摘要：通訊企業(yè)實施全面預(yù)算管理有助于完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)，使企業(yè)最大化地節(jié)約企業(yè)成本，實現(xiàn)資源的有效配置。文章介紹了當(dāng)前通訊企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，提出了完善通訊企業(yè)全面預(yù)算管理的對策，并對通訊企業(yè)全面預(yù)算管理提出長遠設(shè)想。

關(guān)鍵詞：通訊企業(yè)；全面預(yù)算管理；對策

近年來，各通訊運營商在歷經(jīng)了拆分、重組后，通訊市場的壟斷逐步被打破，競爭日趨激烈，由其引發(fā)的對內(nèi)部資源的需求不斷擴大，投資與費用的稀缺成為了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。同時應(yīng)中國通訊業(yè)競爭全球化趨勢的需要，中國各通訊運營商必定要走向國際，參與國際市場競爭和國際資本運作，這也迫切要求企業(yè)盡快建立起適應(yīng)全球經(jīng)濟發(fā)展趨勢的管理機制。在內(nèi)外雙重壓力的驅(qū)使下，各通訊運營商紛紛將全面預(yù)算管理作為一項管理創(chuàng)新的工具用于內(nèi)部資源的配置與使用。

一、通訊企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

1.員工參與度不夠，業(yè)務(wù)預(yù)算編制不夠科學(xué)

在預(yù)算編制過程中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制，不能實現(xiàn)有效的上下級之間的“互動”，從而對預(yù)算進行及時反饋和修改。全面預(yù)算是一個自上而下、自下而上，多次反復(fù)調(diào)整修改的過程，從而滿足各部門的資源分配最優(yōu)化。而原有的預(yù)算體系只是實現(xiàn)一種數(shù)據(jù)報表的傳遞和反饋，不能夠?qū)崿F(xiàn)多次調(diào)整，從而對預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性有一定的影響。另外，業(yè)務(wù)預(yù)算是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù)算的編制質(zhì)量往往直接影響總體預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制，甚至影響企業(yè)經(jīng)營和投資決策，嚴重時危及企業(yè)生存和發(fā)展。

2.預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)不夠嚴謹

預(yù)算執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，也是達成預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。無論預(yù)算編制的多么科學(xué)、合理，但是如果沒有強有力的執(zhí)行措施進行保證，預(yù)算目標(biāo)也都。難以實現(xiàn)。如果缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。預(yù)算工作缺乏應(yīng)有的流程和細則，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生突變時，預(yù)算調(diào)整工作難以快速跟上，不利于預(yù)算控制、評價、激勵作用的發(fā)揮。

3.資本支出預(yù)算管理急待改進

資本開支是通訊企業(yè)的重大開支，資本開支的管理直接決定著企業(yè)的興衰，因此，資本支出預(yù)算的管理至關(guān)要。但是，從目前情況來看，資本開支預(yù)算的管理仍存在不少問題，一是片面追求通信能力建設(shè)，對經(jīng)營支持系統(tǒng)、生產(chǎn)場所建設(shè)投入不夠，造成了部分分公司營業(yè)網(wǎng)點位置較差，不利于服務(wù)和市場經(jīng)營工作的開展。二是資本開支預(yù)算的管理較為粗放，通信能力過剩和緊缺的問題時有發(fā)生，影響了企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的提升。三是資本預(yù)算支出預(yù)算超支現(xiàn)象仍存在，預(yù)算控制力度不夠。四是企業(yè)對新業(yè)務(wù)的投資重視不夠，經(jīng)常出現(xiàn)通信能力制約業(yè)務(wù)發(fā)展的問題，影響了新業(yè)務(wù)的推廣。

4.預(yù)算考評的激勵作用發(fā)揮不夠

企業(yè)實行全面預(yù)算管理以來，企業(yè)根據(jù)責(zé)、權(quán)、利一致的原則逐步完善了各級責(zé)任中心，并將預(yù)算完成情況與各部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤，較好地調(diào)動各部門積極性。但是，企業(yè)未能充分發(fā)揮預(yù)算考核的激勵作用，考核存在標(biāo)準(zhǔn)過高或過低的問題，部分單位還存在控制責(zé)任考核錯位的問題，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。從各部門的情況來看，有些部門沒有將預(yù)算控制的責(zé)任落實到相關(guān)崗位，存在控制責(zé)任缺位的現(xiàn)象，造成部分預(yù)算指標(biāo)的控制流于形式。這樣一來，基層單位不同程度地存在單項成本費用超出預(yù)算的情況。

二、完善通訊企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1.建立以預(yù)算管理委員會為核心的全面預(yù)算管理組織體系

完善的預(yù)算管理組織體系是開展責(zé)任預(yù)算管理的基本保障，通訊企業(yè)根據(jù)責(zé)權(quán)一致、分層分級負責(zé)的原則建立規(guī)范統(tǒng)一的預(yù)算管理的組織與責(zé)任體系，確定公司內(nèi)各部門以及各省級預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系，形成分工合作相互制衡的管理機制，保證預(yù)算管理工作有序開展。

首先在各層級公司成立預(yù)算管理委員會，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理共同組成。預(yù)算管理委員會是公司內(nèi)部預(yù)算最高決策機構(gòu)，負責(zé)審核、決策各項預(yù)算預(yù)案，制定并頒布有關(guān)預(yù)算管理制度、政策、流程，審議、批復(fù)年度預(yù)算草案以及預(yù)算調(diào)整方案，檢查、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況等。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，主要負責(zé)預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)和日常管理。辦公室下設(shè)經(jīng)營、資本支出和財務(wù)預(yù)算三個工作組，從事專業(yè)預(yù)算的具體工作。工作小組成員由跨部門的相關(guān)部門人員組成，保證業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算編制的全員參與。

2.長短期計劃結(jié)合，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

我國通訊行業(yè)計劃用5—10年的時間實現(xiàn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，通訊企業(yè)也將通過產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型、人力與組織轉(zhuǎn)型，逐步提高非話音收入，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，由傳統(tǒng)的通訊企業(yè)轉(zhuǎn)型成為現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供企業(yè)，以使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，創(chuàng)造更大價值。為了實現(xiàn)企業(yè)的這一戰(zhàn)略目標(biāo)，通訊企業(yè)需要將這一長期的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為可執(zhí)行的、量化的各項預(yù)算指標(biāo)，通過制定年度預(yù)算指標(biāo)，對公司的整體活動做出一系列的安排，將公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期計劃有效結(jié)合，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.落實“責(zé)、權(quán)、利”一致的預(yù)算責(zé)任，實現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理

通過責(zé)任預(yù)算管理，將企業(yè)各項目標(biāo)和責(zé)任落實到各個市場、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、財務(wù)等各個部門，各司其責(zé)，形成有效的壓力傳遞機制和統(tǒng)一的合力，確保實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。在預(yù)算責(zé)任的分解中，公司秉承“誰做什么事，誰編什么預(yù)算；誰編什么預(yù)算，誰負什么責(zé)任”的原則。預(yù)算責(zé)任的分解也為各級預(yù)算責(zé)任中心經(jīng)營和財務(wù)業(yè)績提供全方位的考核和評價依據(jù)，為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供保證，形成從預(yù)算編制、審核、執(zhí)行分析到考核的橫縱交錯的閉環(huán)管理體系。

4.調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)

通訊企業(yè)需要通過編制全面預(yù)算，對各級員工宣傳全面預(yù)算的編制方法，強調(diào)實施全面預(yù)算的必要性和重要性，樹立全員預(yù)算的意識，鼓勵全體員工參與到預(yù)算編制工作當(dāng)中來，增加員工的主人翁責(zé)任感，讓員工意識到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是和自己息息相關(guān)的事情，從而將企業(yè)的長期目標(biāo)和短期計劃傳達到員工當(dāng)中。另外，通訊企業(yè)還需要以全面預(yù)算指標(biāo)為主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。通過對員工進行績效考核，把企業(yè)的目標(biāo)和個人的目標(biāo)充分結(jié)合起來，員工實現(xiàn)了自己的預(yù)算指標(biāo)就得到預(yù)期的獎勵，在充分調(diào)動員工的積極性同時，也實現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)。

5.控制成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益

通訊企業(yè)作為上市公司，按照資本市場的要求，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不斷為股東創(chuàng)造價值是上市公司經(jīng)營管理的第一要務(wù)。為進一步改善財務(wù)狀況通訊企業(yè)必須牢固樹立效益觀念，圍繞實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這個中心開展工作，需要通過預(yù)算目標(biāo)管理加大付現(xiàn)成本控制力度，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，尤其是網(wǎng)絡(luò)運營成本和行政管理費用，通過建立成本定額，制定切實可行的成本控制計劃，確保凈利潤增長的可持續(xù)性和可預(yù)測性。

三、通訊企業(yè)全面預(yù)算管理實施的經(jīng)驗和長遠設(shè)想

1.實施全面預(yù)算管理過程中的幾點經(jīng)驗

一是實施預(yù)算管理的前提是必須首先分部門核算各項開支，確定預(yù)算責(zé)任主體；二是預(yù)算管理的成效取決于公司領(lǐng)導(dǎo)的支持程度；三是實施預(yù)算管理使財務(wù)部門壓力增大，工作量顯著增加；四是預(yù)算流程服務(wù)于公司流程，必須隨公司流程的變化作相應(yīng)調(diào)整；五是公司良好的理財氛圍是必不可少的環(huán)境；六是各部門的預(yù)算素質(zhì)非常重要；七是預(yù)算審核時間短，重大事項評價比較困難；八是先進的管理模式要實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，一定離不開先進的系統(tǒng)平臺支撐。

2、全面預(yù)算管理的長遠設(shè)想

通訊企業(yè)應(yīng)不斷積累并總結(jié)經(jīng)驗，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃改進、完善預(yù)算管理體系，提高預(yù)算管理水平。從長遠考慮，全面預(yù)算管理工作將從以下兩方面進一步加強和深化。一是借全面預(yù)算管理的實行，構(gòu)建公司的成本管理體系；二是推動公司向扁平化和以流程為中心的方向發(fā)展。

參考文獻：

[1]王化成等：全面預(yù)算管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2004.

[2]柳偉：強化預(yù)算管理——企業(yè)降本增效之路[J ].數(shù)量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究，2001，(9).

[3]邱茂和：電信企業(yè)全面預(yù)算管理的研究[D].北京交通大學(xué)，2008.

[4]洪媚丹：競標(biāo)制導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理研究[M].西南財經(jīng)大學(xué)，2007.

個人簡介：金孝娟(1963—)，女，漢族，浙江杭州人，會計師，主要從事電信企業(yè)財務(wù)管理工作。