淺談企業(yè)人力資源開發(fā)中常見的問題

洪　宇

摘 要：人力資源是現(xiàn)代經濟發(fā)展的首要資源，只有有效開發(fā)人力資源，才能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，而適應企業(yè)實際的人力資源開發(fā)模式，對企業(yè)人力資源開發(fā)有著事倍功半的作用。論文著重分析了企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，找出存在問題，如開發(fā)的各項工作相互脫節(jié)、二級單位不重視、培訓資源配置復雜、缺乏有效的激勵機制等問題。并結合企業(yè)所處環(huán)境和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略目標和重點，針對存在問題，建立了“考核、激勵、培訓、使用一體化”，的人力資源開發(fā)模式，設計了保證模式有效實施的方案，提出了具體的人、財、物力的保障措施。

關鍵詞：人力資源開發(fā)；存在問題；一體化

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，只有有效開發(fā)這一資源，才能實現(xiàn)企業(yè)的最終發(fā)展目標，而適應企業(yè)實際的人力資源開發(fā)模式，是確保企業(yè)人力資源的有效開發(fā)的關鍵。

近些年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，西方人力資源開發(fā)觀念和方式逐步被國內企業(yè)引進。如何吸收取長補短，建立符合我國企業(yè)實際的人力資源開發(fā)模式，成為國內人力資源理論研究的熱門課題。國內外對現(xiàn)代人力資源開發(fā)理論研究己打破傳統(tǒng)人事管理的限制，轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略性的開發(fā)。下面淺談一下企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的問題以及企業(yè)如何整合人力資源的“考核、激勵、培訓、使用”，構建現(xiàn)代化人力資源開發(fā)模式。

1 企業(yè)人力資源開發(fā)中存在問題

根據(jù)對企業(yè)人力資源在人員構成、組織機構構成、開發(fā)人員構成，以及考核、激勵、培訓等各類開發(fā)項目的實際情況分析，企業(yè)人力資源開發(fā)方面存在的問題及原因主要在以下幾個方面：

1.1 人力資源開發(fā)的各項工作相互脫節(jié)

從企業(yè)的人力資源開發(fā)與相關部門人員設置，可以看出，許多企業(yè)人力資源開發(fā)的考核、使用、激勵、培訓四者脫節(jié)?？己擞萌瞬块T與培訓實施部門分別單獨設置，政策不配套，培訓結果得不到用人部門的認可和使用。公司勞資部主要進行工人調配和激勵政策的制定與實施，缺乏對長期的職工培訓需求的分析，沒有長期的用人規(guī)劃，只忙于日常事務管理。培訓部的培訓計劃則只注重量的概念，沒有需求分析，往往是根據(jù)上年度的培訓數(shù)量和上級部門的指標要求制定，基本屬于指令性的計劃管理模式。

1.2 人力資源開發(fā)在公司的二級單位中沒有得到應有的重視

一些單位領導對人力資源開發(fā)的認識還停留在舊觀念上，認為人事部門就是管人，而開發(fā)就是培訓，是培訓部門的事。人事部門管理好人就行，培訓在生產經營情況好、效益好時，可以搞一搞，生產緊張或效益不好時就算了，沒有把人力資源開發(fā)提高到企業(yè)生存發(fā)展的高度去認識，人為地割裂了人力資源開發(fā)的一體性。

1.3 缺乏有效的激勵機制導致人才流失嚴重

多年來，企業(yè)的激勵機制只停留在一般性獎金激勵，而且檔次差距不大，對于有突出貢獻的人才，沒能產生有效的激勵作用。在企業(yè)外部，尊重知識、尊重人才的氛圍己經形成，人才交流、人才市場己經成熟，致使公司人才外流嚴重。

1.4 培訓資源配置復雜導致效率不高

從公司培訓資源配置的現(xiàn)狀看，培訓實施、管理部門多而且職責交叉，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，造成不同辦學部門標準不同，內容不同，相互沒有有機的銜接。

綜上所述，企業(yè)人力資源開發(fā)中存在以上這些問題，因此，必須建立新的開發(fā)模式，解決這些問題，促進企業(yè)發(fā)展。

2 企業(yè)人力資源開發(fā)一體化模式構成

根據(jù)當前企業(yè)人力資源開發(fā)存在的問題及各項實際情況，借鑒國內外典型人力資源開發(fā)模式的經驗，企業(yè)人力資源應建立“一體化”的開發(fā)模式，即“考核、激勵、培訓、使用”一體化，的企業(yè)人力資源開發(fā)模式，并使幾者成為一個有機體。

在這里，將這個開發(fā)模式概括為考核、激勵、培訓、使用的人力資源開發(fā)一體化模式。

2.1 兩次考核機制

在一輪人力資源開發(fā)過程中進行兩次考核。初次考核，是根據(jù)公司政策制定組織結構設計方案，進行崗位職務分析;按組織結構和崗位要求制定現(xiàn)有人力資源的考核標準，對各崗位人員進行績效考核和個人發(fā)展需求分析，根據(jù)此次的考核結果制定激勵方案和培訓計劃。第二次考核，是在激勵政策實施后和培訓結束后，對激勵政策的實施效果和培訓效果進行考核，以及對使用情況進行考核。沒有達到開發(fā)目標的返回激勵政策實施過程和培訓實施過程。末達到開發(fā)目標的進入新的一輪開發(fā)。

2.2 動態(tài)激勵制度

根據(jù)培訓、使用、考核的結果進行激勵。企業(yè)應在原有的激勵機制的基礎上，建立相應的動態(tài)激勵制度，這里的“激勵”是廣義上的激勵，包括聘任方法的制定，以及聘任前后的待遇政策的制定。

一是完善動態(tài)待崗制度。所有未能上崗人員均實行待崗，對于實行全員聘任后，具有某崗位任職資格但未被聘任的人員，三個月后可憑崗位任職資格證書再參加一次該崗位的競聘，仍落聘者實行待崗。待崗期間，實行崗位技能工資制的基本工資、安全保障制和溝通制，可選擇參加培訓中心舉辦的培訓或公司考核處組織的考核，以取得其他崗位的任職資格證書。半年內可再參加一次公司內崗位競聘，仍落聘者由公司人力資源部解除勞動關系。二是建立動態(tài)單項獎罰制度。根據(jù)每一時期人力資源開發(fā)的重點，確定單獨的動態(tài)獎罰政策和方法。對于有突出貢獻的專業(yè)技術人員和技術工人，可以按創(chuàng)造的效益進行比例提成獎勵，在安全保障制度基礎上，進行住房、子女工作安置、辦公條件改善等方面的獎勵，或提供個人發(fā)展機會。三是建立動態(tài)的全員聘任制度。公司的所有崗位，均實行動態(tài)競爭聘任制，由上一級崗位人員聘任該崗位競爭中的優(yōu)勝者。四是建立動態(tài)的崗位激勵制度。對于各崗位人員，按崗位職務說明書建立物質待遇標準和精神獎勵政策。完善安全保障制度。在原實施的職工養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金制度基礎上，加大對在崗人員的投保數(shù)額，使在崗職工更加努力工作。四是建立溝通制度。五是建立動態(tài)競爭上崗制。凡具有崗位任職資格人員可隨時參加崗位競聘。

2.3 分層分類培訓機制

根據(jù)考核、使用、激勵的結果，開展人力資源培訓，這是公司一體化人力資源開發(fā)模式的重心，是最直接、最重要的開發(fā)活動。一是健立以在職培訓為基礎的分層分類培訓體系。二是優(yōu)化現(xiàn)有培訓資源配置。三是結合分層分類培訓體系，加強導向教育培訓。四是加強分層分類培訓的內部師資建設。和外請師資相比，內部師資有很多優(yōu)勢:熟悉企業(yè)情況，能針對企業(yè)實際;可促進管理者與員工溝通了解;可鍛煉、培養(yǎng)培訓者本人。五是加強分層分類培訓的經費投入。六是嚴格分層分類培訓考核制度?？己说慕Y果可以作為員工轉正、定級、使用、職稱評定、報酬等的依據(jù)。

2.4 市場化使用配置機制

經過培訓、考核、激勵后的員工進入工作崗位，進入使用階段。加強對員工的使用，開發(fā)潛能，是企業(yè)最現(xiàn)實、最經濟的人力投資方式。從公司實際看，人力資源合理使用在于提高人力資源勞動投入產出率。為此，必須進行人力資源與物質資源的有效結合、科學管理與運營，做到對各類人力資源有效利用，用其所長。通過建立市場化的用人機制，引入市場競爭機制，通過市場機制達到“能者上、平者讓、庸者下”的開發(fā)效果，合理開發(fā)使用人才，達到人盡其才，才盡其用。

參考文獻

[1]石金濤.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理.上海交通大學出版社，2005年版:242.

[2]嚴誠忠.新人力資源開發(fā)與管理一理論與實務.北京:立信會計出版社，2005(1):6-28，65-90.

[3]王一江.現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理.上海人民出版社，1998年:122-138.

[4]人才強國戰(zhàn)略課題組.人力資源開發(fā)的基本理論與基本方法.北京:國家行政學院學報，2007.3.

[5]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素.載于中國人民大學學報，2006年第5期.