唐　駿　郭　琳

作為從外國到中國的一個職業(yè)經(jīng)理人,唐駿堅持先做人后做事,偶爾作作秀;作為一個從外企到民企的經(jīng)理人,他選擇先去適應它,再去改變它。

中國企業(yè)和外國企業(yè)的文化有很大差異,民營企業(yè)和外企的做事標準也相當不同。作為從外國到中國的一個職業(yè)經(jīng)理人,我堅持先做人后做事,偶爾作作秀;作為一個從外企到民企的經(jīng)理人,我選擇先去適應它,再去改變它。

從微軟到盛大,再到現(xiàn)在的新華都,我最大的體會是:對于民營企業(yè)的管理者來說,胸懷是最重要的。無論是包容、感恩,還是認同,沒有這樣一種胸懷,很難做好民企的管理。

不當“救世主”的職業(yè)秘訣

我多次提到“做職業(yè)經(jīng)理人首先是要做人”,其實是因為感受到中西文化的巨大差異。我職業(yè)生涯的大部分是在美國度過的,那里講究的是規(guī)范,是制度,衡量一個職業(yè)經(jīng)理人的標準就是能不能干。但到了中國以后我發(fā)現(xiàn)完全不同。中國企業(yè)家最先關(guān)注也最重視的,是你這個人好不好。比如:對企業(yè)是否忠誠,和同事、創(chuàng)始人、員工的關(guān)系如何。也因而在中國,要做好職業(yè)經(jīng)理人,首先要做好人。

但中國無疑是過分強調(diào)做人了,而西方則只強調(diào)做事。能二者結(jié)合才是一個更合理的標準。先把人做好了,而且踏踏實實做事,我認為把事情做好了偶爾也要作作秀?！白餍恪笔呛芏嘀袊怂荒苷J同的。但在我看來,這并不是一個貶義詞,它是一種溝通交流的方式,對工作有著重要的推動作用,包括對于企業(yè)的包裝,提升企業(yè)影響力。就像新聞發(fā)布會是一種“作秀”一樣,天天發(fā)布不行,一年不發(fā)布也不行?！白餍恪?也是職業(yè)經(jīng)理人的職責之一。

我是喜歡挑戰(zhàn)的人,挑戰(zhàn)就是做不同的事,有難度的事。對我來說,外企中沒有一家公司會比微軟更難。也因而我在此后選擇了盛大,進入中國民企。這是個無法想像的跨度。

的確,這種跨越在最初讓我感到幾乎完全不能適應。盛大是個家族企業(yè),無論管理、制度還是其他方面,和微軟比起來都是相差十萬八千里。但是,不適應不能成為借口。路只有兩條:要么去改變它,要么去適應它。前者是不可能的,所以我選擇后者,但并不是適應它就一定要失去自我。先去適應它,然后再去改變它,我采取的是迂回戰(zhàn)略。這也是很多外企職業(yè)經(jīng)理人到了民企之后最容易犯的錯誤——首先想著去改變它,那結(jié)果往往就是失敗在先。

事實上,在加入盛大之前,我就知道肯定會有落差。但我把所有的不規(guī)范都拋到一邊,這反而給我進入盛大帶來很大的空間。剛進入盛大,我做的第一件事情是提出了我的三大口號:“學習盛大,了解盛大,融入盛大”。因為低調(diào),大家就能接受你。如果這個口號改成“重創(chuàng)盛大,改變盛大,重樹盛大”,把自己當作救世主,就一定是完全相反的局面。

“不規(guī)范”顯然是民企和外企的最大不同,此外外企的思路戰(zhàn)略通常比較清晰,而民企相對看得比較短。前者可能是規(guī)劃三五年,后者則可能只看三五個月。你習慣了去看三五年,一下子讓你看三五個月肯定不適應。這是中國必須經(jīng)歷的發(fā)展階段,但也是需要改變的。

中國民企還很有一家之主的概念,這也是外企里沒有的。尤其是外企在華公司,最高管理者也是職業(yè)經(jīng)理人,他會把自己定位得很清楚。所以員工不會有那種命運完全掌握在老板手里的感覺。但中國民企則不同,員工與老板之間的關(guān)系有點太直接。當年我在盛大,一個特別不適應的就是,老板不走,大家就只能都跟著加班,其實很多人根本沒事。如果我不加班,就會遭到非議。所以,開始時雖然我沒什么事情做,也會在辦公室里看看電腦、上上網(wǎng)。后來我慢慢影響陳天橋,讓他不要加班,要加班也回家加,這樣員工也就不用加班了。

中國民企最需要改變的是意識。民企老板普遍會覺得:員工都是依靠公司,是“我給你一碗飯吃”。而外企則會認為:公司是因為有了員工才創(chuàng)造了今天的輝煌。因為意識完全不同,對待員工的方式也就大不一樣。一個是我讓你做什么你就應該做什么,不要追求太多,也沒有一個規(guī)范。另一個則是,我要對你好一點,包括待遇、你未來的發(fā)展等等,完全從員工的角度來考慮。也由此,兩種員工也會不同:一個是只求不犯錯,做事不主動;一個相對敬業(yè),有一種主人翁的精神。前者是管理員工,后者是激發(fā)員工。這兩種管理模式完全不同。

這個思路不改變,所有民營企業(yè)的管理是不可能做好的。所以說,對于民營企業(yè)的任何層次的管理者來說,最需要具備的是胸懷。

民企的“雞蛋”放在哪里?

這次危機,對中國民營企業(yè)提出的最大警告,就是不能再盲目無規(guī)范,不考慮大背景去經(jīng)營了。比如做房地產(chǎn),“咣”就把錢砸進去;做生產(chǎn)的,不去看國際市場未來三五年的需求,就一下增加太多產(chǎn)能。還是應該把目光放得長遠一點。

千萬不要去做多元化了。要相對專注,抓住你最擅長的東西。危機下尤其不能盲從,要把包袱統(tǒng)統(tǒng)扔掉,沒有長項的,千萬不要去做。

很多企業(yè)說,雞蛋不要放在一個籃子里,因而要多元化。但其實很多人誤讀了這句話。讓我們看看微軟是怎樣做的:微軟的實體經(jīng)濟分為幾個部分,現(xiàn)金、現(xiàn)有的產(chǎn)品、未來研究的方向。這三者同時在做,這就是它的“不把雞蛋放在一個籃子里”。即使今天這個雞蛋壞了,明年還有一個雞蛋,萬一明年也不行了,還有一大批現(xiàn)金放在銀行里。

所謂的雞蛋就是家里的財寶,財寶是要分成好幾塊放的,才能增加保險系數(shù),而不是像中國的民營企業(yè),往往是很多錢全部扎進去,這才是把雞蛋放在一個籃子里。

當然也有些企業(yè)很幸運,恰好前幾年投資多元化,現(xiàn)在受益了。但是,經(jīng)營思路不應該有幸運的成分在里邊,中國企業(yè)有點“好賭”。事實上,只有掌握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,才能做得長期。

當然,能不能做多元化?可以。什么時候做?當你擁有足夠的資金,足夠的優(yōu)秀人才時,你就應該去做。比如新華都,本身就是一個多元化集團。但我們的多元化更多是投資型的多元化,而不是主業(yè)型的多元化。除非我們擁有了一個行業(yè)的技術(shù)、人才,我們才去做第一大股東,否則就一定只做第二、第三大股東。

這次危機對新華都沒有實質(zhì)性的影響,現(xiàn)在我們的一個新挑戰(zhàn)就是尋找投資機會,找到新的增長點。對于中國經(jīng)濟,我很樂觀。我認為現(xiàn)在已經(jīng)觸底,進入反彈期了。房市在慢慢反彈,實體經(jīng)濟也開始回暖。股市已經(jīng)從1700反彈到3000多點。而股市是反映未來的。

唐駿對《中外管理》說

《中外管理》定位非常清晰,把國外的管理引到中國來,來解剖一些中國企業(yè)的管理。有一點建議,就是可操作性的東西再多一點;另外小豆腐干的信息也很重要,加上簡單的分析和點評。因為讀者想通過雜志了解現(xiàn)在發(fā)生了什么事。管理

(本文根據(jù)采訪錄音整理而成,未經(jīng)本人審閱)

責任編輯:焦 晶

經(jīng)典語錄:如果你都能讓別人偉大,你不覺得你自己更偉大嗎?2006年11月刊