創(chuàng)新：有時(shí)需要集體智慧

把問題拋給別人，你需要的只是不同的思維方式?，F(xiàn)在的機(jī)構(gòu)還不懂得這樣做。

無論是數(shù)據(jù)傳輸高速化，汽車動(dòng)力低成本化，還是除塵方式清潔化，合適的創(chuàng)新總能為企業(yè)帶來巨大利潤(rùn)。然而，當(dāng)今全球市場(chǎng)瞬息萬變，研發(fā)資源又極為有限，企業(yè)生存尚且困難，創(chuàng)新更是舉步維艱。

然而，讓全球經(jīng)濟(jì)疲軟的這股風(fēng)潮也能為創(chuàng)新指明新的方向。最近在沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心(Mack Center for Technological InnovaNon)舉行的一次會(huì)議上，學(xué)術(shù)界和商業(yè)界人士紛紛表示，與其重新開始，企業(yè)不如跳出窠臼，挖掘“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”市場(chǎng)。

“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”尤為重要

“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”指的是由公司外部人員、機(jī)構(gòu)或企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)體系，旨在幫助企業(yè)解決問題或提供創(chuàng)意。盡管企業(yè)之間的聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作已經(jīng)有幾百年的歷史了，專家們認(rèn)為，此種聯(lián)系在當(dāng)今世界顯得尤為重要。

會(huì)議發(fā)言人，馬薩諸塞州的創(chuàng)新激勵(lì)公司(InnoCentive)總裁和首席執(zhí)行官德維恩·斯普拉德林(Dwayne Spradlin)說，關(guān)鍵在于要有不同的想法。把有創(chuàng)新想法的人聚集到一起，目的是為了做到更好、更快、更有效益……在這種經(jīng)濟(jì)氛圍下，從全新的角度思考創(chuàng)新過程以及業(yè)務(wù)重組，對(duì)企業(yè)來說，這種機(jī)會(huì)非?？少F。”

會(huì)議就創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，以及企業(yè)如何管理外部合作者等問題進(jìn)行了探討。雖然與會(huì)者一致認(rèn)為，跳出原有的思維模式和關(guān)注點(diǎn)對(duì)企業(yè)是有利的，但是如何在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)上取得更大的成功，仍然是一個(gè)難題。對(duì)企業(yè)而言，接受外來創(chuàng)新并不容易，他們往往不懂得有效利用網(wǎng)絡(luò)來獲得最大收益。與會(huì)者達(dá)成的共識(shí)是，企業(yè)必須改變自身文化，來確保網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新利益最大化。

會(huì)議組織者和麥克技術(shù)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)人之一，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授哈比·辛格(Harbir Singh)說，盡管聯(lián)盟和合作非常重要，但是實(shí)際成功率只有40％。他反問與會(huì)者，“為什么成功率這么低?如何才能超過40％?”

建立外部網(wǎng)絡(luò)，也就是辛格所指的“企業(yè)延伸”，而不至于偏離企業(yè)核心，讓企業(yè)為此絞盡腦汁。辛格認(rèn)為，“為了確保外部延伸成功，企業(yè)應(yīng)該在合作與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展能力上進(jìn)行投資。但是，以‘企業(yè)核心為本，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心至上，合作與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展能力次之……歸根結(jié)底，是資源分享與資源保護(hù)之間的矛盾?！?/p>

盡管如此，事實(shí)證明這一切都是值得的。在寶潔公司(Procter＆Gamble)任職多年的知識(shí)創(chuàng)新副總裁，拉里·休斯頓(Larry Huston)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作將公司的創(chuàng)新生產(chǎn)力提高了60％。休斯頓創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)了寶潔的“聯(lián)合與發(fā)展戰(zhàn)略”，其中涉及上百位外部研發(fā)合作者。該戰(zhàn)略假定，對(duì)于每一位寶潔的科學(xué)家所做的工作，公司外部都會(huì)有200位從事類似工作的人員。休斯頓說，有了這種理念，企業(yè)的智力資產(chǎn)不再只是“怎么做”，還包括“認(rèn)識(shí)誰”。結(jié)果是：400多種新產(chǎn)品創(chuàng)造出超過10億的收入——其中大部分來自于與公司外部的合作。比如，2007年，共有186家企業(yè)參與了125種上市新產(chǎn)品的運(yùn)作。休斯頓說，“從本質(zhì)上說，企業(yè)的概念被更新為由1 80萬員工所組成的機(jī)構(gòu)。你要做的就是建立起一個(gè)良好的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，與其他人一起創(chuàng)新?！?/p>

“從發(fā)明到聯(lián)合”

作為俄亥俄州辛辛那提的4iNNO咨詢公司的執(zhí)行董事，麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的高級(jí)人員，休斯頓幫助企業(yè)重新制定創(chuàng)新發(fā)展計(jì)劃，并開拓網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。他說，“大多數(shù)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)智商，而我們考慮的是從發(fā)明向聯(lián)合的轉(zhuǎn)變?！?/p>

創(chuàng)新激勵(lì)公司的斯普拉德林提供了不同的視角，“在你看來，實(shí)驗(yàn)室是你的整個(gè)世界，還是整個(gè)世界是你的實(shí)驗(yàn)室?”

對(duì)創(chuàng)新激勵(lì)公司來說，答案顯然是后者。該公司的基本原則是把問題拋給市場(chǎng)，然后看看反饋是什么。企業(yè)、協(xié)會(huì)或機(jī)構(gòu)組織給出一個(gè)難題，然后對(duì)能夠提供最佳解決辦法的人給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。斯普拉德林說，“拋出問題，同時(shí)提供物質(zhì)激勵(lì)，你就可以刺激大眾踴躍思考解決辦法。”

創(chuàng)新激勵(lì)公司宣稱，該公司目前擁有來自全球200個(gè)國家的175，000位“解決者”。其中90％是個(gè)人，10％是機(jī)構(gòu)，60％擁有碩士或博士頭銜。去年，約有50％發(fā)表在該公司網(wǎng)站上的“難題”得到了實(shí)際解決。

斯普拉德林說，學(xué)術(shù)界針對(duì)贏得創(chuàng)新公司獎(jiǎng)勵(lì)的解決者做了一個(gè)調(diào)查，其結(jié)果“令人吃驚但又合情合理”?！罢{(diào)查結(jié)果顯示……大多數(shù)解決者的專業(yè)背景與難題“相差不過六個(gè)領(lǐng)域”。

有例子為證：1989年，埃克森·瓦爾迪茲號(hào)(the Exxon Valdez)溢油事故發(fā)生二十年之后，威廉王子海灣(Prince William Sound)的海底仍殘留著多達(dá)8萬桶石油，這些石油被副極地氣溫凍結(jié)而無法被抽到海面。此次溢油事故之后議會(huì)設(shè)立了溢油防治技術(shù)研究所(The Oil spill Recovery Institute)。2007年，該研究所與創(chuàng)新激勵(lì)公司合作，試圖在2萬美元的有限預(yù)算內(nèi)解決這個(gè)困擾全球石油專家的難題。三個(gè)月后，來自中西部的一名建筑工程師找到了解決辦法。他假設(shè)不停振動(dòng)石油會(huì)保持其半流動(dòng)狀態(tài)，如同澆筑水泥?；诖?，他的建議是，改造抽油設(shè)備，讓石油不停振動(dòng)，抽油就可以順利進(jìn)行。事實(shí)證明果然如此。

斯普拉德林說，“把問題拋給別人，你需要的只是不同的思維方式?，F(xiàn)在的機(jī)構(gòu)還不懂得這樣做。因此，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的作用才會(huì)如此強(qiáng)大?！?/p>

在航空及國防產(chǎn)業(yè)，一個(gè)合同對(duì)企業(yè)造成的有利或不利的影響往往長(zhǎng)達(dá)幾十年之久，企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理顯得尤為重要。佛羅里達(dá)州的PCE投資銀行負(fù)責(zé)航空及國防業(yè)務(wù)的麥克·朗曼(Michael Langman)說，“在航空及國防工業(yè)領(lǐng)域，每一家企業(yè)都有聯(lián)盟伙伴，并對(duì)聯(lián)盟進(jìn)行管理?！彼f，在航空及國防產(chǎn)業(yè)，外部網(wǎng)絡(luò)通常取代了內(nèi)部創(chuàng)新?！昂献魇礁?jìng)爭(zhēng)是必然，因?yàn)殚_發(fā)新一代機(jī)型的成本太高了?！?/p>

企業(yè)依賴跨越多個(gè)國家的“風(fēng)險(xiǎn)共享合作聯(lián)盟”來滿足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。比如，美國雷神公司(Raytheon)通過組織全美64家企業(yè)形成的聯(lián)盟最終贏得了價(jià)值11.2億美元的合約。

朗曼說，“網(wǎng)絡(luò)管理相當(dāng)重要。它是制勝的法寶。如果一家航空公司購買了707，那么在20或30年后它才有可能購買新一代機(jī)型……在國防工業(yè)，同樣如此。如果不加入網(wǎng)絡(luò)，你的企業(yè)就有可能停滯發(fā)展二十年。這與時(shí)尚或消費(fèi)產(chǎn)品大不相同?！?/p>

企業(yè)需要改變

創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)不僅要求企業(yè)進(jìn)行有效的管理，還需要企業(yè)持有遠(yuǎn)見——有時(shí)候還必須改變企業(yè)文化。通用電氣公司(GE)的情況正是如此。通用電氣認(rèn)識(shí)到保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要性，于是開始系統(tǒng)性地建立創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。會(huì)議發(fā)言人，通用電氣全球創(chuàng)新策略合作負(fù)責(zé)人帕西亞·麥格拉斯(Patia McGrath)說，“通用電氣在歷史上并不擅長(zhǎng)合作，而是更傾向于憑企業(yè)自身去發(fā)展?！?/p>

但是，現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)上上下下都投入到了找出主要的網(wǎng)絡(luò)參與者及確定其重要程度的工作之中。各項(xiàng)目組以小組為單位列出最基本的網(wǎng)絡(luò)圖，一共有五個(gè)類別：客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)公司有影響力的人或機(jī)構(gòu)，科學(xué)研究工作者與供應(yīng)商。這些類別又被再次細(xì)分、分析并畫成網(wǎng)絡(luò)圖。所有項(xiàng)目小組的網(wǎng)絡(luò)圖拼接起來，企業(yè)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖就變得一目了然，而如何擴(kuò)展和利用網(wǎng)絡(luò)力量的行動(dòng)計(jì)劃也初具雛形。

麥格拉斯說，“單個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖看起來已經(jīng)不錯(cuò)，而一旦拼接起來……一些重要的脈絡(luò)變得清晰可見。”可借鑒之處在于：“如果這樣的做法簡(jiǎn)單而經(jīng)濟(jì)一所投入的只是人們的時(shí)間而已——企業(yè)不妨采用?！?/p>