朱建平
只要廠家的大區(qū)管理體系與連鎖商的業(yè)態(tài)管理體系不匹配,這種沖突只會越來越多,而不是越來越少。
為國美比價的事情,家電代理商李老板被搞得焦頭爛額。因為在和國美結算貨款時,國美單方面毀約,沒有按協(xié)議合同要求扣點結算貨款,而是按全國所有門店中最低的供價結算。
李老板給國美供一款DVD,在國美的零售價為800元,按合同要求倒扣10%,則給國美的供貨價為720元。那么原則上結算貨款時,國美應該按720元和李老板結算。但是,國美總部對比分析了全國各門店所有該款DVD的供價,發(fā)現(xiàn)其他地方的平均供貨價格只有650元,李老板比別人高了70元。
這樣大的供貨差價使得國美非常惱火,于是強制要求李老板按650元結算貨款,同時把該款機器的零售價調低到728元。但這樣不僅給李老板帶來了很大的經濟損失,而且把他制定的市場價格體系全部攪壞了。
李老板進退兩難:如果聽國美的話,自己就要遭受大量的利潤損失,并破壞整個市場秩序;如果抗拒,則極有可能被國美清場,蒙受的損失可能更大。
難道面對強勢賣場,經銷商只能任人魚肉?
賣場為什么要比價?
表面來看,這是國美總部對各門店的基本財務管理和控制,目的是為了防止廠家或者經銷商給國美的供價太高,避免增加進貨成本,降低資金利用率。
從深層次來看,所謂的財務監(jiān)控和資金利用率只是賣場掩人耳目的說辭。因為不管賣場采取經銷還是代銷,都是在產品銷售完之后,間隔很長時間才和供貨商結算,也就是說賣場通常不投一分錢就可以采購到商品,也就沒有所謂的資金利用率一說。
事實上,比價的根本的目的就是得到最優(yōu)惠的條件,更低的供貨價,做出其他賣場做不到的更低的零售價,以吸引更多的消費者,搶占更多的市場份額。
要搶市場,資源只有向供貨商索要,但索要并不能明搶,需要講究理由和根據,所以就會通過和全國對比來向供貨商施壓。既然其他地方能夠做到這么低的零售價和供價,你做不到是不可能的,因為你們的供貨廠家是相同的。
對付賣場比價
1勇敢抗議。
通常和國美這類賣場對峙,經銷商的力量相對薄弱,只要還有利可圖,就選擇忍氣吞聲。經銷商這么做沒錯,但也絕對不能讓賣場感覺到我們好欺負。
一方面,在接受國美比價的同時,要盡量協(xié)調好其他賣場的價格體系,另一方面,要向國美提出抗議,雖然這也改變不了現(xiàn)實,但可以讓國美的采購負責人感覺欠我們一個人情,這樣就有利于后期向他們要資源。
2簽訂協(xié)議。
一次比價可以,但不能永遠接受比價。經銷商應該和國美簽訂一個關于比價的協(xié)議,這在國美內部管理上是容許的。
協(xié)議要求賣場應根據市場實際情況,給予經銷商一定的價格調整空間,例如給予10%的浮動區(qū)間,即使有地方供價650元,經銷商還是可以按715元的價格給國美供貨,比起720元來說是少賺了點,但還是有很高的利潤,而且避免了比價的無規(guī)律和無根據性問題。
3加強和廠商的溝通。
要想徹底消除比價,還需要經銷商加強對信息和產品的管理。
從目前市場來看,區(qū)域市場差價幅度非常小,只有個別款式的機器有較大的差別,所以,只要經銷商加強和外地以及廠家的溝通交流,就不用把差價比較大的產品在比價的賣場上柜。
另外,現(xiàn)在廠家也非常重視賣場的比價現(xiàn)象,為了協(xié)助經銷商降低賣場比價現(xiàn)象的發(fā)生,廠家會針對賣場來生產個別機型,以滿足賣場的銷售需求。只要經銷商好好利用這種獨特銷售機型,上一些其他地方很難對比得到的機型,就可避免比價。
點評劉火烽
1業(yè)態(tài)VS區(qū)域管理體系的沖突
家電連鎖作為零售業(yè)態(tài)的一種,實施的是縱向一體化的業(yè)態(tài)管理,同一業(yè)態(tài)面對同一類型的顧客需求,采取全國統(tǒng)一采購和數(shù)據的跨區(qū)域透明化管理。
該DVD制造商實施的是典型的區(qū)域管理制,各區(qū)域設置不同的營銷中心或代理商,各區(qū)域相對單獨管理分銷、價格、促銷等。
所以,這種沖突在消費品制造商面對連鎖終端時,只要廠家的大區(qū)管理體系與連鎖商的業(yè)態(tài)管理體系不匹配,這種沖突只會越來越多,而不是越來越少。
2對策分析
制造商:把大型連鎖商劃入KA管理范疇,公司KA部負責統(tǒng)一談判和營銷管理,代理經銷商負責所在區(qū)域的物流和資金流,把類似國美的全國大型KA作為一個單位來進行統(tǒng)一管理。即在面對KA系統(tǒng)時,不管在什么地方,都是統(tǒng)一的,只是物流和資金結算對象(各地代理商)有差異而已。如果實在是難以幫助代理商,可采取不同大區(qū)不同型號的方式解決,取消KA比價可行性。
代理商:面對KA時,存在先天不足。因此在面對這種情況時,只能是減少或避免損失,而不是事后挽救。比如,一是從廠家要政策補差,二是通過了解KA的運作流程和良好客情關系,盡可能在事情剛發(fā)生時得悉,然后主動找廠家協(xié)商,在廠商幫助解決這個比價問題后,再行供貨。