何 芳

[摘 要] 本文以X公司為對(duì)象重點(diǎn)研究了該企業(yè)的文化沖突管理。X公司是一個(gè)跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的合資企業(yè),它與集團(tuán)公司在合作過程中也不可避免地出現(xiàn)了文化沖突,并誘發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的種種矛盾,導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、生產(chǎn)增長(zhǎng)方式、員工行為方式等活動(dòng)均受到影響。

[關(guān)鍵詞] 文化沖突管理 融合模式 研究

X公司于1994年與某集團(tuán)共同出資組建成一家專業(yè)化生產(chǎn)柴油汽車高壓噴油泵總成、鋁鑄件、出口件的中外合資企業(yè),其中某集團(tuán)控股60%。X公司作為一個(gè)跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的合資企業(yè),與某集團(tuán)在合作過程中也不可避免地出現(xiàn)了文化沖突,并誘發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的種種矛盾,那么X公司如何在多元文化條件下實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),克服異質(zhì)文化的沖突,設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理體制;如何正確認(rèn)識(shí)中外雙方的文化差異,搞好不同文化的融合,消除了管理沖突?又是如何正確吸收、融合、提煉國(guó)外先進(jìn)管理理念和管理方法,使之變成內(nèi)生的活力?

一、文化沖突產(chǎn)生的原因分析

本文采用訪談和實(shí)地考察的形式對(duì)X公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀作了調(diào)查和評(píng)議,根據(jù)調(diào)查結(jié)果,認(rèn)為X公司企業(yè)文化積淀了原國(guó)有企業(yè)的優(yōu)質(zhì)、健康的文化元素:如艱苦奮斗、忠誠(chéng)企業(yè)、愛崗敬業(yè)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等等,但同時(shí)保守、消極的文化元素:如國(guó)企情結(jié)、壟斷思維、封閉意識(shí)、鐵飯碗心態(tài)、大鍋飯思維也根植在企業(yè)當(dāng)中。中外合資企業(yè)在新舊文化的組合過程中,外資企業(yè)想用新的文化來(lái)改造老企業(yè),而老企業(yè)的老傳統(tǒng)仍然頑強(qiáng),因此新老文化的碰撞便出現(xiàn)了文化沖突,具體表現(xiàn)在決策方式與風(fēng)格的沖突、人力資源管理的沖突、行為方式的沖突、企業(yè)價(jià)值觀的沖突、政治領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的沖突等方面。X公司在兩種理念相互磨合的艱難過程中對(duì)公司產(chǎn)生了一定的消極影響。

二、解決文化沖突管理的模式選擇及分析

對(duì)于如何解決組織內(nèi)的文化沖突問題,不少西方學(xué)者提出了許多有建設(shè)性的觀點(diǎn)。其中加拿大著名的文化沖突組織管理者南希?愛德勒提出了解決組織內(nèi)的文化差異的三種可供選擇的方案:一是凌越模式,所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色,組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配,而其他文化則被壓制;二是折衷模式,所謂折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式,有意忽略回避文化差異,從而做到求同存異,以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定,但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī),只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時(shí),才適應(yīng)采用此法;三是融合模式;所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上,相互尊重,相互補(bǔ)充,相互協(xié)調(diào),從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。

對(duì)于我國(guó)中外合資企業(yè)來(lái)講,解決文化沖突的關(guān)鍵是要建立起一種共同的文化,而非選擇其中一種文化。問題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上,而應(yīng)權(quán)衡長(zhǎng)期保留這些差異的利弊得失。所以,本文認(rèn)為文化融合模式對(duì)于解決我國(guó)中外合資企業(yè)文化中存在的沖突與矛盾是最行之有效的方法。

三、解決X公司文化沖突的措施

X公司在合資過程中采取了認(rèn)同企業(yè)文化、適應(yīng)企業(yè)文化和創(chuàng)新企業(yè)文化三大對(duì)策,做到既與集團(tuán)公司的文化保持上下的一致性,又創(chuàng)建了“和而不同”的獨(dú)具中國(guó)社會(huì)主義特色的合資企業(yè)文化。

1.認(rèn)同企業(yè)文化。分析識(shí)別文化差異是解決文化沖突的基本條件,要解決好文化沖突問題,首先要分析識(shí)別其文化差異,確立起優(yōu)秀企業(yè)文化的主體,即共同的價(jià)值觀,以此來(lái)指導(dǎo)全體員工的行為。一個(gè)成功的企業(yè)必然是員工在價(jià)值取向上、在利益取舍上,能夠與企業(yè)保持一致。當(dāng)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的集體利益暫時(shí)發(fā)生沖突時(shí),員工能夠舍小取大、能夠舍己為公、能夠舍眼前、顧長(zhǎng)遠(yuǎn)。

2.適應(yīng)企業(yè)文化。為加強(qiáng)對(duì)母公司企業(yè)文化適應(yīng),X公司首先要求全體員工要以觀念變革為著力點(diǎn),要主動(dòng)改變一切,適應(yīng)一切改變。要轉(zhuǎn)變觀念,從封閉保守、對(duì)改革持恐懼態(tài)度,向開放向上、擁護(hù)和支持改革轉(zhuǎn)變;從“大鍋飯”、平均主義思想向承認(rèn)能力差別、以績(jī)效定薪酬的分配觀念轉(zhuǎn)變;從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)觀念向既競(jìng)爭(zhēng)又合作的協(xié)作精神和新“雙贏”競(jìng)爭(zhēng)觀念轉(zhuǎn)變;從固定專業(yè)、單一技能、單一崗位,向多學(xué)科、多技能、多崗位的就業(yè)觀轉(zhuǎn)變;從坐而論道的虛浮作風(fēng)向腳踏實(shí)地的務(wù)實(shí)作風(fēng)轉(zhuǎn)變;從消極地等待工作安排,向主動(dòng)積極地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值轉(zhuǎn)變。

在具體行動(dòng)上,X公司將中美雙方的管理人員、普通員工結(jié)合在一起,進(jìn)行多種渠道、多種形式的培訓(xùn)。有時(shí)X公司也會(huì)選擇工作崗位的交換、人員之間的組合、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等方式改變?cè)瓉?lái)的人際環(huán)境。還通過組織演講、情景對(duì)話、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)例分析、群體討論等方式,轉(zhuǎn)換角色和調(diào)整心理位置,打破員工心中的心理束縛,從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)創(chuàng)新文化的理解和適應(yīng)性,增強(qiáng)合作意識(shí)。

3.創(chuàng)新企業(yè)文化。X公司通過對(duì)母公司企業(yè)文化的認(rèn)同和適應(yīng)性培訓(xùn),提高了員工對(duì)不同文化的適應(yīng)性,必然可以減少破壞性沖突的產(chǎn)生,但僅僅如此是不夠的。如果企業(yè)不能在兩種文化相互作用中建立一種新的企業(yè)文化,或者說第三方文化,合資企業(yè)就不會(huì)有真正意義上的突破,并形成推動(dòng)合資企業(yè)向前發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。建立新的企業(yè)文化,最重要的應(yīng)強(qiáng)調(diào)其獨(dú)特性。合資雙方母公司的文化不同,合資的文化在保持母公司文化協(xié)調(diào)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上,還要充分體現(xiàn)其個(gè)性。此外,合資企業(yè)的文化還應(yīng)注重價(jià)值觀的內(nèi)聚力,更能調(diào)動(dòng)員工的積極性,充分發(fā)揮企業(yè)的“跨文化優(yōu)勢(shì)”。

X公司十幾年來(lái),之所以能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持健康向上的發(fā)展態(tài)勢(shì),其根源在于戰(zhàn)略和目標(biāo)上與集團(tuán)公司企業(yè)文化的融合。X公司企業(yè)文化的成功融合,讓我們認(rèn)識(shí)到企業(yè)的合資不能只從經(jīng)濟(jì)和財(cái)力上考慮問題,更重要的是要注重文化方面的差異,企業(yè)只有取長(zhǎng)補(bǔ)短,揚(yáng)長(zhǎng)避短,達(dá)成共識(shí),形成結(jié)盟取勝、雙贏模式型的企業(yè)文化,企業(yè)才會(huì)更具有生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

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