李　源

隨時隨地做好準備

《中外管理》:在您的兩本著作——《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》中的案例企業(yè),在這次金融危機中表現(xiàn)得如何?

吉姆?柯林斯(下簡稱柯林斯):從1989年開始,我們對企業(yè)的研究已經(jīng)進行了20年。在金融危機中,當年的卓越企業(yè)的確有了一些變化。在《基業(yè)長青》中提到的20家企業(yè)中,現(xiàn)在有15家依然是行業(yè)翹楚,而在《從優(yōu)秀到卓越》中提到的20家企業(yè),現(xiàn)在也有18家依然保持卓越。有些企業(yè)確實走向了沒落,甚至他們中間有的已不復(fù)存在。主要是因為他們沒有保持住當年那些優(yōu)秀的品質(zhì),喪失了讓他們成為偉大企業(yè)的一貫原則。

《中外管理》:您正在研究是什么讓一些公司在困難時期脫穎而出,能為我們介紹一下您的研究嗎?

柯林斯:準確來講,我所研究的是企業(yè)在動蕩時期的張力。尤其對于中國企業(yè)來說,每天都可以說是“動蕩的”,因為每天的變化都太大了。目前,我們所得出的最重要的結(jié)論就是:由于你并不知道明天要發(fā)生什么,那么隨時隨地準備好一切,是最重要的。

《中外管理》:最近您提到轉(zhuǎn)危為機的兩個關(guān)鍵:一個是有堅實的信仰;一個是有才的員工。對于那些尚未確立堅實信仰的公司來說,困難時期是否也是一個鞏固公司信仰的機會呢?他們應(yīng)該怎么做?

柯林斯:是這樣的。舉個我很喜歡的例子:二戰(zhàn)之后,波音的營業(yè)額減少了90%以上,再也沒有比這個更糟的了。但是波音的比爾?艾倫并沒有說:好吧,現(xiàn)在情況不好,先等等看吧——而是非常有使命感地把這當成一次機會:艾倫把軍事技術(shù)應(yīng)用到民用飛機制造中。所有人都認為他瘋了,但艾倫的做法讓公司聚集了很大的能量,也就是一種齊心協(xié)力的信念。20年后的事實證明,噴氣式飛機的時代到來了。

更重要的是,企業(yè)要把對的人放在對的位置上。如果你不能預(yù)見競爭的走向,你就要為所有未知數(shù)做好準備。最好的準備是什么?答案成千上萬,但最重要的一條是:把能為你解決問題的人留在身邊。戰(zhàn)略中,“誰”是第一位的,“什么”是第二位的。

《中外管理》:那么這些人來自哪里?從外部尋找,還是從內(nèi)部培養(yǎng)?

柯林斯:從我的觀察來看,兩者兼而有之。因為企業(yè)要成長,你必須從外部找到需要的人。但對一些關(guān)鍵職位,我們的研究清楚地表明:從企業(yè)內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo),在建造一個偉大公司時,幾率要大于那些來自外部的。這是因為他們理解企業(yè)的價值觀,有強烈的使命感,他們身經(jīng)百戰(zhàn),身先士卒。

這并不是說重要崗位都不能從外部招聘,但是對于那些非常關(guān)鍵的職位,比如CEO,我們就強烈建議從內(nèi)部選拔。

找到正確的人

《中外管理》:在資金短缺的情況下,我們?nèi)绾瘟糇∧切┲陵P(guān)重要的人才呢?

柯林斯:我有兩個答案。第一,大家都在經(jīng)歷“困難期”,不是你一個人在艱難度日。人們會說:“哎呀,雖然我的薪水不如別人高,但也沒什么特好的地方可去?！庇⑻貭栐诶щy時期的做法我特別喜歡。他們把錢投入研發(fā),并告訴員工:我們必須努力工作來彌補可利用資源的減少,我們必須同舟共濟。

在惠普的歷史上,當創(chuàng)始人惠利特和普卡德遇到困境時,他們沒有裁員,而是采取了每周工作四天、降低薪水的辦法來控制成本。

第二,為什么你缺乏現(xiàn)金?因為平時你沒有建立為危機時期準備的專用基金。我發(fā)現(xiàn):比起那些苦苦掙扎以求生存的公司來說,那些平時就不盲目擴充的公司做得更好。

這些公司的待遇甚至不是最好的,但是在這些公司中更少的員工卻做了更多的事情。關(guān)鍵仍然是“誰”,一個對的人做的事情,比一百個不對的人做的事情要更多。

《中外管理》:有些公司宣稱他們在任何情況下都不裁員,您同意這種做法嗎?

柯林斯:要視情況而定。看這是公司的核心價值,還是戰(zhàn)略;看這是否是你對員工做出的承諾。顯然,你肯定不愿意食言,因此你在承諾時要很小心。但回望歷史,很多公司在沒有裁員的前提下渡過了難關(guān)。因為他們沒有把員工看作成本,他們把員工看作人。

同時,在我們研究的公司中,我們發(fā)現(xiàn)有些偉大公司在某些時候是必須裁員的。比如:IBM在1990年代陷入危機時,沃森就發(fā)現(xiàn)他們的組織已經(jīng)過于龐大了,不裁員就是死路一條。因此,這個問題沒有唯一答案。

《中外管理》:那么當一個公司必須裁員時,誰應(yīng)該走,誰應(yīng)該留?

柯林斯:仍然要看情況。首要問題是:公司要采取什么戰(zhàn)略應(yīng)對危機?采取什么樣的策略,就要留住什么樣的人。比如我在《從優(yōu)秀到卓越》中所舉的例子:雅培公司。他們在多元化上相當成功,關(guān)鍵就是每次戰(zhàn)略調(diào)整,他們都找到了對的人。

第二個問題是:一旦我們做出戰(zhàn)略改變,我們該如何部署我們的員工?越過“人”的問題,我還是想談?wù)劇霸谡_的位置上的人,是什么特質(zhì)”?；仡櫸覀兊难芯?我發(fā)現(xiàn)他們有以下六個共同特點。

第一,正確的人擁有正確的價值觀。他們相信這些價值觀,他們本身就是這些價值觀的范例,他們?yōu)榱诉@些價值觀而奮斗。

第二,正確的人毫無疑問是最易于管理的人。他們獨立工作的能力非常強,你不需要花太多的時間管理他們,因為他們工作是出于自覺動機。就像你采訪我,沒人驅(qū)使你做這個,你就是想完成一個很棒的采訪,寫一篇很棒的文章,因為這是你想要的,這就是自覺動機。

第三,正確的人明白他們不是為了工作而工作,他們?yōu)榱素?zé)任而工作。這點非常關(guān)鍵,當員工說我理解我身負責(zé)任時,絕不是冠冕堂皇,這是關(guān)鍵員工的顯著特點。

第四,正確的人遵守諾言。當他們說他們要做什么的時候,他們就會去做,他們很在乎他們做出的承諾。

第五,正確的人對公司和他的工作充滿熱情。如果沒有熱情,你就一事無成。

第六,我認為非常重要的是,正確的人具有我稱之為“窗與鏡子”的特質(zhì)。就是說,當事態(tài)良好時,他們相信是別人做得好,就像推開窗戶向外看;而當遇到困境時,他們不抱怨,他們會說“我有責(zé)任”, 就像站在一面鏡子前面一樣。錯時反求諸己,如觀鏡;對時歸功于人,如看窗。

《中外管理》:那么關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力,比之繁榮時期,有所改變嗎?

柯林斯:沒有。當我觀察那些偉大的領(lǐng)袖時,我必須說:第一,他們都非常有經(jīng)驗。他們不會是一個行業(yè)的新兵,他們經(jīng)過公司的起起落落。但不論在任何時期,他們都能有效地領(lǐng)導(dǎo)公司。

如果你認為情況變了就需要不同的領(lǐng)導(dǎo)人,是你已經(jīng)假設(shè):情況一變,領(lǐng)導(dǎo)人就變得不能適應(yīng)。事實上,我們的研究表明:當情況發(fā)生改變時,他們適應(yīng)得非常好。而且我們發(fā)現(xiàn):最好的公司領(lǐng)導(dǎo),在好壞兩種環(huán)境中都堅持他們一貫的原則。

比如:英特爾的安迪?格魯夫。在他執(zhí)掌的十年里,英特爾發(fā)展迅猛。在這10年中,半導(dǎo)體技術(shù)也經(jīng)歷了衰落和繁榮。而在這兩種時期,格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)都非常有效,為什么?最好的領(lǐng)導(dǎo)者永遠都會居安思危,他們不會讓風(fēng)險找他們的麻煩。當我們談?wù)撛诶щy時期,應(yīng)該在現(xiàn)金和成本上采取更保守態(tài)度時,格魯夫會說:對,沒錯,但在任何時候都應(yīng)該這樣。而當我們談?wù)撛诮?jīng)濟上升期,應(yīng)該考慮推出新產(chǎn)品、穩(wěn)定增長、擴大規(guī)模時,格魯夫會說:沒錯,但在經(jīng)濟不景氣時,也應(yīng)該這么做。

只有一個世界,沒有東方西方

《中外管理》:對于很多中國企業(yè)來說,美國的商業(yè)體系一直是他們學(xué)習(xí)的榜樣。但是金融危機以來,很多人對此產(chǎn)生了懷疑,您怎么看?

柯林斯:這個問題非常好。但我不這么認為。所謂看山不見山。如果你總是盯住一點,就很難看到商業(yè)的全貌。事實上,沒有一個美國商業(yè)體系,也沒有一個美國公司已經(jīng)成為一個商業(yè)范本。這在任何一個國家都一樣。

美國有偉大的公司,也有很糟糕的公司。我們都想從偉大的公司中汲取經(jīng)驗。偉大的公司之所以偉大,是他們的模式給予人們啟發(fā)。我們的研究總是基于這樣的比較:一件對的事情,一個公司堅持了,和另一個公司沒有堅持,結(jié)果會怎樣?

即便是那些糟糕的公司,我們也能從中總結(jié)教訓(xùn),誰都不想步失敗者的后塵。因此,問題在于我們不要囿于商業(yè)和社會的比較,美國或非美國公司之間的比較。任何偉大的公司,無論在哪個國家,都值得我們?nèi)パ芯亢蛯W(xué)習(xí)。

《中外管理》:有學(xué)者指出,是美國公司對短期利益的追逐和將股東利益最大化直接導(dǎo)致了金融危機,您怎么看?

柯林斯:我們的研究表明:那些美國最好的公司,從來沒有把短期股票利益最大化、或?qū)ω敻坏淖非?、對華爾街的言聽計從放在第一位。

短期利益是不值得提倡的,那些最好的公司明白這一點。他們也明白短期股價最大化和真正的股東價值之間的區(qū)別。你可能需要10-15年時間才能建立這種價值?，F(xiàn)在,資本市場上的股票平均管理時間和持有時間都在下降,所以真正的股東越來越少,股票投機商越來越多。對于公司來說,重要的是要對股東承擔(dān)責(zé)任而非對炒股者承擔(dān)責(zé)任。

股東才是你為之建立長期價值的人。這也是領(lǐng)導(dǎo)力中重要的一點。在關(guān)于動蕩環(huán)境的研究中,我們發(fā)現(xiàn):優(yōu)秀的公司是那些在動蕩時期盡最大努力堅持他們在持續(xù)增長時期做法的公司。他們所做的都是在追求長期而非短期利益。這也是為什么他們能在動蕩中表現(xiàn)得比別人更好的原因。

《中外管理》:京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫指出:這次經(jīng)濟危機不僅是西方經(jīng)濟的衰退,更是西方文化的衰退,您能同意嗎?

柯林斯:首先一點,我不懂得東西方文化的區(qū)別。我所思考的是,社會和經(jīng)濟史是不斷發(fā)展的。文化是個跨歷史的問題,這就是為什么人類一直不懈努力去創(chuàng)造新的價值。

我們可能就是這些時代變遷的產(chǎn)物之一,每個人都在時代洪流之中。這不是美國或西方的問題,這是全人類的問題。這個問題我還得想想,這是個很好的問題,不過我恐怕不能給出很好的答案。

《中外管理》:您的意思是,在現(xiàn)今社會,我們不能將東西方兩種經(jīng)濟和文化獨立討論?

柯林斯:我想這是整個人類的事情。人類的自然本真是一切創(chuàng)造的源泉。我常常參觀中國的藝術(shù)文化展覽,看看那些偉大的藝術(shù),雖然來自不同的地區(qū),有著截然不同的風(fēng)格,但是它們都來自人類的天性。這是我們最取之不盡的源泉。

不論你是一個商人、藝術(shù)家、作家或是記者,每個人身上都有那種與生俱來的創(chuàng)造的動力、欲望,即便最后是失敗了。是人類與生俱來的天性趨勢人們創(chuàng)造,這里沒有東西方的分別。管理

責(zé)任編輯:楊 光

經(jīng)典語錄:的確,達到卓越的案例非常少,但是這并不意味著比永遠平庸要經(jīng)歷更多的苦難。2006年8月刊