發(fā)電企業(yè)超越預(yù)算控制模式的探索與實(shí)踐

張曉來

摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的瞬息變化,發(fā)電企業(yè)外部環(huán)境的不確定因素在逐步增多,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)面臨著巨大挑戰(zhàn)。原來一直沿襲采用的基于相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)預(yù)算控制模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)目前的經(jīng)營形勢(shì),所以,發(fā)電企業(yè)應(yīng)勇于探索,積極尋找新的方法,創(chuàng)新發(fā)電企業(yè)預(yù)算控制的模式,以適應(yīng)未來客觀環(huán)境的不斷變化,才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:超越預(yù)算;控制模式;發(fā)電企業(yè)

中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)17-0036-02

超越預(yù)算控制模式是隨著經(jīng)營環(huán)境的變化,預(yù)算邊際條件隨之改變,預(yù)算目標(biāo)沒有達(dá)到并不意味著業(yè)績(jī)不佳,預(yù)算并不被視為對(duì)預(yù)算執(zhí)行者約束和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。而傳統(tǒng)預(yù)算控制模式主要是源于成本管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法,以控制“預(yù)算執(zhí)行偏差率”為基礎(chǔ),即監(jiān)控實(shí)際成本項(xiàng)目支出與目標(biāo)預(yù)算值之間的差異,然后進(jìn)行預(yù)算控制活動(dòng),以消除或減少預(yù)算偏差,其實(shí)質(zhì)是以未來市場(chǎng)環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定為假設(shè),以目標(biāo)預(yù)算的確定性、先進(jìn)性和可控制為前提。隨著未來經(jīng)營環(huán)境和預(yù)算邊際條件的不斷變化,克服傳統(tǒng)預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)性,實(shí)現(xiàn)發(fā)電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力,是擺在每個(gè)發(fā)電企業(yè)面前迫切的問題。

一、發(fā)電企業(yè)預(yù)算的現(xiàn)狀及問題

1.缺乏對(duì)預(yù)算的正確認(rèn)識(shí)。業(yè)務(wù)部門編制時(shí),采用討價(jià)還價(jià)的方式或虛構(gòu)業(yè)務(wù)計(jì)劃,設(shè)法為自己留有冗余的操作空間,導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)重脫離于實(shí)際情況。

2.與業(yè)務(wù)計(jì)劃相脫節(jié)。單純?yōu)轭A(yù)算而編制預(yù)算,通常關(guān)注的僅為少量的財(cái)務(wù)指標(biāo),往往演繹為上一年度經(jīng)營數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單重復(fù)或加成,尚未考慮到與公司的階段性目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃(3-5年中長(zhǎng)期規(guī)劃)的有機(jī)銜接,更談不上客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的需求。

3.過多依賴靜態(tài)預(yù)算假設(shè)條件。預(yù)算編制主要依賴公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及運(yùn)營數(shù)據(jù),以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心,缺少對(duì)國家產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)政策分析,區(qū)域電力市場(chǎng)及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的分析,無法根據(jù)環(huán)境變化作出適時(shí)的調(diào)整。

4.預(yù)算編制方法單一。多數(shù)企業(yè)只采用定期預(yù)算、固定預(yù)算、增量預(yù)算方法編制預(yù)算。很少采用零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和彈性預(yù)算,導(dǎo)致預(yù)算的事前控制和指導(dǎo)作用受到一定的影響。

5.職能部門缺乏適度的自由。對(duì)預(yù)算科目定義及預(yù)算控制點(diǎn)的規(guī)定過于繁瑣、復(fù)雜,一項(xiàng)費(fèi)用支出要經(jīng)過諸多環(huán)節(jié)的審批,采用一味地控制和約束手段,極大地影響運(yùn)營效率和業(yè)務(wù)部門的自由空間。

6.注重預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。僅僅關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析,忽略了預(yù)算執(zhí)行是以業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)的前提,弱化了跨部門的持續(xù)協(xié)同效應(yīng)。

綜上所述,為使預(yù)算起到溝通和計(jì)劃的作用,使有效的資金發(fā)揮最大的潛能,發(fā)電企業(yè)應(yīng)積極采取創(chuàng)新措施,探索超越預(yù)算控制之模式,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入活力。

二、發(fā)電企業(yè)實(shí)施超越預(yù)算控制模式的要求

實(shí)施超越預(yù)算控制模式,就是要從理念上徹底改變傳統(tǒng)預(yù)算控制的思維模式,體現(xiàn)在行動(dòng)方面,主要表現(xiàn)為指標(biāo)選取以及預(yù)算編制方法等兩方面。

1.使用前瞻性指標(biāo)。選用關(guān)鍵的、數(shù)量有限的、行業(yè)先進(jìn)的指標(biāo),來評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)。KPI指標(biāo)可以為業(yè)務(wù)部門主管提供快速采取糾正與預(yù)防措施的信息,切勿眉毛胡子一把抓。公司高管關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)的趨勢(shì)及走向(如ROE、EVA等),重點(diǎn)是找出造成問題的根源。

2.彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算等預(yù)算方法綜合運(yùn)用。業(yè)務(wù)單元可根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中的實(shí)際情況的變化,通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)來修訂預(yù)算目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容,以便及時(shí)應(yīng)對(duì)潛在的威脅,提高其適應(yīng)性,實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理和業(yè)務(wù)計(jì)劃的持續(xù)檢討,而不是脫離實(shí)際的目標(biāo)控制。一般來說,發(fā)電公司編制預(yù)算時(shí),季度通常采用滾動(dòng)預(yù)算,年度采用零基預(yù)算。而在編制管理費(fèi)用、修理費(fèi)用的預(yù)算時(shí),采用基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的預(yù)算方法,隨計(jì)劃內(nèi)容的變動(dòng)而調(diào)整。對(duì)于石灰石、鋼球及水處理等消耗性材料的預(yù)算編制,通過標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行控制。

三、發(fā)電企業(yè)實(shí)施超越預(yù)算控制模式的步驟

在實(shí)際工作中,企業(yè)的預(yù)算應(yīng)以適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn),通過業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行與檢討來確保目標(biāo)在特定預(yù)算期的具體落實(shí)。具體步驟如下:

1.制定階段性目標(biāo)。通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)層面構(gòu)建公司動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系,每一體系中的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)發(fā)電企業(yè)對(duì)未來市場(chǎng)環(huán)境及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷(主要是區(qū)域電力市場(chǎng)、煤炭市場(chǎng)及運(yùn)力),以及公司內(nèi)部自身?xiàng)l件而確定的。目標(biāo)設(shè)立要遵循如下原則:一是導(dǎo)向性。要以公司目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃為導(dǎo)向,又要為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)指明方向。二是挑戰(zhàn)性。既先進(jìn)又合理,避免目標(biāo)“定位太高”或“定位太低”兩種傾向,一定要兼顧先進(jìn)性與可行性的原則。三是系統(tǒng)性。目標(biāo)不僅要與公司的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)一致,各期目標(biāo)也要前后銜接、相互協(xié)調(diào);同時(shí),總目標(biāo)與各層級(jí)(公司級(jí)、部門級(jí)及專業(yè)級(jí))的分目標(biāo)之間、同層級(jí)目標(biāo)之間也要相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互適應(yīng)。四是可控性。分解到具體執(zhí)行層面的目標(biāo)一定是可分解指標(biāo)。五是時(shí)限性。要求在一定的時(shí)間內(nèi)必須完成,夢(mèng)想只有配上時(shí)間表才會(huì)成為切實(shí)的目標(biāo)。

2.確定業(yè)務(wù)計(jì)劃。在公司層面,通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略預(yù)算體系目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)、目標(biāo)值和業(yè)務(wù)計(jì)劃。通過執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃,使公司戰(zhàn)略得以執(zhí)行。每一項(xiàng)指標(biāo)主要是依據(jù)電力行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平設(shè)立,并分別賦予不同的權(quán)重,據(jù)以進(jìn)行綜合性評(píng)價(jià)。各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)是全面的,可以量化的、可測(cè)量的,注重過程和結(jié)果、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期和長(zhǎng)期、內(nèi)部和外部指標(biāo)的綜合平衡。內(nèi)部經(jīng)營流程層面的指標(biāo),盡量選用行業(yè)獲取較為容易的指標(biāo),建議選用如發(fā)電煤耗率、廠用電率、補(bǔ)水率等指標(biāo);非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)盡可能量化或選用可替代的量化指標(biāo),如客戶層面可選用可比市場(chǎng)占有率、大供應(yīng)商占比、價(jià)格優(yōu)勢(shì)率等;學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面通常選用關(guān)鍵員工留住率、員工忠誠度等。在部門層面,可運(yùn)用目標(biāo)管理方法,通過核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略措施、協(xié)作支持及組織氛圍等四個(gè)層面構(gòu)建部門、專業(yè)及員工個(gè)人工作目標(biāo)體系。該體系相對(duì)于員工,公司領(lǐng)導(dǎo)、部門及專業(yè)主管各側(cè)重于協(xié)作支持、組織氛圍等方面目標(biāo)的達(dá)成。業(yè)務(wù)計(jì)劃泛指經(jīng)營計(jì)劃、資本性支出計(jì)劃、現(xiàn)金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算,等等。

3.對(duì)資本性支出計(jì)劃,應(yīng)有論證依據(jù)。凡是技術(shù)性改造項(xiàng)目(包括建筑物改造)以及設(shè)備技術(shù)更新、信息化建設(shè)等,要以公司經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),本著安全、經(jīng)濟(jì)、可靠、節(jié)能與環(huán)保的原則,組織論證并進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?yōu)先度排序,以便更好地平衡資金。項(xiàng)目實(shí)施前,應(yīng)根據(jù)客觀環(huán)境對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審批,主要是從項(xiàng)目的必要性和可行性兩個(gè)方面來論證,若不具備條件,應(yīng)適時(shí)修訂項(xiàng)目計(jì)劃;項(xiàng)目實(shí)施過程中,要隨時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況,做好相關(guān)的記錄;項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后,要組織專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)價(jià)。對(duì)于一般技改項(xiàng)目、機(jī)組C級(jí)檢修標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目,在實(shí)施45天后評(píng)價(jià);對(duì)于機(jī)組A級(jí)檢修項(xiàng)目在實(shí)施180天后進(jìn)行后評(píng)價(jià)。通常對(duì)于機(jī)組A、B、C級(jí)檢修,一般采用先單項(xiàng)逐個(gè)驗(yàn)收,后進(jìn)行整體冷、熱態(tài)驗(yàn)收的程序,驗(yàn)收合格后再按要求進(jìn)行后評(píng)價(jià)。

4.基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的預(yù)算分析。預(yù)算評(píng)價(jià)的直接對(duì)象是業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行,更注重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的檢討,以正常、偏差、調(diào)整、延期和取消等五種狀態(tài)來檢討與評(píng)價(jià),強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等多方面的關(guān)鍵評(píng)價(jià),更多地評(píng)價(jià)與歷史水平、行業(yè)先進(jìn)水平的差距。通過各項(xiàng)指標(biāo)的對(duì)標(biāo)結(jié)果,不斷地修正自己的目標(biāo)和行動(dòng)方案,趕超國內(nèi)或國際行業(yè)標(biāo)桿,而不是引致業(yè)務(wù)單元通過討價(jià)還價(jià)來確立容易達(dá)到的、毫無實(shí)際意義的目標(biāo)。

四、發(fā)電企業(yè)實(shí)施超越預(yù)算控制模式的體會(huì)

通過對(duì)超越預(yù)算控制模式的探索與實(shí)踐,充分體現(xiàn)了預(yù)算基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的導(dǎo)向作用,使常熟公司全體員工對(duì)全面預(yù)算從以下幾方面有了較為深刻的理解,為全面預(yù)算的進(jìn)一步完善與發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1.跨部門領(lǐng)域的溝通與協(xié)調(diào)。預(yù)算的管理和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)不是業(yè)務(wù)部門預(yù)算,而是業(yè)務(wù)單元和運(yùn)營過程之間的因果關(guān)系。公司預(yù)算管理部門(經(jīng)營策劃部或財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部)要從不同的、更高的角度看待公司預(yù)算及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門尋找出問題癥結(jié)所在,并將最佳經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)部進(jìn)行分享,這方面要體現(xiàn)在員工目標(biāo)體系協(xié)作支持目標(biāo)或績(jī)效承諾書中。

2.關(guān)注過程管理。淡化預(yù)算本身(如對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差率)的評(píng)價(jià),使預(yù)算成為業(yè)務(wù)工作計(jì)劃執(zhí)行的有效工具,通過滾動(dòng)預(yù)算的動(dòng)態(tài)過程來提高解決問題的能力和對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性,引導(dǎo)企業(yè)研究市場(chǎng)和把握市場(chǎng),優(yōu)化內(nèi)部流程,以應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境變化,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

3.挑戰(zhàn)所有成本。成本管理不要僅基于對(duì)比分析(同比、環(huán)比等),而是要更多采用因素替代分析法,要更多地詢問成本支出的背后,它所執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容是什么?是業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目增加還是減少了?該項(xiàng)業(yè)務(wù)工作是否對(duì)公司創(chuàng)造價(jià)值?而不再是以歷史成本為基礎(chǔ),每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都必須以價(jià)值創(chuàng)造為起點(diǎn),要在充分考慮業(yè)務(wù)工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上,制定相應(yīng)業(yè)務(wù)費(fèi)用支出預(yù)算。

4.適時(shí)的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制。預(yù)算監(jiān)控要滲透到公司的各個(gè)層面及生產(chǎn)經(jīng)營過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。不但要建立公司-部門-專業(yè)-個(gè)人四級(jí)預(yù)算監(jiān)控機(jī)制,而且還要建立公司-審計(jì)-財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)部門的內(nèi)控機(jī)制,以便更有效地對(duì)預(yù)算實(shí)行適時(shí)監(jiān)控。預(yù)算監(jiān)控要以過程為導(dǎo)向,重點(diǎn)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況以及未來環(huán)境的變化對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的影響程度。

預(yù)算管理從實(shí)施到完善需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程,不可能一步到位。只要我們勇于探索,強(qiáng)化預(yù)算理論方法的研究與實(shí)踐,實(shí)現(xiàn)適時(shí)預(yù)算監(jiān)控與控制方式的創(chuàng)新整合,一定能為企業(yè)帶來更多的收益。