夏麗君

摘 要:隨著我國教育體制改革和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)式的后勤服務(wù)體系與當(dāng)代高等教育的需要已經(jīng)不相適應(yīng),甚至給高校帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),成為制約我國高等教育發(fā)展的瓶頸,嚴(yán)重地阻礙了教育事業(yè)的發(fā)展,高校后勤管理體制改革勢在必行。文章針對后勤社會化改革的困境提出解決方案并加以闡述。

關(guān)鍵詞:高校后勤 社會化 改革 思考

中圖分類號:G474 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-104-01

一、高校后勤社會化改革的困境

1.資產(chǎn)的歸屬問題導(dǎo)致決策權(quán)的喪失:高校后勤在社會化改革之前是高校的直屬部門,是附屬于學(xué)校的。我國的高校后勤由于在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響下,采用的是“供給制”模式,即由高校自己來辦社會。在這種情況下,財(cái)產(chǎn)、物資就都屬于學(xué)校所有,學(xué)校擁有所有權(quán)。現(xiàn)在后勤要深入進(jìn)行社會化改革,自然要獨(dú)立,但他又能從學(xué)校的資產(chǎn)中帶走什么呢?歸屬于后勤的是哪些?很明顯,作為原附屬機(jī)關(guān)的后勤根本無法擁有這些財(cái)產(chǎn)、物資。從法律的角度講,歸屬權(quán)代表著所有權(quán),所有權(quán)是強(qiáng)而有力的,它具有排他性和絕對性。當(dāng)學(xué)校擁有資產(chǎn)這就意味著,一旦發(fā)現(xiàn)后勤的某些經(jīng)營有違他所謂的限度,或者超出他預(yù)想的結(jié)果時(shí),他就會以所有者的姿態(tài)出現(xiàn),并喊“停”。而此時(shí)的后勤就像徒有一身武功,卻無施展功力的高人,只有被動(dòng)的按著學(xué)校給你圈定的范圍走。這也就意味著后勤喪失了最高決策權(quán),也是高校后勤社會化改革的管理經(jīng)營領(lǐng)域的局限,高校后勤則陷入了被動(dòng)的地位。所以,高校后勤不得不與學(xué)校簽定一些約定或協(xié)議。

2.后勤的公益性與追求最大利益的沖突。后勤的公益性與追求最大利益的沖突是高校后勤進(jìn)行社會化改革以來,一直存在而且不可回避的問題。后勤的任務(wù)就決定了它的公益性及服務(wù)性。俗語“民以食為天”,這就決定了這個(gè)天的任務(wù)就得由后勤扮演、完成。

我們要進(jìn)入改革領(lǐng)域,就是要進(jìn)入社會主義的市場經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,而市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是要求我們追求最大化的利益。而這也恰恰和后勤的公益性產(chǎn)生了沖突。如后勤的餐飲如果按照市場經(jīng)濟(jì)來運(yùn)行,按價(jià)值規(guī)律來運(yùn)行,則必然會隨著市場的波動(dòng)而波動(dòng),其菜價(jià)也會跟著市場供給——需求關(guān)系的變動(dòng)進(jìn)行變化,那我們就無法經(jīng)常吃到物美價(jià)廉的伙食。公寓如果按外面的旅館來收費(fèi),則勢必又會增加學(xué)生的負(fù)擔(dān)。同理可推,后勤的某些部門如果一味強(qiáng)調(diào)追求經(jīng)濟(jì)利益,一切向“錢”看,則這樣的后勤也是變質(zhì)了的,也違背了教育的初衷。很多學(xué)校的后勤改革都變成了追求利益最大化的機(jī)器,一味地賺錢,偏離了改革促服務(wù)的根本軌道。

二、解決方案

1.理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,依實(shí)際狀況選擇改革模式。面臨資產(chǎn)歸屬問題,很多高校后勤都非常頭疼,開始打退堂鼓。筆者認(rèn)為面對這種復(fù)雜的資產(chǎn)歸屬問題,我們首先要理清現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,弄清學(xué)校與后勤之間的資產(chǎn)界限,然后根據(jù)自身的實(shí)際情況,對不同的改革模式進(jìn)行選擇。

現(xiàn)代企業(yè)制度是個(gè)先進(jìn)的理論制度,筆者覺得后勤社會化改革可以引入現(xiàn)代企業(yè)制度中的適合現(xiàn)階段高校發(fā)展的有用成分,為我所用。現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步就是產(chǎn)權(quán)明晰,而對產(chǎn)權(quán)關(guān)系的整理,就是為了明晰產(chǎn)權(quán)。

明晰產(chǎn)權(quán)首先就應(yīng)對后勤的資產(chǎn)進(jìn)行全面清查,編制財(cái)產(chǎn)目錄,確定資產(chǎn)價(jià)值,明確后勤與學(xué)校兩者對資產(chǎn)所占比例及歸屬權(quán)。后勤社會化改革已經(jīng)歷時(shí)十年,后勤已經(jīng)擁有了相當(dāng)一部分獨(dú)立于學(xué)校的資產(chǎn),這些獨(dú)立的資產(chǎn)所有權(quán)歸屬于后勤。而針對有些資產(chǎn),學(xué)校獨(dú)有或?qū)W校、后勤兩者兼有時(shí),我們就要分清界限,為下一步學(xué)校授權(quán)后勤,它以投資者的身份投資資產(chǎn)作好準(zhǔn)備。

改革的模式有很多種:有分離性改革、契約性管理改革、間接性管理等,筆者認(rèn)為后勤社會化改革模式可以參照以股份制改造為主的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。以股份制改造為主的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度就是要后勤以資產(chǎn)為紐帶,將各個(gè)要素綜合分析入股,這也是要理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的原因所在,同時(shí)這種制度還可以充分吸收社會、個(gè)人的資金和資產(chǎn),壯大后勤,為學(xué)校提供更強(qiáng)更有力的保障。在這種制度中,學(xué)校只是一名股東,它有權(quán)參與董事會、監(jiān)視會,而后勤則可享有一定的資產(chǎn)所有權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)等。

后勤社會化改革面臨的情況復(fù)雜,必須要深入調(diào)查,結(jié)合自身的情況,找出適合自己的改革之路。

2.借鑒社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn),解決公益性與追求最大利益的沖突。對待后勤的公益性與追求最大利益沖突的問題,我們首先要明確高校后勤社會化改革的目的何在。高校后勤社會化改革是在高校的教育發(fā)展出現(xiàn)瓶頸時(shí)提出的。因?yàn)樵械暮笄诟綄賹W(xué)校,學(xué)校不僅要搞好科研、教育,還要兼顧地辦社會,在各個(gè)方面擔(dān)任主體,進(jìn)行投資、服務(wù),導(dǎo)致主次不分,不論是財(cái)力上、還是精力上,學(xué)校都無法負(fù)荷,無法輕裝上陣。所以社會上才會廣泛呼吁高校后勤要改革,要明確后勤的社會化改革不是走向?qū)W校的對立面,與學(xué)校相作對,而是減輕學(xué)校的負(fù)擔(dān),讓其輕裝上陣,把更多的精力投入科研、教育中去,抓住自己的核心事業(yè)。

明白了這個(gè)問題之后,我們就知道在投身市場、追求利益的同時(shí)是絕對不能放棄公益性的,仍舊要做到為師生滿意服務(wù)。那怎樣做才能使兩者平衡呢?

首先,我們要認(rèn)識到高校后勤的核心任務(wù),吃住是頭等大事,服務(wù)好師生的吃住是重點(diǎn)。既然這個(gè)是重點(diǎn),我們在考慮公益性和追求利益最大化的時(shí)候,孰輕孰重就應(yīng)非常明確,在這個(gè)問題上我們要把公益性擺在前頭,那就需要我們進(jìn)行必要的宏觀調(diào)控,用采購成本核算,結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)的招標(biāo),利用招標(biāo)的競爭降低成本等方法解決我們在社會化改革的進(jìn)程中與市場經(jīng)濟(jì)的價(jià)值規(guī)律的沖突。又比如在餐飲的水產(chǎn)品采購過程中,充分利用時(shí)間差,在4月份、10月份整體價(jià)格較低的時(shí)候,積極備足貨源,這就會比同期的市場價(jià)格節(jié)約30%。

其次,我們在此基礎(chǔ)上發(fā)展自己。上海外國語大學(xué)在后勤社會化改革中提出過“以外養(yǎng)內(nèi)”的口號,他們主張“賺校外的錢,補(bǔ)充和支持校內(nèi)的后勤服務(wù)項(xiàng)目的發(fā)展。”筆者覺得這還是有一定的可取性的。我們既然不能賺校內(nèi)的錢,那我們就只有走出去賺外面的錢,打破我們原先封閉的自我服務(wù)體系。我們要時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注市場的動(dòng)態(tài),尋求市場、開拓市場,這是我們走出去發(fā)展的必經(jīng)之路。市場是微妙的、千變?nèi)f化的,是自由、廣闊的。在這里面,要想取得勝算,就要牢牢把握市場的變化,高校后勤有自己的優(yōu)勢,我們的設(shè)備、部門相對于一些企業(yè)更為齊全,而且后勤貼近高校,有最新知道某些新產(chǎn)品、新信息的渠道,應(yīng)該利用自己的優(yōu)勢,開拓市場,創(chuàng)立自己的品牌。

高校后勤改革是一個(gè)比較艱難的過程,它涉及到高校內(nèi)部的方方面面,關(guān)系著高校的穩(wěn)定、發(fā)展。然而各個(gè)高校的情況又有著巨大的差距,發(fā)展水平、基礎(chǔ)條件、軟件設(shè)施、硬件設(shè)施都存在著極大的不同。所以,我們在改革的進(jìn)程中,千萬不能搞“一刀切”,不能強(qiáng)制推行單一的模式,更不能規(guī)定統(tǒng)一的進(jìn)程。我們應(yīng)該具體情況具體分析,各個(gè)高校應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況,從實(shí)際問題出發(fā),因地、因校制宜,探索適合自己的道路,建立適合本校后勤發(fā)展的改革模式。

(作者單位:中國計(jì)量學(xué)院 浙江杭州 310018)

(責(zé)編:賈偉)