)天府可樂飲料產(chǎn)品和濃縮液”，并“獲得滿意的經(jīng)濟效益”。 百事投資1070萬美元，天府將廠房、設(shè)備、技術(shù)配方、品牌等全部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)折價730萬美元悉數(shù)投入合資公司，其中，“天府可樂”商標(biāo)只獲得區(qū)區(qū)350萬元的估值。百事方面從原天府1100多名工人中精挑細(xì)選了430名職工進入合資公司，天府則接管“挑剩下”的近700多名職工及六七千萬債務(wù)。

曲曲1000萬美元，百事可樂不過拔了根毫毛，天府可樂卻奮不顧身全情投入……

噩夢 民族品牌漸消亡

通過與天府可樂合資，百事可樂得以在中國西南碳酸飲料市場站穩(wěn)腳跟，并最終形成逆轉(zhuǎn)之勢。中方甘愿承擔(dān)那么大的包袱，接受并不公平的合資條件，無非是希望合資企業(yè)日進斗金，并幻想，自己分到的“金子”養(yǎng)700多職工和支付6000多萬元債務(wù)的本利綽綽有余。

然而，事實證明，天府可樂太天真！事實是，合資公司經(jīng)營連年虧損，中方不僅未得分文，還背上了近3000萬元的虧損。

照理說，合資頭幾年，天府可樂是主打產(chǎn)品。由于濃縮液是自己生產(chǎn)的，兌上自來水也就兩毛多一瓶，市場價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于此成本，怎么可能虧損？

事實上，百事方面對天府可樂的“遺產(chǎn)”進行了另外一種管理：對合資持保留意見的李培全黯然離去，其職位由鄒振黃接替；鄒振黃等一大批原天府可樂管理人員也被逐漸“剝離”，逐步減產(chǎn)天府可樂、拋棄原配方、廢棄紅底白字的外觀品牌形象……合資后，通往江北機場的高速路上隔不遠(yuǎn)就有一塊百事的廣告牌，沒有天府的。

1994年，即合資第一年，由于協(xié)議限定“不能在天府可樂集團生產(chǎn)百事可樂”，百事通過委托其他工廠代加工百事可樂，進入了川渝市場。當(dāng)年，天府可樂的銷售額占合資公司的75%，符合“天府可樂比例大于50%”的條款。但第二年，百事獲準(zhǔn)生產(chǎn)百事可樂，天府可樂的銷售比例就下降到了51%。到了第三年，這一比例變成了微不足道的23%。2006年，中方對合資公司完全失控，天府可樂的銷售比例降到了令人難以置信的0.5%！

面對外界和中方質(zhì)疑，百事方面稱自己是“以市場經(jīng)濟為導(dǎo)向”。

天府投入的不僅是生產(chǎn)性資產(chǎn)，還有價值無法估量的兩筆財富。一是遍布全國各地的聯(lián)營廠，二是天府覆蓋全中國版圖的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道。前者對百事快速、低成本布局全中國功不可沒，后者直到今天對飲料企業(yè)仍是至關(guān)重要的合脈?！爸?，市場上幾乎沒有‘兩樂的蹤影。正是在雙方合資后，百事可樂不僅讓自己的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了市場，并且，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已變相吃掉了‘天府。 這個過程，可謂部署周密?！?李培全說，“剝離、減產(chǎn)、廢棄，百事可樂管理天府可樂的三招式?！逗腺Y協(xié)議》沒有涉及天府可樂配方的轉(zhuǎn)讓，從這一點可以看出，百事可樂當(dāng)初并無做好天府可樂的誠意?！?/p>

天真的國人把合資比做聯(lián)姻，認(rèn)為外方的資金技術(shù)管理將會把企業(yè)迅速做大。其實，外商只是“拔了一根毫毛”，我們卻是全身心地投入。更可悲的是，外方并不是用這一根毫毛來和我們過日子的，而是將它化為利劍切斷我們所有的筋骨、脈絡(luò)！

2006年，連續(xù)12年的巨額虧損，使得合資公司天府方面不僅沒有拿到分文分紅，還背負(fù)了近3000萬元虧損債務(wù)。適逢調(diào)整轉(zhuǎn)型的重慶輕工控股集團面臨行業(yè)性資金緊缺，重慶天府終于忍痛將剩余股份作價1.3億人民幣，賣給了百事可樂?！耙稽c品牌的意識都沒有！”對于出讓股權(quán)的事情，李培全既氣憤又覺得惋惜，“這其實是一個要回品牌的極好機會?！?/p>

如今，在位于重慶南岸區(qū)的天府可樂集團廠區(qū)，雖然公司的名字仍然為“天府可樂集團”，但這里除了一幢辦公樓、20來名員工以外，已不見“天府可樂”的生產(chǎn)。李培全發(fā)出了這樣的感嘆：“百事”吃掉“天府”的過程與“駱駝和羊”的故事多么相似！這不能不使國人有一種上當(dāng)受騙的痛感。百事中國當(dāng)初許諾幫助發(fā)展國產(chǎn)品牌飲料，不過是在國人面前表示的一種姿態(tài)?！八抉R昭之心路人皆知”，承諾變成了一句空話，幫助變成了扼殺。

天府可樂，這個真正的、地道的民族品牌沒有被侵略者的飛機大炮摧毀，卻于創(chuàng)建70多年后，扼死于跨國公司之手?？梢哉f，與百事可樂合資，它做的不是“1+1”而是“1-1”。有趣的是，雖然百事稱其在中國已虧本了20年，但百事依然對中國市場“情有獨鐘”，決定加大在華投資：未來4年將在中國投資10億美元。

十幾年前，國人尚且難以從維護產(chǎn)業(yè)安全、反壟斷的角度審視外資并購、合作?；蛟S，今天應(yīng)該覺醒了！

追討品牌，回天有力否？

一次與百事可樂的合資，演變成了一曲天府悲歌。伴隨著可口可樂收購匯源果汁事件，中國民族品牌意識面臨一次大覺醒——塵封多年的天府可樂品牌再次進入公眾視野。

2008年11月底，天府委托律師遞交的《關(guān)于商洽歸還中國天府可樂集團公司“天府”商標(biāo)的第6次函》又被拒之門外。

12月5日，年過七旬的李陪全代表天府可樂不得不親自從重慶趕赴上海百事集團中國總部充當(dāng)“郵遞員”。

“中國天府不僅應(yīng)該無償要回品牌，還應(yīng)該向百事（中國）索賠1億元?！崩钆嗳J(rèn)為，“百事（中國）方面用假冒的天府可樂欺騙消費者，至今還在繼續(xù)構(gòu)成著對無形資產(chǎn)投入之附加條件的違約，并對中方的無形資產(chǎn)權(quán)益構(gòu)成持續(xù)損害?！?/p>

天府可樂7次向百事（中國）發(fā)函終于換來回復(fù)。百事方面稱，與天府糾紛已經(jīng)委托北京金杜律師事務(wù)所。世界500強與中國最牛的律師所結(jié)盟，已做好在法庭上迎頭痛擊天府集團最后一搏的準(zhǔn)備。一名天府集團下崗工人半年的生活費還不夠支付一位知名律師一小時的費用。能否打贏這場跨越14年的舊案，著實讓人捏著一把汗。

“我們的實質(zhì)性訴求已經(jīng)完全體現(xiàn)在了標(biāo)題之中。我們沒有提出任何索賠要求，只是想要回當(dāng)初作價350萬元，被百事擱置十載、被國人淡忘的‘天府品牌。出現(xiàn)最理想的結(jié)果：百事無嘗奉還天府品牌、籌措一筆資金、由宗慶后這個級別的企業(yè)家操盤……難道會對兩樂的一統(tǒng)天下構(gòu)成危脅？”李培全神情凝重，“我們顯然已經(jīng)錯過最佳的追討時間點。”

“雖然已經(jīng)錯過了回購的最佳時期，但是我還是有信心要回品牌的！”在陰暗的會議室內(nèi)，天府可樂現(xiàn)任總經(jīng)理錢黃很堅定，不知是他安撫早已失去信心的老職工，還是給自己打氣。毫無疑問，2009年是天府可樂很難過的一年！

利用中國在早期合資潮中的幼稚和對跨國公司的盲目崇拜，誘使中方掉入合資陷阱，通過合資獲得合法進入中國市場的“許可證”，進而掌控市場定價權(quán)。執(zhí)行中將宣稱的“雙贏”變成“單贏”，最后上演過河拆橋。這樣一家在中國留下“一地雞毛”的跨國公司卻被戴上“最具中國心的跨國公司”、“2007跨國公司社會責(zé)任年度大獎” 、“最佳企業(yè)公眾形象”等桂冠。（編輯/秋實）