王偉道　侯　敏

摘 要：隨著中國電信業(yè)重組完成，中國電信業(yè)的格局能否有所改變廣為關(guān)注。本文討論了中國電信業(yè)的傳統(tǒng)考核評價體系，分析了基于平衡記分卡的考核評價體系，旨在引起電信運(yùn)營商管理層對平衡記分卡戰(zhàn)略的重視，盡快實(shí)施平衡記分卡考核評價體系。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡 電信業(yè) 應(yīng)用思考

隨著中國電信業(yè)重組完成，三大“新的”競爭對手(中國移動、中國電信、中國聯(lián)通)將面臨全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，是強(qiáng)者恒強(qiáng)還是弱者變強(qiáng)，除了受外部經(jīng)營環(huán)境及國家管制政策影響外，主要還得靠各運(yùn)營商通過完善自身管理、改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，選擇適合自身的平衡記分卡戰(zhàn)略，合理評價自身核心競爭力，確定科學(xué)高效的業(yè)績評價系統(tǒng)，并持之以恒地持續(xù)執(zhí)行，從而確保自身在新形勢下立于不敗之地。

一、當(dāng)前中國電信業(yè)的傳統(tǒng)考核評價體系

業(yè)績評價系統(tǒng)在確定企業(yè)戰(zhàn)略、評估企業(yè)目標(biāo)的完成情況和考核管理人員付酬方面起著關(guān)鍵作用?，F(xiàn)在國內(nèi)電信企業(yè)基本還是基于上級公司下達(dá)的統(tǒng)一的側(cè)重經(jīng)營業(yè)績導(dǎo)向的短期考核指標(biāo)。這樣的考核指標(biāo)體系一方面被人為分割成按各個部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)往往缺乏必要的溝通和聯(lián)系；另一方面，統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系較少顧及地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)布局差異帶來的市場需求差異，企業(yè)可能無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無法反映出來或反映偏差較大，例如客戶滿意度，員工素質(zhì)，企業(yè)持續(xù)運(yùn)營效率等等。再就是目前考核指標(biāo)更加重視短期效果，往往集中考核企業(yè)季度、年度業(yè)績指標(biāo)，對影響企業(yè)長期發(fā)展的業(yè)績指標(biāo)不涉及或涉及較少?？梢?，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求變化及時動態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。

二、基于平衡記分卡的考核評價體系

為全面評價電信企業(yè)的核心競爭力，最好的方法之一就是引入平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)的管理方法。平衡記分卡是通過對財(cái)務(wù)層面(Financial)，客戶層面(Customer)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面(Internal Process)，學(xué)習(xí)與成長層面(Learning & Growth)等四個主要層面的考核全面評價企業(yè)的運(yùn)營。在一定程度上克服了傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績考核和管理控制系統(tǒng)不能全面反映企業(yè)整體運(yùn)營狀況的弊端。

（一）財(cái)務(wù)(Financial)層面

財(cái)務(wù)層面反映了企業(yè)在財(cái)務(wù)健康水平方面的情況。它包括了收入，成本，利潤，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負(fù)債等多個方面的關(guān)鍵指標(biāo)，通常與獲利能力有關(guān)，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容都很相似。事實(shí)上，企業(yè)一直都把財(cái)務(wù)指標(biāo)放在一個重要的位置上。對于電信企業(yè)來說，關(guān)注不同產(chǎn)品或服務(wù)給企業(yè)帶來的收益，象重組后的中國聯(lián)通應(yīng)關(guān)注固定電話（包括無線市話小靈通）、寬帶、GSM移動手機(jī)業(yè)務(wù)及各類增值業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來的收益。關(guān)注不同產(chǎn)品或服務(wù)引發(fā)的任何一筆支出帶來的回報，是財(cái)務(wù)層面的重要內(nèi)容。同時電信企業(yè)除了希望通過收入增長、成本降低、生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用等手段來增加利潤外，也非常關(guān)心其利潤的風(fēng)險和可變性。只要風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略上的重要性，企業(yè)就應(yīng)把具體的風(fēng)險管理目標(biāo)納入到財(cái)務(wù)層面。

（二）客戶(Customer)層面

客戶層面反映了企業(yè)在獲取客戶，保留客戶和提升客戶價值方面的能力。平衡記分卡最大的長處之一就是評價客戶層面對于財(cái)務(wù)層面的重大影響。

對于電信企業(yè)來說，客戶層面不是一個簡單空洞的“提高客戶滿意度”所能覆蓋的。目前各電信運(yùn)營商都高度關(guān)注客戶滿意度指標(biāo)，主要通過雇傭咨詢服務(wù)公司進(jìn)行神秘客戶暗訪或撥測進(jìn)行確定并提出改進(jìn)建議，但就效果來看并不理想，即便是個別年度測試客戶滿意度分?jǐn)?shù)較高，也不能完全確定就是客戶滿意度真正高，往往存在年年客戶滿意度分?jǐn)?shù)在提高，客戶實(shí)際仍然年年不滿意的問題,再進(jìn)一步分析，即便客戶滿意度真正提高了，也不一定真正改善公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)。“提高客戶滿意度”必須進(jìn)行市場細(xì)分，并和財(cái)務(wù)層面進(jìn)行銜接。

電信企業(yè)提高客戶滿意度最終是為了提高客戶的忠誠度從而提高自身的盈利能力，所以，任何提高客戶滿意度的行為都需要考慮成本和回報，從而決定行為的可行性。當(dāng)電信企業(yè)要進(jìn)行一項(xiàng)“提高客戶滿意度”的行為，首先要計(jì)算，這一行為可以獲得多少額外的客戶，保留多少本來會流失的客戶，對穩(wěn)定的客戶會提高多少收益等等，再和行為本身的成本相比，“提高客戶滿意度”的行為所帶來的回報，就非常明確了。當(dāng)然，有時候回報不一定是直接的，例如市場份額的顯著擴(kuò)大，這時回報的評價會更復(fù)雜一些。部分先進(jìn)的國外電信運(yùn)營商對于公眾用戶的服務(wù)未必很好，但盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)的電信運(yùn)營商，主要是因?yàn)樗麄冊诩?xì)分市場的基礎(chǔ)上評估了行為的回報和成本之后，自然的把“提高客戶滿意度”的目標(biāo)優(yōu)先定位在少數(shù)高端客戶身上。另外，“客戶滿意度”是一個相對指標(biāo)，它應(yīng)該是與競爭對手的滿意指標(biāo)比較之后的結(jié)果。而且，在使用時還要與其它指標(biāo)結(jié)合在一起綜合分析。例如，雖然客戶滿意度很低，但是客戶轉(zhuǎn)移成本非常高，那么客戶滿意度對客戶流失率的影響一樣會很小?；谏鲜龇治觯F(xiàn)在國內(nèi)電信企業(yè)要求的“提高客戶滿意度”，其實(shí)并沒有真正為提高企業(yè)盈利能力服務(wù)。利用平衡計(jì)分卡以后，電信企業(yè)就能洞察客戶方向的指標(biāo)對財(cái)務(wù)層面帶來的影響，能夠把客戶滿意度和客戶獲利率緊密結(jié)合在一起考慮。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面(Internal Process)

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面反映了企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營的資源和效率。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程直接影響到客戶層面的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而間接影響財(cái)務(wù)層面。

電信企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的考核包括內(nèi)部運(yùn)營效率，部門協(xié)調(diào)能力，新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)能力，網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)能力等多個方面。對于目前國內(nèi)的電信企業(yè)來說，一方面缺乏對內(nèi)部運(yùn)營效率，部門協(xié)調(diào)能力和新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)能力的客觀評價；另一方面，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)的相關(guān)指標(biāo)又人為地孤立于財(cái)務(wù)層面與客戶層面的各個指標(biāo)。當(dāng)面對綜合性的決策支持問題時，如“網(wǎng)絡(luò)利用率提高10%或網(wǎng)絡(luò)障礙率下降5%，會給客戶滿意度和收入帶來什么影響？”，就難以回答。網(wǎng)絡(luò)資源是電信企業(yè)最寶貴的財(cái)富之一，而網(wǎng)絡(luò)資源的投資也是永無止境的。任何對于網(wǎng)絡(luò)資源的投資和維護(hù)調(diào)整，都應(yīng)該堅(jiān)持從成本與回報的角度分析，實(shí)行投資前評估后評價制度，從而使網(wǎng)絡(luò)資源給企業(yè)創(chuàng)造的收益最大化。因此，電信企業(yè)應(yīng)該建立自己獨(dú)特的創(chuàng)造客戶價值和產(chǎn)生財(cái)務(wù)結(jié)果的流程，構(gòu)筑適合自身的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈。

（四）、學(xué)習(xí)與成長層面(Learning & Growth)

學(xué)習(xí)與成長層面反映了企業(yè)在最根本層次上發(fā)展動力方面的成績，為其他三個層面宏大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架，是其他三個層面獲得卓越成果的驅(qū)動因素。

學(xué)習(xí)與成長層面包括的內(nèi)容有員工的素質(zhì)、員工滿意度、客戶信息的準(zhǔn)確度等等。應(yīng)該看到，這個層面指標(biāo)的改善，對于企業(yè)財(cái)務(wù)層面的影響，是非常間接和緩慢的。而使這個層面指標(biāo)改善的過程，也是四個層面中最漫長的。但是，對于強(qiáng)調(diào)“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)來說，這個層面的重要性，也是不言而喻的。需要指出的是，對于這個層面上的重要內(nèi)容之一：客戶信息準(zhǔn)確度，國內(nèi)的很多電信企業(yè)甚至基本沒有認(rèn)識到。任何提高客戶滿意度的行動，所謂的一對一的客戶服務(wù)，都是建立在完整和準(zhǔn)確的客戶信息資料的收集基礎(chǔ)上的。而目前中國各電信企業(yè)，包括重組后的三大競爭對手，客戶信息數(shù)據(jù)庫中的信息還存在短視，很少有人真正關(guān)心解決這些問題。

平衡記分卡通過展示以上四個層面上的關(guān)鍵指標(biāo)和指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，完整的評價企業(yè)的核心競爭力。進(jìn)而找出制約企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。財(cái)務(wù)層面上的重要目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)收益最大化。實(shí)現(xiàn)收益最大化的手段之一就是最小化客戶流失。那么客戶層面上的目標(biāo)就直接影響到了財(cái)務(wù)層面上的重要目標(biāo)。最小化客戶流失的兩個重要手段，一個是通過捆綁銷售綁定客戶，提高客戶的流失成本；另一個是改進(jìn)客戶服務(wù)，提高客戶的滿意度。這兩個客戶層面上的目標(biāo)又是受內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)制約的。新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)能力，直接決定了企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的種類和范圍，也就決定了捆綁銷售機(jī)會的多少。而通過提高內(nèi)部業(yè)務(wù)流程效率，縮短客戶要求的響應(yīng)時間，可以視為改進(jìn)客戶服務(wù)的一個方面，提高客戶的滿意度。最終，人員的技能、知識與組織職責(zé)的劃分，一方面影響到新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)能力，另一方面也決定了企業(yè)能夠以多快的速度響應(yīng)客戶的要求。這些因素都是層層相互影響的。

三、結(jié)語

應(yīng)該看到，在電信領(lǐng)域新形勢下，中國電信運(yùn)營商將面臨全新的發(fā)展機(jī)遇和三方博弈的新挑戰(zhàn)，三大競爭對手均會在移動市場、寬帶市場中尋求自己的地位，因此競爭將會進(jìn)一步激化。為了充分利用最佳機(jī)會并避免最嚴(yán)峻的風(fēng)險，中國電信運(yùn)營商有必要堅(jiān)持實(shí)施平衡記分卡戰(zhàn)略，并有效借鑒國外類似成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)在新環(huán)境下的持續(xù)繁榮?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

1.羅伯特.卡普蘭大衛(wèi).諾頓平衡記分卡－化戰(zhàn)略為行動廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2004年6月。

作者簡介：

王偉道，男，1973.6－，管理學(xué)碩士，經(jīng)濟(jì)師、國際注冊內(nèi)部審計(jì)師（CIA），中國聯(lián)通萊蕪市分公司會計(jì)師；

侯敏，山東省萊蕪市財(cái)政局。