沈建英

摘要：如何看待企業(yè)具體財(cái)務(wù)中心具體運(yùn)行中存在的問(wèn)題？以及應(yīng)采取什么對(duì)策來(lái)發(fā)揮財(cái)務(wù)中心應(yīng)有的作用？本文針對(duì)以上幾個(gè)方面問(wèn)題，筆者結(jié)合實(shí)際，談一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)中心；優(yōu)化措施分析

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的概念

財(cái)務(wù)中心是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)工作，其主要職責(zé)包括以下幾大板塊：

一是會(huì)計(jì)核算工作板塊，會(huì)計(jì)工作可以說(shuō)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)性工作，通過(guò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)公司及其子公司的財(cái)務(wù)基本信息進(jìn)行匯總核算，奠定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)；

二是財(cái)務(wù)管理工作模塊，財(cái)務(wù)管理工作模塊所涉及到的工作比較繁雜，包含企業(yè)整體的預(yù)算管理、稅收籌劃、財(cái)務(wù)分析、內(nèi)部控制、隊(duì)伍建設(shè)以及考核與培訓(xùn)；

三是資金管理模塊，主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)劃及資金調(diào)度管理，通過(guò)對(duì)資金合理規(guī)劃籌資、融資與投資行為，為企業(yè)集團(tuán)控制好資金的收支以及投資行為盈利的分配。

上述三大板塊可以細(xì)分為更多的小類別，最終將企業(yè)財(cái)務(wù)所涉及的工作范圍細(xì)化成為崗位職責(zé)，以保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的順利開(kāi)展，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)行為，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控以促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展與戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、設(shè)立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的意義

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的成立，進(jìn)一步夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，加大財(cái)務(wù)管理力度，積極參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，為持續(xù)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造條件。

（一）完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制

企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司及分公司因存在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)需求差異，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要損害部分子公司利益時(shí)，該戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的戰(zhàn)略部署很難被子公司所貫徹，嚴(yán)重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外因企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織層次復(fù)雜多樣，分支眾多且延伸較為冗雜，如何有效的控制內(nèi)部各企業(yè)之間的配合問(wèn)題以控制企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所致力解決完善的問(wèn)題。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心可以通過(guò)集權(quán)性的運(yùn)作將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，以控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方式控制各分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并將各子公司的活動(dòng)有機(jī)的結(jié)合在一起，提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管控的效率，增強(qiáng)內(nèi)部管控質(zhì)量，共同為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所努力。

（二）調(diào)劑內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)

建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心后可以將企業(yè)內(nèi)部各子公司的閑置資金進(jìn)行匯總集中，在內(nèi)部交易完成后第一時(shí)間將子公司資金進(jìn)行劃分，以保障企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的無(wú)障礙流轉(zhuǎn)，一方面滿足賣方企業(yè)的資金需求，另一方面推進(jìn)買方企業(yè)的利益最大化。另外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心因?yàn)榭梢垣@取到各子公司的財(cái)務(wù)狀況，了解各子公司需求，將子公司間的資金進(jìn)行借貸形式的流轉(zhuǎn)，提升了資金閑置的子公司的資金利用率，也緩解了資金流過(guò)緊的子公司融資壓力，從另一個(gè)角度而言資金在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部流轉(zhuǎn)沒(méi)有因?yàn)橘Y金成本與費(fèi)用的產(chǎn)生而導(dǎo)致資金外流，完善了資金的內(nèi)部流轉(zhuǎn)制度。

（三）降低企業(yè)資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理失衡，損害的也只能是部分內(nèi)部子公司的利益，雖然對(duì)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有損，但是不會(huì)構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)對(duì)外的資本風(fēng)險(xiǎn)。直觀的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)體現(xiàn)就是子公司因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要進(jìn)行籌資，一旦發(fā)生巨額虧損導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)大幅度失衡，通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心資金調(diào)控的子公司即使經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不佳仍然不會(huì)對(duì)企業(yè)整體造成過(guò)大的經(jīng)濟(jì)壓力，而通過(guò)商業(yè)金融機(jī)構(gòu)融資的子公司在這種背景下便會(huì)面臨巨大的財(cái)務(wù)壓力，由此造成的資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)必然會(huì)影響到企業(yè)集團(tuán)整體的置財(cái)務(wù)中心可以將企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行最大化的流轉(zhuǎn)利用，這在上文以及舉例中進(jìn)行了淺述，從另外一個(gè)角度來(lái)講，資金的內(nèi)部流轉(zhuǎn)可以在很大程度上緩解企業(yè)集團(tuán)整體的融資籌資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步穩(wěn)定企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，降低資本風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閮?nèi)部的資金流轉(zhuǎn)是通過(guò)財(cái)務(wù)中心的規(guī)劃與控制進(jìn)行的，即使內(nèi)部子公司存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略部署執(zhí)行，進(jìn)一步影響到戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)組織一元化與財(cái)務(wù)主體界限模糊不清

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)一開(kāi)始由政府用行政手段“組合”而成，不少企業(yè)集團(tuán)的形成都是以國(guó)有企業(yè)或行政事業(yè)機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)發(fā)展而成的。有的企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，將一些沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)“收編”或者“掛靠”在自己集團(tuán)旗下，造成集團(tuán)與下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的模糊。

（二）資金管理體制欠佳

對(duì)資金籌措渠道單一，融資困難，尚未形成適應(yīng)新形勢(shì)的融資渠道方式，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)的發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)控制體系不健全

財(cái)務(wù)分權(quán)過(guò)度。當(dāng)前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上分權(quán)過(guò)度，造成對(duì)所屬企業(yè)控制不力，形成“尾大不掉”局面，致使企業(yè)集團(tuán)難于從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，結(jié)果造成下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算蒼白無(wú)力，財(cái)務(wù)監(jiān)控失調(diào)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，還沒(méi)有引起大部分企業(yè)集團(tuán)的足夠重視。預(yù)算編制基礎(chǔ)不切實(shí)際，在事后又缺乏對(duì)差異原因的分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整預(yù)算，使其與實(shí)際情況相符合。

（五）利益分配機(jī)制不規(guī)范

當(dāng)前，我國(guó)有的企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)上只是一種松散的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，僅停留在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的聯(lián)合上。由于企業(yè)集團(tuán)各成員之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，資本紐帶關(guān)系斷裂，導(dǎo)致利益分配機(jī)制不合理。利益分配不規(guī)范的主要表現(xiàn)有：搞利己主義，給各成員企業(yè)帶來(lái)苦樂(lè)不均的結(jié)果；搞形式主義，使企業(yè)集團(tuán)投資有去無(wú)回；搞平均主義，造成各成員企業(yè)發(fā)展后勁和動(dòng)力不足；搞極端主義，造成各成員企業(yè)業(yè)務(wù)一元化現(xiàn)象嚴(yán)重。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心優(yōu)化措施

（一）建立健全財(cái)務(wù)中心運(yùn)營(yíng)體制

財(cái)務(wù)中心制度在我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)的管理模式中雖然推行已久，但是其具體運(yùn)營(yíng)措施因?yàn)楦髌髽I(yè)集團(tuán)具體情況不一仍然沒(méi)有定論，所以在企業(yè)集團(tuán)中推行完善的財(cái)務(wù)中心管理模式成為企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)之一。以基礎(chǔ)設(shè)施、公共設(shè)施建設(shè)等國(guó)有投資為主的經(jīng)營(yíng)性企業(yè)集團(tuán)為例，其在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)必須關(guān)注社會(huì)效益，一方面在各子公司的發(fā)展需要納入財(cái)務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理之中，另一方面還要充分考慮社會(huì)效益。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在部分單位的資金閑置，而另一部分單位又要向商業(yè)金融企業(yè)融資，增加融資成本的案例比比皆是，如何通過(guò)建立科學(xué)完善的內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)制度成為財(cái)務(wù)中心運(yùn)營(yíng)體制建立的一個(gè)重要方面，而這只是其中的一個(gè)細(xì)化的分析，真正的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心運(yùn)營(yíng)必須要以完善的運(yùn)營(yíng)體制為前提，并深入貫徹，才能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)利益最大化的目標(biāo)推進(jìn)，滿足企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)需要并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）將財(cái)務(wù)中心工作效率納入考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)中心可以說(shuō)是企業(yè)集團(tuán)的心臟，是集團(tuán)整體活力的基本保障部門(mén)，所以在該部門(mén)任職必須要樹(shù)立集體利益思維，以集體利益最大化為目標(biāo)努力提升自身專業(yè)素質(zhì)，進(jìn)一步通過(guò)提升工作效率來(lái)保障財(cái)務(wù)中心職能的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)因發(fā)展需要其子公司（分支）可能會(huì)延伸到不同的行業(yè)，涉及到不同的區(qū)域（無(wú)論是理論層次還是地理分布），因?yàn)樗婕暗降木唧w細(xì)節(jié)性問(wèn)題眾多，所以加強(qiáng)相關(guān)工作人員專業(yè)性的信息處理能力成為提升財(cái)務(wù)中心工作效率的一個(gè)重要方面。另外財(cái)務(wù)中心通過(guò)定期及不定期的規(guī)范性、安全性檢查也可以樹(shù)立子公司的警示思維，保障財(cái)務(wù)中心所獲取的基礎(chǔ)信息真實(shí)完整，進(jìn)一步保障企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金能夠得到最大化的利用，提升企業(yè)集團(tuán)資金的運(yùn)作能力及工作效率，通過(guò)加強(qiáng)管理的方式為企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)利益。

（三）規(guī)范與商業(yè)金融機(jī)構(gòu)相關(guān)處理

財(cái)務(wù)中心是將企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及資金分布進(jìn)行統(tǒng)籌式的規(guī)劃與管理，在其工作職責(zé)之中便包含著以子公司財(cái)務(wù)狀況為基礎(chǔ)的籌資管理，所以在財(cái)務(wù)中心的日常運(yùn)營(yíng)之中必然會(huì)與銀行等金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)生必然的聯(lián)系。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的逐步增加，所產(chǎn)生的融資籌資需求必然也會(huì)上升，通過(guò)內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)之后難以滿足的配額如何向金融機(jī)構(gòu)籌資，如何通過(guò)制定籌資行為制度來(lái)規(guī)范企業(yè)籌資行為，降低貸款及其他籌資環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成為財(cái)務(wù)中心優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式的重要環(huán)節(jié)，各企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)中心運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)規(guī)范中必須要進(jìn)行認(rèn)真的規(guī)劃確認(rèn)。

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