李登玉

提要 企業(yè)集團化發(fā)展中母子公司的共同發(fā)展是集團化發(fā)展的目標(biāo)，但是現(xiàn)今集團化發(fā)展中母子公司之間的財務(wù)問題已成為制約集團化發(fā)展不可忽視的問題。本文著重探討如何合理劃分母子公司的權(quán)限，進行有效的財務(wù)控制。

關(guān)鍵詞：財務(wù)控制；企業(yè)集團；集權(quán)與分權(quán)

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)集團整體利益最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合，它是集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心。

有效的集團財務(wù)控制框架包括：（1）強有力的母子公司財務(wù)控制體系。能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)；（2）集團組織設(shè)置合理結(jié)構(gòu)。包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)；（3）有效的集團財務(wù)監(jiān)督體制。經(jīng)驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員，這主要體現(xiàn)在財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置上。

集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立措施，在其中權(quán)利分配的方向恰恰相反。集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費，以取得市場優(yōu)勢；分權(quán)是為了靠近市場、降低溝通成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平，以促使企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)生新的事業(yè)發(fā)展的動力。但是，企業(yè)集團的本質(zhì)決定了集團既要是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織——這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，又要是一個遵循法律上的相對獨立性的制約、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。所以，企業(yè)集團的集權(quán)和分權(quán)不是絕對的，典型的集權(quán)和分權(quán)都是不存在的，不同的類型、不同的時期、不同的領(lǐng)域和不同的人力資源條件要求企業(yè)集團對集權(quán)和分權(quán)各有側(cè)重?？偟恼f來，在任何一種情況下，企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，大多數(shù)都遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。

一、企業(yè)財務(wù)管理集權(quán)化的前提條件

從法律意義上說，母子公司是各自平等獨立的法人單位，母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進行。在實際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理。

（一）對子公司財務(wù)部門的集中控制。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式：

1、委派制。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門的編制人員，子公司的財務(wù)機構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的派出機構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，并接受母公司的考評。

2、指導(dǎo)制。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)。

3、監(jiān)督制。子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務(wù)策略是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或總公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財務(wù)管理工作制度；準(zhǔn)予或否決子公司重大的投、融資決策；影響集團長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項向公司董事會及時匯報；對子公司財務(wù)人員的上崗資格進行審查并報總公司備案以及總公司賦予的其他權(quán)利。

（二）統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

二、企業(yè)財務(wù)集中管理的功能

（一）強化集團資本經(jīng)營意識，集中調(diào)劑資金的功能。集團通過實施財務(wù)集中管理存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。該功能體現(xiàn)集權(quán)管理思想，保證集團總部能夠迅速而有效地控制集團全部的財務(wù)，并使這些資金的存量與運用達到最優(yōu)化狀態(tài)。

（二）內(nèi)部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何監(jiān)控集團內(nèi)各級公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團內(nèi)各子公司的資金達到合法、安全，確保資金合理有效地使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

（三）協(xié)同性功能。該功能使企業(yè)集團對不同職能之間、不同產(chǎn)品之間財務(wù)的投放保持合理的比例關(guān)系；戰(zhàn)術(shù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)之間有合理的比例關(guān)系；集團內(nèi)部成員單位之間相互調(diào)劑、相互融通；與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)，達到成果共享，利益均沾。

（四）提高公司信貸的信用等級，擴大信用的功能。企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后，集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，提高市場競爭力。

三、實施強有力的集權(quán)

（一）資金管理。資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司財務(wù)部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件。

1、銀行賬戶管理。對大中型企業(yè)集團而言，設(shè)立內(nèi)部銀行（即結(jié)算中心）是集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的集團母公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由母公司控制各子公司分戶其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，加強了對子公司資金使用的監(jiān)管。內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度。

2、籌資管理。子公司資金的籌集應(yīng)與集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

3、投資管理。投資管理控制的重點除包含投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。

（二）全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，能夠?qū)⒓瘓F短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)有效糅合，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動過程。全面預(yù)算管理是企業(yè)集團實現(xiàn)整合，加強集權(quán)管理，實現(xiàn)母公司對子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。

企業(yè)集團由于層級繁雜，管理難度高，對集團資源的控制與運用就更需要做到心中有數(shù)，而實行全面預(yù)算管理能夠促進企業(yè)資源有效配置，有利于明確集團公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點，進而延伸到生產(chǎn)、成本費用及資金收支等各方面，最終形成預(yù)計的財務(wù)報表。同時，企業(yè)集團還需對預(yù)算執(zhí)行情況按年度或季度進行評估，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。

（三）財務(wù)監(jiān)督控制。由于下級企業(yè)中存在著各自的經(jīng)濟利益，加上信息的不對稱，很容易出現(xiàn) “逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等問題。因此，要保證集團財務(wù)管理機制的有效運行，還必須實行有效的財務(wù)監(jiān)督控制措施，保證集團各項財務(wù)管理措施得到真正的落實。首先，集團企業(yè)要以全面預(yù)算管理為核心建立起財務(wù)控制系統(tǒng)。全面預(yù)算目標(biāo)一旦確定，就要層層分解下去，具體落實到每一個單位，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和相應(yīng)的責(zé)權(quán)范圍，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整，同時也使集團的財務(wù)控制和監(jiān)督有據(jù)可依；其次，集團企業(yè)要從內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置上保證監(jiān)督控制職能的發(fā)揮。集團企業(yè)應(yīng)設(shè)立審計委員會、內(nèi)部審計等各級監(jiān)督機構(gòu)，對各項經(jīng)濟行為進行監(jiān)督和控制，從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進行的內(nèi)部監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運行與發(fā)展；第三，集團企業(yè)還要從制度上保證監(jiān)督控制的日常工作。主要是集團企業(yè)財務(wù)部門以及審計部門要定期稽查、評價下級企業(yè)的內(nèi)部控制制度是否完善，是否制定了完善的風(fēng)險內(nèi)控制度以及這些制度是否得到有效的運行；同時，還要監(jiān)督下級企業(yè)對工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等重大經(jīng)濟活動的操作流程。通過制度的完善和執(zhí)行，集團企業(yè)就可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。

四、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

（一）集團投資管理傾向于采用集中管理。投資管理在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對集團的投資規(guī)模和投資方子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。建議集團根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，規(guī)范子公司投資行為。

（二）利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，來源于子公司的投資收益，既要滿足集團的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，但同時也要保證子公司提取一定的盈余公積金，以備發(fā)展之需。

（三）在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存收益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

綜上所述，財務(wù)管理集中與分權(quán)不是非此即彼的，不同子公司有不同的經(jīng)營特點，對集團利益的影響大小各異，因此應(yīng)采取不同財務(wù)管理模式；即使對同一子公司，不同的財務(wù)管理內(nèi)容有不同的重要性，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度也須加以權(quán)衡。在我國，大部分上市公司是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中產(chǎn)生的，尚處于起步階段，企業(yè)集團運行過程中還存在著不少問題。在實現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶之后，把握好母子公司財務(wù)管理的集中與分權(quán)程度將成為解決問題的一個突破口。

（作者單位：山東水利工程總公司）

主要參考文獻：

[1]胡玉香.母子公司體制下的資金集中管理[J].遼寧經(jīng)濟，2007.9.

[2]唐靜華.我國企業(yè)集團財務(wù)控制探析[J].云南財貿(mào)學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2007.3.