黃文虎

21世紀以來，隨著國際化步伐的不斷加快，不同國別、不同文化背景的職業(yè)人士走到一起并組建一支高效的跨文化團隊已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢，以創(chuàng)新實效為特點的IT行業(yè)也不例外。在中國，改革開放已經(jīng)深刻地印證了這一發(fā)展趨勢。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2008年底，國際上已有400多家大型跨國公司在華投資，直接參與國內(nèi)市場的競爭。我們不僅在街頭巷尾見到很多外國人的蹤影，而且在工作場所與其成為同事，跨文化團隊的構(gòu)建已成為中國IT行業(yè)普遍面臨的現(xiàn)狀。誠然，跨文化團隊剛好處于思維交鋒的浪尖，思維的火花或許能給IT業(yè)帶來豐厚的禮物，但如果溝通不慎，也可能給企業(yè)或員工帶來無盡的煩惱。解決的關(guān)鍵還在于如何從不同的角度處理好跨文化團隊中的員工溝通。

跨文化團隊的定義及類型

來自不同文化背景的人在一起工作時，就組成了跨文化團隊。文化背景的劃分向來是一個很難定義的課題，相對于人們主觀上的文化歸屬判斷，荷蘭著名管理學家、心理學家霍夫斯坦德（Geert Hofstede）的文化維度理論顯得更加具有說服力。他通過對IBM公司位于全球的200多家下屬公司的11萬名員工展開的問卷調(diào)查，將文化劃分為個人主義對集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、男性主義對女性主義、長短期取向等五個維度，并對不同國家文化特征在坐標刻度上進行了相關(guān)的定位。

結(jié)合目前的發(fā)展形勢，我們可以將跨文化團隊分為以下幾種基本類型：一種是象征性文化團隊（Token Group），指的是一個團隊中，只有一兩個隊員來自不同的文化，其他隊員則全部來自同一種文化。第二種是雙文化團隊（Bi-cultural Group），指的是一個團隊的成員基本來自兩種文化，而且來自不同文化的人員數(shù)量相當。第三種是多文化團隊（Multicultural Group），指的是一個團隊中，幾乎每個成員都來自不同文化，這種類型的團隊在美國企業(yè)或跨國企業(yè)中比較常見。

在中國的IT產(chǎn)業(yè)中，由于企業(yè)規(guī)模及運作模式的不同，三種情況均存在，并尤以多文化團隊見長。在所有的跨文化團隊當中，跨文化團隊企業(yè)追求的目標相對于其他形式的團隊，更強調(diào)組織的整體效應(yīng)，更追求創(chuàng)新、高效、整合和冒險精神，更崇尚高效率地解決問題，更重視在計劃的時間內(nèi)達到客戶要求的標準。因此，高效的跨文化團隊是企業(yè)的追求，對企業(yè)尤其是跨國IT企業(yè)的健康運行發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

跨文化團隊中的文化沖突及整合

由于來自不同文化，員工所持的不同的思維方式、價值觀、生活方式及其他一些行為特征會明顯地影響到他們的心理狀態(tài)。以TCL集團跨國并購過程中出現(xiàn)的“離職風波”為例，2004年，阿爾卡特手機被TCL收購時，就陸續(xù)有阿方人員離職，到了2004年底和2005年初，情況更為嚴重。從表面看來，其原因是由于文化沖突及整合的問題遲遲沒有得到解決，導致TCL集團出現(xiàn)年度虧損，但如果深究起來，我們不難發(fā)現(xiàn)，由于中外員工在跨文化團隊構(gòu)建過程中出現(xiàn)的失誤，以及由此帶來的心理沖突未能完滿解決，才導致了這一后果，這是文化沖突背景下的心理因素影響企業(yè)團隊績效的一個鮮明例證。

一般而言，跨文化團隊中的心理沖突主要表現(xiàn)出三個方面的特征：一是復雜性，由于受到外界環(huán)境的影響，多數(shù)時候人的心理具有的復雜性使心理沖突同樣帶上了神秘的色彩；二是內(nèi)在性，跨文化團隊中的心理沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進行，其結(jié)果是人們在不知不覺中發(fā)生著變化，但是這種變化需要通過較長的時間才能表現(xiàn)出來，具有明顯的內(nèi)在性；三是交融性，心理沖突的過程，實際上也是跨文化交融的過程。在沖突過程中，不同文化的交接點或共同點會暴露出來，這實際上也是一種文化帶來的心理融合。

IT企業(yè)團隊文化中的問題剖析

要達到企業(yè)追求的高效跨文化團隊的目標，就需要一種良好的團隊協(xié)作形式。它的形成，亟需從企業(yè)管理者的角度去加以考慮，使得管理更具人性化，建設(shè)出一種良性的團隊文化，以給不同文化背景的員工較強的歸屬感和前進的動力。以IT企業(yè)為例，團隊文化可能存在以下問題：

員工文化優(yōu)越感問題。不同文化之間的好壞其實是無從比較的，客觀地講，都是存在優(yōu)點和缺點的，簡單的價值上的優(yōu)劣判斷會帶來很多負面問題。比如在IT產(chǎn)業(yè)中，尤其需要具有較高英文素養(yǎng)的員工，這也是一個極為現(xiàn)實的問題，這就使得以英文為母語或者英文嫻熟的職業(yè)人士有一種心態(tài)上的優(yōu)越感，但語言作為文化的一個較小的構(gòu)成因子，是無法上升到整個文化層面上并起決定作用的。有些員工認為自己的文化背景優(yōu)于其他員工，持有這種觀點的團隊成員無法與其他成員達成一致，而且也容易造成彼此的反感，使團隊中的工作開展起來很困難，因而，這樣的團隊就難有很高的績效成績。

缺乏有效溝通的問題。溝通是人際或群體間交流和傳遞信息的過程，但是許多溝通障礙造成了溝通難度加大、溝通產(chǎn)生誤會，甚至演變?yōu)槲幕瘺_突。不同國家、地區(qū)的生活習慣有著很大的區(qū)別，不同的價值觀念也會導致溝通失效。生活在不同國家的人有著不同的價值觀念，即使是生活在同一個國家的人，所處時代不同，也會有著不同的價值觀念。而人的行為是受價值觀念影響的。因此，人的行為也存在著不同的表現(xiàn)，由于價值觀念的不同，導致團隊成員在行為上難以相互理解，對團隊的績效同樣有所影響。如西方員工對不滿意的地方一般直截了當?shù)刂赋鰜?，而東方員工的表達方式比較含蓄，一般不直接發(fā)表意見，這就是價值觀念導致的行為方式的不同所造成的沖突。

不同文化管理方式的差異問題。由于不同的文化和生活習慣的影響，使不同文化的員工逐漸形成了不同的管理方式。比如，西方管理體制過多強調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，而這種管理方式往往讓東方員工感到缺乏靈活性和人情味；而東方式的中庸、宏觀、整體、含蓄的管理方法，則會使西方員工感覺無所適從，甚至無法領(lǐng)會中方領(lǐng)導的意思，或?qū)Υ吮憩F(xiàn)出不解和茫然。

構(gòu)建良好的企業(yè)溝通環(huán)境

意識到上述問題，就需要企業(yè)創(chuàng)造一個良好的溝通環(huán)境，著力降低由沖突可能引發(fā)的效能下降問題，從某種程度上說，這種方式對于相同文化背景下的員工心理溝通也是適用的。

首先，管理者需要識別文化差異，意識到可能出現(xiàn)的問題。比如，在計算機產(chǎn)業(yè)中涉及到程序編程的環(huán)節(jié)時，中外員工可能會提出不同的設(shè)計方案，或者對彼此設(shè)計的程序表示不滿，這就需要營造一種和諧的工作氛圍，給中外員工創(chuàng)造一個交融的心理環(huán)境，以便于和諧地商討一個最佳的方案，降低由于沖突帶來的損耗。

其次，員工需要尊重彼此的文化。因為每一種文化關(guān)于價值判斷的標準在其文化體系的范圍內(nèi)，都有其存在的某種合理性，任何一種價值標準不存在比其他標準優(yōu)越也不存在落后的問題，它們都是獨特的。跨文化團隊中的員工必須提高對其他員工文化的包容精神，要學會尊重文化差異，相互尊重、相互理解。同時，團隊應(yīng)該在尊重的基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘和識別不同文化間的差異，對文化差異的認識要從淺入深，掌握沖突的根本所在。一位跨國公司的美國經(jīng)理說得直截了當：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準備接受你將面對的另一種觀念?！?/p>

再次，加強團隊溝通交流，鼓勵員工自主學習。IT產(chǎn)業(yè)是一個極具競爭性的行業(yè)，對于員工的身心素質(zhì)有很高的要求。以往的資料表明，抑郁、焦慮、心理疲勞已經(jīng)成為IT人心理特征的幾大表現(xiàn)，這就需要有一定的場所和時間來加強團隊成員的溝通——求同存異、相互理解、經(jīng)常溝通交流，特別是對一些不同的觀點與行為，成員彼此應(yīng)從文化差異與思維差異的角度作一些分析，這樣才能消除誤解、避免沖突、達成諒解、相互理解，最后才能建立適合本企業(yè)團隊的管理理念、思維方式、工作方式、交流方式的合作原則。同時，企業(yè)也需要鼓勵員工主動學習其他文化，自主地分析其他文化的精髓，真正了解文化差異，使員工相互理解，相互幫助，使沖突降到最低程度。

最后，借助各種形式的跨文化培訓和交流機會幫助團隊形成共同的價值體系?？缥幕嘤柺歉聠T工知識體系、改變員工思維系統(tǒng)，對員工進行再教育的重要途徑。通過培訓，可以使受訓者深刻認識并理解到不同文化之間存在的客觀差異，能夠主動、有意識地從文化差異的角度來理解問題。通過培訓，還可以使受訓者更好地認識、理解自身文化和其他文化的發(fā)展、變化、優(yōu)勢和不足，能夠主動地吸收異類文化中使用價值高的文化特質(zhì)為我所用，提高自己的管理水平。通過培訓，還可以使受訓者掌握不同的背景知識，掌握與人打交道的技巧，改變態(tài)度和偏見。團隊在進行跨文化培訓后會有更強的凝聚力，使團隊成員朝著同一個目標努力工作。

有了一致的企業(yè)文化，有了較為一致的價值評判標準，就更能夠充分調(diào)動各成員的積極性和主動性，并在大的企業(yè)使命和價值觀的背景下，進行員工之間的溝通和管理。這種使命和價值觀體系需要與本土文化相融合，結(jié)合團隊成員文化上的差異，充分思考其背后的心理特征，采取切實措施凝聚企業(yè)團隊全體員工的力量，為持續(xù)走在高科技高效能的前沿打下堅實的基礎(chǔ)。