陳廣乾

CIO發(fā)展中心于2005年由一群熱衷于中國CIO職業(yè)發(fā)展的CIO倡導發(fā)起，并以“聚合中國CIO力量，助推CIO商業(yè)價值”為宗旨，通過學術和經(jīng)驗交流、知識和理念宣傳來促進職業(yè)規(guī)范的遵守、成長環(huán)境的改善以及隊伍素質(zhì)的提升，進而促進信息應用水平提升，推動CIO機制的建立和完善。

2009年，CIO發(fā)展中心正式成立“CIO領導力研究室”，旨在聚集各行業(yè)精英CIO的智慧及經(jīng)驗，對CIO能力體系進行歸納和研究，以促進CIO和準CIO綜合能力的系統(tǒng)提升。

中國計算機報社特邀CIO發(fā)展中心開設專欄，將CIO領導力研究室的精華研究成果陸續(xù)在專欄上發(fā)表，以饗讀者。

流程的體系，更準確地說，業(yè)務流程管理（BPM）的體系，按照我個人的理解，應該分為流程的框架結(jié)構（靜態(tài)的構造）、流程的層級（靜態(tài)的細分分類）和流程的優(yōu)化（動態(tài)的進程）。

就流程的框架結(jié)構而言，我個人傾向是“5+5結(jié)構模型”：五個核心業(yè)務模塊加五個支持業(yè)務模塊構成企業(yè)的業(yè)務流程結(jié)構體系。五個核心業(yè)務流程模塊是：市場營銷（Go-to-Market，GTM）、供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）、產(chǎn)品生命周期管理（Product/Service Lifecycle Management，PLM）、訂單管理（Order Management，OM）和全程客戶體驗（Total Customer Experience，TCE）。而五個支持業(yè)務流程模塊是：戰(zhàn)略績效管理（Strategy and Performance Management，SPM）、人力資源管理（Human Resources Management，HRM）、財務管理（Financial Management，F(xiàn)M）、信息化管理（Information Technology Management，ITM）和法律及風險管理（Legal and Risk Management，LRM）。

層級和框架結(jié)構

由于企業(yè)管理的內(nèi)容不同，組織的層級不同和管理的幅度不同，業(yè)務流程由高端到基層，由宏觀到微觀，可以分成不同的層級。越是高端，越傾向于決策和戰(zhàn)略管理的流程，越是低端的流程，越傾向于技術性、崗位操作和交易。

在一個企業(yè)中，第一層級的核心業(yè)務流程就是上述提及的五個模塊（GTM/SCM/PLM/OM/TCE）。第二層級的流程，比如，就GTM而言，可以分為市場營銷和銷售與分銷；銷售與分銷又可以細分為銷售戰(zhàn)略管理、銷售計劃管理、定價與價格管理、渠道管理、大客戶管理、銷售支持管理等。第三層級的流程，比如，大客戶管理，可以細分成大客戶戰(zhàn)略、大客戶開發(fā)計劃、商機漏斗管理、招投標管理、大項目管理、傭金管理、顧問式營銷培育等。在第四級流程中，比如，商機漏斗管理，可繼續(xù)細分為：商機開發(fā)、商機評價、項目建議書準備、投標與商務談判、項目實施與管理、項目支持與進度匯款等。

就SCM而言，第二層主流框架是五要素模型：供應鏈計劃、采購、制造、物流配送與逆向物流。第三層，比如，采購模塊大約有14個流程：采購戰(zhàn)略的制定、采購戰(zhàn)略的實施、采購政策的制定與維護、供應商的認證與供應商績效的評估、采購合同的管理（生產(chǎn)性材料與非生產(chǎn)性材料，或者直接采購與間接采購）、采購需求的創(chuàng)建與維護、原材料與服務的購買、供應商合同的監(jiān)控與管理、供應商交運的管理、采購分包、原材料的接收與管理、原材料質(zhì)量檢驗、存貨管理、采購結(jié)算等。第四層，比如，供應商的認證與供應商績效評估，還有更細的業(yè)務流程：比如，供應商選擇、供應商信用評估、供應商扶持與發(fā)展、供應商退出等供應商的生命周期管理的流程。第四和第五層，一般是具體操作的流程。再往下，主要是信息化系統(tǒng)操作的流程。

在一個多產(chǎn)品、復合銷售、多研發(fā)類型，比較成熟的大型企業(yè)中，一般來說，下溯到第三或第四層級，市場營銷大約有250多個流程，銷售與分銷有200多個流程，GTM合計是450多個流程。供應鏈管理（SCM）最復雜，合計有900多個流程，其中采購有270多個流程，制造有320多個流程，物流配送有160多個流程。PLM比較少，大約分6~7個主流程，180多個子流程。訂單管理（OM）有220多個流程，TCE有270多個流程。粗略分類，一個成熟型大企業(yè)，它的全部業(yè)務合計，一般有2500到3000個業(yè)務流程。

動態(tài)的流程管理

就流程優(yōu)化（動態(tài)的流程管理）而言，一般分為四個階段：流程（現(xiàn)狀）調(diào)研階段、流程的藍圖設計階段、新流程的優(yōu)化和實施階段，以及流程的監(jiān)控、評價和持續(xù)改進階段。

流程現(xiàn)狀調(diào)研階段，一般分為現(xiàn)狀流程的調(diào)研、梳理和問題點（流程斷點）的分析。根據(jù)我過去的實踐，鋼鐵企業(yè)一般做終端產(chǎn)品與市場的調(diào)研，產(chǎn)品技術和生產(chǎn)工藝的調(diào)研，產(chǎn)品從采礦開始或原材料采購開始，經(jīng)過煉鐵、煉鋼到粗軋和精軋，甚至到更下游的深加工，連續(xù)性生產(chǎn)操作和相應的管理流程的調(diào)研，還有從銷售、采購、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、物料管理、財務、成本、工程項目管理等切入的業(yè)務流程的調(diào)研。調(diào)研主要側(cè)重流程斷點的梳理和分析。主要的流程斷點有：業(yè)務活動的斷點、組織的斷點、崗位斷點、人的能力斷點、輸入和輸出斷點、系統(tǒng)斷點、流程監(jiān)控斷點、流程接口斷點等。

現(xiàn)狀調(diào)研是斷點分析的前提。但分析的依據(jù)是什么？一般是兩個：一是同類先進企業(yè)業(yè)務流程的標桿實踐，比如，國內(nèi)家電企業(yè)從訂單接收到生產(chǎn)制造再到交貨到客戶手中的流程是10~25天，而戴爾的流程是3~5天。3~5天的供應鏈速度就是10~25天供應鏈問題分析的參照系；另一個是企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)狀是中低端建材企業(yè)，未來要發(fā)展到高端汽車板材企業(yè)，高端板材對產(chǎn)品、技術生產(chǎn)工藝、崗位操作流程都提出了完全不同的要求，和未來板材生產(chǎn)的要求對比，存在的問題暴露無遺。

流程的藍圖設計

流程的藍圖設計階段是動態(tài)的流程管理的核心，它承前啟后，優(yōu)化目的能否實現(xiàn)關鍵取決于藍圖設計的質(zhì)量。中國很多企業(yè)BPR（業(yè)務流程再造）難有成功實施，主要問題也出在這個階段。首先，推動變革必須來自高層，基本上是一把手，他心里必須清楚：到底要什么，通過流程變革和信息化到底要實現(xiàn)什么。這決定藍圖設計的原則和方向。過去幾年有些鋼鐵企業(yè)信息化沒有取得應有成功的主要原因在這里。大老板沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略視角來規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化和信息化，而單純作為一個計算機項目，作為管理自動化和操作自動化項目，匆忙上馬。

藍圖設計的基本輸入要素是：第一，對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措的反復理解，以提煉出藍圖設計的方針、方向和原則。如果戰(zhàn)略目標之一是產(chǎn)品的低成本和加快市場反應速度，形成市場的相對競爭優(yōu)勢，那么，藍圖設計的重點流程和相應的信息化就是以S&OP（Sales and Operational Plan）為核心的流程體系的再造和以供應鏈管理為核心的信息系統(tǒng)的實施。第二，基本設計原則就是將整個設計想明白并在高層取得一致。比如，是銷售驅(qū)動生產(chǎn)還是以生產(chǎn)為中心，讓銷售服從于生產(chǎn)。第三，對現(xiàn)狀調(diào)研梳理出來的問題點的反復分析。問題分析是問題優(yōu)化的起源，是藍圖解決方案的前提條件。第四，引入標桿企業(yè)和標桿流程的實踐作為藍圖設計的基本參照指標。

在流程、組織、崗位設計的基礎上才能落實到信息系統(tǒng)層面的設計。

流程優(yōu)化和信息化實施階段，其實是藍圖落地階段。這個階段一個非常重要的工作就是變革管理（Management of Change：MOC），變革管理應該從項目啟動時就開始，但在實施階段尤其重要，否則藍圖就只能是藍圖，停在紙面上，優(yōu)化不下去。目前有些企業(yè)對MOC尚未形成體系化的認識，因此也難以對MOC進行閉環(huán)管理。由于變革會帶來利益的沖突，帶來習慣勢力的強烈反對，這兩個因素足以使藍圖夭折，或大打折扣。

實施階段中，如果變革管理沒有進行，或沒有成功進行，在最后一個階段，即持續(xù)優(yōu)化改進階段，任務就異常繁重。極端的情況可能是系統(tǒng)會推倒重來。