徐　寒

從本質(zhì)上來說，決策就是一個思維過程，而決策者要增強自己的思維能力，必須善于利用在他之外存在的思維能力。而智囊人物就是決策者的思維外腦，智囊團就是一種專門的思維機構(gòu)。

一、智囊在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)決策中的作用

智囊參與決策對決策的民主化與科學(xué)化起著積極的作用?，F(xiàn)代社會中的許多事實告訴我們，高明決策的背后往往也相應(yīng)的有一個特別高深的智囊機構(gòu)或智囊系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟社會的日益發(fā)達，智囊在領(lǐng)導(dǎo)決策中將起到越來越顯著的作用。

(一)智囊對決策組織機構(gòu)的影響

智囊團對企業(yè)組織和行政組織的作用是有區(qū)別的。一般而言，企業(yè)組織在內(nèi)容上不如行政組織決策廣泛和綜合，它的決策目標不如行政組織的目標復(fù)雜。行政領(lǐng)導(dǎo)人，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)對智囊團依賴程度要比其他類型領(lǐng)導(dǎo)大。

在企業(yè)組織內(nèi)，從20世紀60年代起，發(fā)達資本主義國家的企業(yè)首先建立起顧問評議會等智囊機構(gòu)。通用汽車公司在20世紀60年代就有工程、銷售、研究、人事和公共關(guān)系等9個政策小組。到1971年，則建立了智囊團，這種智囊團的成員已經(jīng)從專門的技術(shù)圈子里跳出來，集中從事企業(yè)發(fā)展政策問題的研究，為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者提供決策方案。在行政組織內(nèi)，行政權(quán)力的集中使得行政決策影響越來越大，它涉及政治、經(jīng)濟、文化、教育、軍事各個領(lǐng)域。政府首腦的決策直接關(guān)系到國家的安危興衰，這就要求智囊團在規(guī)模和專業(yè)化程度上都要高于企業(yè)中的智囊團。這些智囊團對政府中業(yè)務(wù)部門提出的政策方案進行評價和修改。在行政組織里，并不是每個層次都需要建立一定規(guī)模的智囊團。智囊團與組織層次是有一定聯(lián)系的，組織級別越高，決策的目標就越多，也就越需要智囊的幫助。

(二)智囊對決策類型的影響

決策類型按目標可分成兩類，一類是程序化決策，一類是非程序化決策。一般來說，程序化決策主要靠組織中的直線部門去完成，不需要智囊團去幫助。非程序化決策是指那些偶然發(fā)生的或首次出現(xiàn)的非重復(fù)決策，這些決策的后果難以預(yù)料。領(lǐng)導(dǎo)活動更多地體現(xiàn)在這種非程序化決策上。

而對非程序化決策來說，智囊團的作用主要體現(xiàn)在規(guī)劃性決策和戰(zhàn)略性決策上。政策方案設(shè)計的核心是它的預(yù)見性和創(chuàng)新性，就是面向未來，把發(fā)展中的新的因素考慮進去。它需要有一種超越現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的能力。

智囊專家力量不足這一弱點，在重大戰(zhàn)略性決策中表現(xiàn)比較明顯。比如對于突發(fā)戰(zhàn)爭的設(shè)想，在概念上必須包括把外界各國分成朋友、假想敵人和中間派各類，萬一發(fā)生戰(zhàn)爭，誰將參加？在什么地方進行——是陸地、海洋、海底、空中，還是外層空間？攻擊什么目標？有什么破壞性效果？持續(xù)多久？對人民和國家的毅力有什么影響？最后要達到什么結(jié)果？同樣重要的是，設(shè)想敵方對這些問題的答案是什么？它如何設(shè)想我方的答案和如何設(shè)想我方對敵人設(shè)想的估計?完成這些內(nèi)容光靠組織內(nèi)智囊團的力量是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)人還要依靠組織外的智囊機構(gòu)、思想庫的力量，這樣才可以把整個社會中的智囊力量調(diào)動起來。

智囊團的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在組織內(nèi)的戰(zhàn)略決策上，而且還體現(xiàn)在反應(yīng)性決策上，它可使領(lǐng)導(dǎo)人從更深的角度來考慮比較緊迫的問題，以戰(zhàn)略的觀點來處理戰(zhàn)術(shù)問題。對于一個地區(qū)來說，是優(yōu)先發(fā)展這個行業(yè)，還是優(yōu)先發(fā)展另一個行業(yè)；對于一個工廠來說，是集中力量發(fā)展個別比較贏利的車間，還是把資金平均給各個車間，這些決策都需要不同的智囊團加以論證。

(三)智囊在決策程序中的作用

現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)制度中，領(lǐng)導(dǎo)者是按一定程序進行決策?？茖W(xué)領(lǐng)導(dǎo)需要科學(xué)決策，而科學(xué)決策則需要科學(xué)程序。決策程序一般分成建立目標、擬訂方案、選擇方案、執(zhí)行方案四個基本部分。

從目標的預(yù)測、分析、選擇到確定的過程來看，在戰(zhàn)略決策中更多的是依靠思想庫的力量。

從目標的系統(tǒng)分析到方案備選、擬訂，是智囊團起作用的關(guān)鍵階段。智囊團擬訂方案有兩種形式：一種是對思想庫提出的政策建議進行分析、評價，看它的利弊如何，效益大小，根據(jù)這些分析把政策建議落實為可以實施的具體方案。

智囊團擬訂方案還有另一種形式就是直接進行方案設(shè)計。如果智囊團規(guī)模較大，決策內(nèi)容比較復(fù)雜，一般在智囊團內(nèi)成立專題小組或委員會，指定一些專家搜集有關(guān)背景材料，進行專門調(diào)查，掌握必要的信息和情報。在小組或委員會內(nèi)經(jīng)過研究后形成共同觀點，起草研究報告。在這個過程中還要盡可能地運用科學(xué)方法和技術(shù)手段，如建立數(shù)學(xué)模型和用電子計算機求解等。

不僅僅擬訂方案，智囊團還要擔(dān)負起抉擇的任務(wù)，對不同方案進行價值比較。這種價值判斷不是代替領(lǐng)導(dǎo)人下決定，而是幫助決策者提高對決策后果的認識，一旦領(lǐng)導(dǎo)人下定決心作出選擇后，智囊團還要考慮決策的應(yīng)變措施，事先不準備好應(yīng)變方案，是很危險的。

二、利用智囊團進行決策

(一)智囊團對領(lǐng)導(dǎo)決策的意義

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)決策運用智囊團，其原因除了前面所說的智囊的積極作用，另外一個重要原因還是領(lǐng)導(dǎo)者本身能力及現(xiàn)代社會條件的必然要求：

第一，決策者本身的腦力是有限的。正如機器的加工能力有限一樣，雖然說現(xiàn)代科技條件下許多輔助性的工作可以借助電腦來完成，但做決策這樣的主觀思維過程，只能用大腦處理。一個人的思維能力是有限的，認識問題有很大的局限性，但是，在同等條件下，兩個人的思維能力就比一個人的思維能力大。在一定的條件下，人數(shù)的增加必然是思維能力的增強。從本質(zhì)上來說，決策就是一個思維過程，而決策者要增強自己的思維能力，必須善于利用在他之外存在的思維能力。而智囊人物就是決策者的思維外腦，智囊團就是一種專門的思維機構(gòu)。

第二，決策者能力是有限的。對于現(xiàn)代決策者來說，雖然要求他們應(yīng)該是“通才”、“雜家”，應(yīng)該博學(xué)多才，但是他們的知識、經(jīng)驗和能力畢竟是有限的。他們不可能是無所不知的，也不可能掌握和探索各個領(lǐng)域的專業(yè)知識不可能精通一系列現(xiàn)代科學(xué)決策的方法和技術(shù)。而現(xiàn)代社會的重大決策，無論是政治決策、經(jīng)濟決策、軍事決策，還是科研決策，所涉及的專業(yè)領(lǐng)域之寬、知識范圍之廣，所面臨的不確定因素變化之迅速，所需要的信息量之多，所遇到的各種關(guān)系之復(fù)雜，都遠遠超過了決策者個人的知識、經(jīng)驗和能力范圍，也是決策集團少數(shù)人掌握不了的。而智囊團利用其本身的優(yōu)勢和作用，正好可彌補決策者這方面之不足。

第三，決策者的精力是有限的。現(xiàn)代社會、經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)發(fā)展高度分化和高度綜合的趨勢，不僅使決策者在知識、能力和經(jīng)驗方面感到難以適應(yīng)，而且從精力方面也是難以適應(yīng)的。許多重大的決策，一系列現(xiàn)代科學(xué)決策的方法和技術(shù)，甚至其中一項研究，如果讓一個人去研究，就可能花費畢生的精力。決策者不可能就決策的每一個具體事項進行系統(tǒng)、深入的分析。他可以及時地發(fā)現(xiàn)問題和提出問題，但很難有時間和精力對每一個問題的方方面面進行深入的探討和研究。決策本身有兩大要求，一是合理性，二是及時性。要達到這兩條要求，在現(xiàn)代社會條件下，單憑決策者本身的精力進行決策，尤其進行重大決策，無論如何也是難以勝任的。一方面，他沒有精力研究和處理決策過程中遇到的每一個問題；如果讓決策者自己去系統(tǒng)地、全面地研究、制定決策方案，只能拖延決策時間，不能做到及時性，而貽誤戰(zhàn)機。另一方面，在同等前提下，人數(shù)多，集體力量強，集體總比決策者個體強，智囊團加上決策集團總比決策集團本身的知識、信息、智慧多。決策者與智囊團的結(jié)合，可以使決策更全面，使決策具有更大的穩(wěn)定性，進而更容易滿足決策合理性的要求。

第四，領(lǐng)導(dǎo)體制改革配套的需要。經(jīng)過30多年的改革開放，我國各級的領(lǐng)導(dǎo)體制發(fā)生了很大的變化，開始由過去的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)體制向現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變，即由過去的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)體制向決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、智囊系統(tǒng)、信息系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變。同時，還突出了行政首長、企業(yè)廠長的地位，決策權(quán)已成為領(lǐng)導(dǎo)活動、管理活動的首要職能。當(dāng)行政首長、企業(yè)廠長有決策權(quán)以后，如果仍靠個人決策和經(jīng)驗決策，就與現(xiàn)代化領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)代化管理極不合拍，影響社會、經(jīng)濟、科技的進步和發(fā)展，不利于與現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制相配套和走科學(xué)決策的道路。

第五，經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)化成科學(xué)決策的要求。從經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)化成科學(xué)決策，是管理科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展的必然趨勢。經(jīng)驗決策堅持最大化的原則，即目標確定之后，對影響目標的各種因素，都取其最大或最小值?？茖W(xué)決策的核心是令人滿意的準則取代經(jīng)驗決策的最大化原則，并提出了一套相應(yīng)的、科學(xué)的程序。所謂令人滿意的準則，就是在決策時先確定一套切合實際的標準。如果某一方案滿足了這一標準，就可以選定這個方案；如果找不到滿意的方案時，則可修改原定標準，再選擇出令人滿意的方案。最大化的原則簡便易行，可以不用智囊團的幫助，而令人滿意的準則有一套科學(xué)程序。沒有智囊機構(gòu)的協(xié)助，是完不成某項科學(xué)決策的。

第六，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的要求?？茖W(xué)技術(shù)的飛躍發(fā)展，使社會結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟單位更加復(fù)雜，涉及到的學(xué)科越來越多。行政部門、經(jīng)濟單位、科研機構(gòu)都變得具有廣博性、多支性和綜合性。其變量之多、信息量之大、活動規(guī)律之復(fù)雜，都是前所未有的，這就增加了決策的難度。在決策過程中，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從宏觀到微觀，從全局到局部，從價值到效果等，都需要制定周密的方案和進行科學(xué)的論證工作。這決不是決策者個人所能完成的，而需要一個智囊班子的群體去輔佐完成。此外，決策的手段現(xiàn)代化，也需要智囊團中的各類專業(yè)技術(shù)人員掌握和運用。

從以上決策者的主觀和決策所需要的社會環(huán)境、條件的客觀兩個方面來看，都要求“謀”與“斷”的分離，決策者進行“斷”，把“謀”的任務(wù)交給智囊團去完成。決策者必須依靠智囊團已成為決策者進行有效決策的必需條件。

(二)領(lǐng)導(dǎo)決策運用智囊團的方式

1. 設(shè)置機構(gòu)。建立智囊性的常設(shè)研究機構(gòu)，配備專職智囊人員，組成秘書班子、顧問團、調(diào)研室等一類的組織，使其專門為決策者的決策活動服務(wù)，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)決策者利用智囊團的重要形式。

2. 召集會議。召開會議謀劃，這是決策者利用智囊團的常見形式。遇事難決，召集智囊人物開會，讓大家討論，出主意、提辦法、擬方案，進行比較、權(quán)衡，然后，決策者再進行決策、拍板。

3. 求教拜訪。決策者遇到困難、問題，先請教、訪問智囊人物，當(dāng)面聽取他們的意見、建議，借以解答疑難。

4. 委托交辦。決策者將重大決策問題，委托或交待給智囊性研究機構(gòu)去調(diào)查研究，擬訂方案，然后再提交決策集團集體討論議定。

三、正確處理與智囊關(guān)系

前面說了智囊在決策中的許多功能與作用。正如我們大家所知道的，智囊工作非常艱苦，而且很花腦力。我們必須充分地加以尊重。但是，在決策中智囊只能起輔助的作用，而不能越俎代庖。領(lǐng)導(dǎo)者必須用良好的判斷力去做出決策，必須合理地正當(dāng)?shù)靥幚砗米约号c智囊的關(guān)系，這樣，才能保證決策的不斷完善。

(一)端正看法，扶助和依靠智囊

雖然智囊團和思想庫給各種組織決策帶來很大的效益，但有時它也并不一定就能起到特別的作用。一些領(lǐng)導(dǎo)者認為自己部門從事的決策大都是程序化決策，沒有必要設(shè)立智囊團；另一些領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的經(jīng)驗是可以應(yīng)付各種類型決策的，不信任智囊團，害怕他們參與決策后限制自己的權(quán)力。更多的領(lǐng)導(dǎo)者是想依靠智囊機構(gòu)，但不知怎樣設(shè)立智囊團和尋找哪些思想庫幫助決策，這是一些組織長期難以做到科學(xué)決策的根本原因。

領(lǐng)導(dǎo)者既要重視智囊團，又要扶助智囊團，只有扶助才能談到依靠智囊團。智囊團在形成一種有組織的力量之前，領(lǐng)導(dǎo)者對它的支持是必要的，這種支持包括挑好智囊團的成員。智囊團作用的大小，力量的強弱，取決于智囊團的每個成員的質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇智囊團成員上也有著一些共同的價值標準，這就是要選擇具有廣泛知識結(jié)構(gòu)的專家。專家應(yīng)該了解組織的需要、組織的方向和組織的限度，并能時時把組織內(nèi)的具體問題與組織總目標聯(lián)系起來考慮。同時，要敢于堅持原則，發(fā)表自己的想法，而那些拍馬屁，報喜不報憂的人決不能成為智囊團的成員，這是要特別注意的一點。

領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要挑選優(yōu)秀的智囊團成員，還要為他們創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。另外還應(yīng)注意向他們提供情報，特別是要向思想庫通報組織中的各種需要，以使他們跟上決策步伐。在我國，一些行政和企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人借口保密，對專家、學(xué)者進行情報和資料封鎖，使得組織外的專家了解情況十分困難。專家無法獲得最新情報資料就無法從事有效的政策規(guī)劃，而領(lǐng)導(dǎo)人也只有繼續(xù)保持決策神秘化的色彩。因此，現(xiàn)今領(lǐng)導(dǎo)者必須端正對智囊團的看法。

智囊團作為由專家組成的“師爺”班子：首先它不是行政機構(gòu)，雖然可以作為事業(yè)、企業(yè)或行政機關(guān)的一個部門和單位，但不要承擔(dān)日常行政事務(wù)，不必介入日常管理工作，更不能對下面發(fā)號施令。它的職能是為領(lǐng)導(dǎo)者提供實現(xiàn)總目標所需要的各種信息、建議、設(shè)計方案，它的主要精力應(yīng)集中于研究重大的、長遠的問題上。因此，不能對他們采用同其他部門一樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，更不能拿他們當(dāng)行政人員來使用。

其次，它不是領(lǐng)導(dǎo)的秘書班子。不能讓他們干那些秘書應(yīng)干的事。

第三，它不是安置多余人員的場所。不能假借政府機構(gòu)改革把不大好安排的人員和文化水平不高、身體不好的人都弄到智囊團來，如果這樣他們是難以發(fā)揮智囊作用的。

(二)尊重智囊機構(gòu)的獨立性與客觀性

一般來說，咨詢研究的問題都是較為復(fù)雜的，而且除個別情況外，一個明顯的最佳方案是很難得到的。智囊人員的重要責(zé)任，就是作深入的調(diào)研，客觀的分析，科學(xué)的綜合，全面地對所有的可能方案都進行認真的描述，以自己的科學(xué)結(jié)論，向領(lǐng)導(dǎo)者提供決策的依據(jù)。在研究過程中，決策智囊如果不堅持實事求是，不對科學(xué)負責(zé)，而是看領(lǐng)導(dǎo)的眼色行事，為印證領(lǐng)導(dǎo)主張去搜集事例，去查找理論，那么就從根本上失去了決策智囊的存在意義。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者所以重視智囊，就在于它能彌補領(lǐng)導(dǎo)的不足，充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的“外腦”。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)尊重和吸取決策智囊研究的獨立性、客觀性，保證研究成果的真實性和徹底性。美國著名管理學(xué)家桂拉克1944年受聘于美國通用汽車公司，任管理決策顧問。第一天上班時，公司總經(jīng)理斯隆就對他說：“我不知道我們要您研究什么，要您寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果。我唯一的要求，只是希望您將您認為正確的東西寫下來。您不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，您不必為了使您的建議易為我們接受而想到調(diào)和折衷。在我們公司里，談到折衷，人人都會，不必勞您大駕。但您當(dāng)然可以折衷，只不過您必須告訴我們‘正確的應(yīng)該是什么，我們才能有‘正確的折衷”。斯隆被西方管理學(xué)界譽為“現(xiàn)代化組織天才”，他作為決策者對智囊的這種態(tài)度是值得借鑒的。

(三)允許智囊團唱對臺戲

智囊團在決策過程中和領(lǐng)導(dǎo)者不是隸屬關(guān)系，而是平等的關(guān)系，是處于不同決策階段的兩股力量。智囊團對決策的設(shè)想是來自他們對客觀事實的分析，來自各種專家長期研究和相互辯論的思想結(jié)晶，而不是來自某些領(lǐng)導(dǎo)者的意志。有些組織也設(shè)立了“政策研究室”之類的機構(gòu)，但多半是起草文件或代替領(lǐng)導(dǎo)者寫講稿的秘書班子，做一些服務(wù)性工作，他們的調(diào)查研究和設(shè)計方案大都是為了進一步論證和闡述領(lǐng)導(dǎo)講的某些論點，這種把領(lǐng)導(dǎo)人的講話當(dāng)作目標進行研究，很難提出科學(xué)方案。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡讓專家、智囊人物整天圍著自己轉(zhuǎn)，看自己的臉色行事，喜愛聽贊美、順耳的話。要知道這是科學(xué)決策中最忌諱的。智囊團在決策中必須具有一種獨立的地位，因為，他們的科學(xué)思維方法和創(chuàng)新精神是靠這種獨立性得以發(fā)揮的。

組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者無論在設(shè)計方案階段，還是在追蹤決策階段都要使智囊保持獨立地位，相信專家而不迷信自己，特別要珍視智囊提出的批評和不同意見。因為智囊團離現(xiàn)實利害關(guān)系較遠，又排除了一切人事關(guān)系等權(quán)力因素，它的意見比直線部門的意見更有價值，因此要特別重視。

以上的闡述強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者要允許智囊團同自己唱對臺戲，對于對方的不同意見，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)細心傾聽，認真分析，如果真有道理，那就要服從科學(xué)和真理，不要怕失去領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威丟了面子。要知道，相反意見本身，正是決策所需要的另一種預(yù)選方案。專家如果沒有獨到的見解，不敢直言，那絕不是一個好的智囊。專家的意見，無論領(lǐng)導(dǎo)者采不采納，對于決策都是有重大意義的。如果智囊團的意見和方案有1/3被采納，就是一個有用的智囊團；如果有一半以上的意見被采納，就是高明的智囊團；但如果百分之百的意見都被采納，那么不是專家們“越位”，就是領(lǐng)導(dǎo)者低能。當(dāng)然，如果智囊團的意見百分之百都不能采納，那這樣的參謀班子就是多余的了。

(四)擺正自己的位置，防止被越權(quán)

決策的成功，不僅要有外腦的參謀，更主要的是要有內(nèi)腦的善斷。外腦之責(zé)在于謀，內(nèi)腦之責(zé)在于斷。謀是基礎(chǔ)，斷是關(guān)鍵。外腦是決策的參謀、條件，是第二位原因。內(nèi)腦是決策的主體、根據(jù)，是決定成敗的第一位原因。這是因為：首先，決策者處于領(lǐng)導(dǎo)地位，他們站得高，看得遠，能駕馭局勢，統(tǒng)攬全局；其次，決策者具有較高的政治水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，他們富有政治遠見和洞察風(fēng)云變幻的能力，有戰(zhàn)略眼光和較強的分析能力；再次，決策者有豐富的決策經(jīng)驗和決策素養(yǎng)，能夠應(yīng)對復(fù)雜局面。所以，領(lǐng)導(dǎo)者首先要知道自己的職責(zé)，否則，很難做出科學(xué)的決策。

從另一角度來看，專家也是現(xiàn)實社會中的人，也是良莠不齊的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他們的意見也不可能百分之百都正確。智囊專家的思維特點，一般是從理想的條件出發(fā)，嚴格按照科學(xué)的程序和方法，探求和擬制理想的優(yōu)化方案，這在科學(xué)決策中是完全必要的。智囊團的作用是幫助領(lǐng)導(dǎo)決策，但不能代替領(lǐng)導(dǎo)決策。領(lǐng)導(dǎo)者是決策的主體，處于主導(dǎo)地位，方案有多種，主意還得自己拿。如果自己毫無主見，完全依賴專家，甚至把拍板定案都推給了智囊團，領(lǐng)導(dǎo)者就是徒有其名，就是失職。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，既要善于利用“外腦”，在智囊團工作的基礎(chǔ)上作出正確的判斷和選擇，同時又要有自己的“頭腦”，牢記自己的責(zé)任，不為智囊團所左右。