劉積仁：１８年因勢而動！

劉積仁　劉宏君

18年來,東軟一直堅持穩(wěn)健發(fā)展的長線戰(zhàn)略,并始終保持戰(zhàn)略的連續(xù)性,但我們在戰(zhàn)術上需要因勢而動,需要有不斷的變化,甚至每一年都在變化。

危機來了,我們更積極了

現(xiàn)在,金融危機來了,我們的策略反而變得更加積極了。原因就是由于我們已經完成了面向未來的戰(zhàn)略業(yè)務布局,相對的市場地位和競爭地位更加凸顯,我們的機會正在加大。

2009年,我們加強了海外市場的拓展,建立了東軟歐洲公司,在美國和日本也加強了力量,我們還在海外建立研發(fā)隊伍,這都是我們最積極的舉動。如果不是金融危機的話,這些行動可能會推遲一兩年進行。在金融危機的時候,我們看到了更多的機會,比如說,國外資產更容易獲得、合作伙伴更容易獲得、優(yōu)秀人才更容易獲得。

東軟因勢而動,更多地表現(xiàn)在我們的行動計劃上。比如說,我們選擇了軟件和服務的方向,在這個方向上我們把軟件當作創(chuàng)造價值的一種手段,創(chuàng)建了自己獨特的經營模式,這種模式就是把軟件和中國行業(yè)解決方案市場結合,把軟件和中國強大的制造業(yè)結合,把軟件與全球化帶來的服務外包業(yè)務迅速向中國轉移的趨勢結合。這就把我們的特點都表現(xiàn)出來了:選擇了和中國行業(yè)解決方案結合,讓我們比跨國公司更有本地的特點和優(yōu)勢;選擇和制造業(yè)結合,又讓我們和很多的跨國公司在研發(fā)和制造上進行了很好組合。

我們的策略是積極的,因為我們正處在青年期,或者比青年還小一點兒,是一個小學生,我們未來的發(fā)展空間還相當?shù)拇?。經濟危機對我們來講,就是我們更好的表現(xiàn)機會。

正常了,就不會很繁榮

因勢而動,還必須對宏觀形勢有清醒的認識。比如:金融危機什么時候才能結束?我認為:要想恢復到三五年前的繁榮局面,大概需要相當長的時間。因為原來那種繁榮是不正常的。

為什么不正常?第一,過度消費是不正常的,現(xiàn)在每個家庭,特別是美國的家庭都在改變原來的消費習慣和計劃。第二,原來的方式對能源環(huán)境破壞極大,而現(xiàn)在大家認識到了不應走這樣的路。第三,那樣的模式大家已經走累了,這種游戲規(guī)則的某些環(huán)節(jié)被打碎了,而被打碎的東西在短時間內是不可能恢復的,比如說,對信譽肆意的使用等問題。

金融危機使得局部系統(tǒng)被破壞了,不可能很快就恢復?，F(xiàn)在的情況是大家重新審視了原來的消費觀和金融體系,重新審視更深層次的消費文化和消費制度,以及有利于持續(xù)發(fā)展的經濟模式等。過去這些還只停留在理論層面,今天卻發(fā)生在眼前了。連美國這個過去倡導自由市場經濟的國家,今天都加大了政府干預的力度。以上因素表明,我們不能夠對經濟在最短時間內復蘇抱有那么大的希望。

基于以上分析,中國企業(yè)必須準備好面對挑戰(zhàn)。比如:外向型企業(yè)必將面臨全球貿易額下降的現(xiàn)實,因為整個世界的消費觀念在改變。而且,當各個國家都在拉動內需時,也自然而然會產生一些貿易保護主義。比如:美國政府現(xiàn)在就對對外投資采取了稅收控制等政策,這使得公司在海外發(fā)展獲得的利益減少,迫使他們在本土發(fā)展。

而中國加大對基礎設施投入的經濟刺激計劃也將是階段性的,因為真正的刺激應該是慢慢讓企業(yè)更有活力,讓企業(yè)的活力在與市場對應的過程中不斷提升。

把握風險,才能把握機會

其實,危機和機會永遠是相伴的。經常有人問我是怎么把握機會的?其實這應該倒過來說,你是怎么把握風險的?因為當你選擇機會的同時,也就選擇了風險,因為很多現(xiàn)在的機會當初大家看到的只是風險,所以都沒有行動。

機會對我們來講,就像一群人走進了一個沒有道路的森林,大家都在尋找,在這里找到通往成功的捷徑,最沒有風險而能生存的捷徑。在達到目的地的過程中,這種機會表現(xiàn)為能夠獲得足夠的資源,包括比別人領先一步,比如:東軟最早讓員工持股實現(xiàn)激勵的機制,這其實就是一個機會?，F(xiàn)在看起來這不算什么,但那時候就不一樣,我們是中國第一家上市的軟件公司,也是第一家讓創(chuàng)業(yè)者通過擁有股票在資本市場獲得財富的軟件公司。讓員工持股表面上看是創(chuàng)造財富的過程,但就是這個機會改變了中國軟件的歷史,我們?yōu)檫@些年輕員工感到自豪,我們也因此打造了我們自己的品牌。

在1996年到1998年這段時間,東軟大規(guī)模投入到中國的行業(yè)解決方案市場之中。這些項目在當時有幾個基本的特點:第一,我們知道這些領域都是將來肯定要有并擁有巨大的市場,比如:電信和社保,這些行業(yè)的IT投入將來一定會有,但卻不知道這個市場什么時候能到來。比如:社會保障體系的信息化建設,中國經濟的發(fā)展和現(xiàn)代化建設能沒有社會保障系統(tǒng)支撐嗎?大家都會說有,但什么時候有,看中國當時的狀態(tài)還不知多少年呢!大家可能會這么想,所以就先不要投入。而我們投入了,結果就是現(xiàn)在這些投入都見了成效,所以我們獲得了現(xiàn)在的機會。

只要我的客戶還活著

東軟在某些領域把握住了機會,這并不能說明你在哪個方面都成功。

比如:我們做的是面對企業(yè)客戶的B2B業(yè)務,我們的軟件能夠幫助客戶提高效率,降低成本,既安全又智慧,讓它們能更好地服務于客戶。我們按照企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構造我們的位置,只要我們的客戶還活著,還在不斷發(fā)展,我們就會永遠獲得機會,這就是我們的生存與發(fā)展模式。

我們與中國電信、海爾以及其他一大批客戶都有了幾年,甚至十幾年的合作歷程,而且合作的規(guī)模越來越大,他們對我們越來越信賴。在這樣的情況下,我們沒有必要一定要做面向公眾的業(yè)務,我們并不需要讓每個人都知道我們。這就像大家都知道奔馳汽車,但沒有誰知道它的發(fā)動機是誰做的一樣。

也就是說,企業(yè)一定要將自己置身于一個生態(tài)系統(tǒng)里,在一個生態(tài)系統(tǒng)里面安全的生存,然后獲得持續(xù)性的發(fā)展。東軟之所以今天有這種穩(wěn)定的態(tài)勢,就是因為我們的客戶還活著,我們的客戶還在不斷地壯大和發(fā)展,所以我們也永遠活著,并不斷地得到發(fā)展?，F(xiàn)在,世界最優(yōu)秀的品牌很多都是我們的客戶,我們沒有必要做電視機與松下競爭,做照相機與索尼競爭,但是我們卻能在一個生態(tài)系統(tǒng)中和這些人一起工作,我有我的分工,我有我的核心競爭能力。

勇敢活下去!

那么,什么樣的企業(yè)才能歷經危機而常青?第一,能夠給客戶創(chuàng)造價值,你的客戶拋棄你是因為你不能創(chuàng)造價值。第二,你永遠知道你是哪個價值使得你能夠擁有現(xiàn)在這個位置,而你要為你這個價值不斷地構造自身的核心競爭能力,才能不斷地得到發(fā)展。在這個世界上,能提供相關的產品和服務的企業(yè)太多了,你必須能夠提供質量更好的東西,這還不夠,單一的競爭能力是不夠的,你還要能提供比別人更便宜的東西,并能更快地提供。第三,企業(yè)如果持續(xù)地發(fā)展下去,你的戰(zhàn)略要清晰,內部行動計劃更要細致,要不斷地改進,要持續(xù)地創(chuàng)新,持續(xù)創(chuàng)造價值,否則機會就會離你而去。

此外,你還要有創(chuàng)新的產品,并且又好又快又便宜,這些因素都缺一不可。道理其實很簡單,但為什么有的企業(yè)被淘汰了?就是因為它不能持續(xù)地做到這一點。因為沒有哪個企業(yè)永遠在這幾個因素上都永遠能贏,所以企業(yè)的生命是有限的。企業(yè)和人一樣,不能永遠健康,而表面上看,很多企業(yè)是被別人打倒的,而事實上是他自己把自己打倒了,就倒在上述幾個因素上。

企業(yè)和人一樣,認識清楚自己的缺點不太容易,要把缺點改過來更不容易。雖然不容易,但必須努力,努力爭取比別人生命長一些。

劉積仁對《中外管理》說

你們雜志辦得很好,內容很實在,我經?？?。但我注意到這么好的雜志并不是所有人都了解,因為你們雜志的外包裝還不夠時尚。

你們懇談會開得也不錯,我參加了好幾次,在與大家頭腦的碰撞中我收獲很多。管理

責任編輯:楊 光

經典語錄:我是完成一個使命的組織者;將各種內部、外部的資源組合形成一個生態(tài)系統(tǒng);構造和諧,

通過系統(tǒng)的成功表現(xiàn)自己的價值。 2000年5月刊

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我是完成一個使命的組織者;將各種內部、外部的資源組合形成一個生態(tài)系統(tǒng);構造和諧,通過系統(tǒng)的成功表現(xiàn)自己的價值。 2006年10月刊