水之南

今年5月6日,弗雷德里克·烏戴爾出任法國興業(yè)銀行新任董事長時剛46歲

法國興業(yè)銀行自成立以來的145年間,從未有一個人像弗雷德里克·烏戴爾(Frederic Oudea)一樣,從首席財務(wù)官到代理首席執(zhí)行官、首席執(zhí)行官,最終坐上董事長的寶座,前后僅僅用了6年的時間。

年輕、充滿活力、經(jīng)驗豐富及處理危機時的果斷,都是弗雷德里克贏得法國興業(yè)銀行董事會信任的原因。他自己也曾經(jīng)開玩笑地說,也許自己較之其他法國興業(yè)銀行高層年輕,更易于接受與時俱進的思想,所以董事會才選中了他。

臨危不亂

2008年新年伊始,巴黎的天氣并不像往年——寒冷卻不缺少陽光,相反,連日低溫加上連綿的陰雨,讓人心煩。

1月18日清晨,時任法國興業(yè)銀行首席財務(wù)官的弗雷德里克醒得格外早,透過落地窗望著屋外陰沉的天氣,他突然感到前所未有的壓抑和莫名的煩悶,心里預感好像會有不幸的事情發(fā)生。

還沒走進辦公室,弗雷德里克的同事——投資業(yè)務(wù)部主管讓·皮埃爾·穆斯蒂爾(Jean-Pierre Mustier)便急沖沖地跑了過來:“弗雷德,有個非常緊急的事我要和你說?！苯酉聛淼氖?足以讓在法國興業(yè)銀行工作了13年的弗雷德里克感到震驚——一名只有低級交易權(quán)限的交易員秘密進行違規(guī)操作,購入大量歐洲股指、期貨買賣達兩年之久,最近才被發(fā)現(xiàn)。

當天下午,法國興業(yè)銀行仔細地調(diào)看了所有的交易檔案,發(fā)現(xiàn)記錄在案有疑點的交易對手實際上是一家大銀行。于是,銀行緊急組建了一個調(diào)查團隊,由弗雷德里克擔任調(diào)查團隊的負責人,開始對整個事件進行調(diào)查。19日,弗雷德里克一整天把自己埋在各種各樣的表格和報表里,分析、研究法國興業(yè)銀行的頭寸表,統(tǒng)計、計算可能出現(xiàn)的損失。20日早,所有的頭寸被最終確認。董事會在當天18:30召開緊急會議,弗雷德里克向與會人員報告了剛剛查清的違規(guī)持倉情況,誰都沒想到欺詐交易的賬面金額竟高達約500億歐元!

考慮到如此巨大金額所產(chǎn)生的風險,弗雷德里克神情凝重地說:“我們現(xiàn)在必須做的就是盡快關(guān)閉這些頭寸,還要想辦法安撫那些股東和投資人,否則我們的損失會更大?！?1日,董事會通過了弗雷德里克的方案,法國興業(yè)集團開始在非常不利的市場環(huán)境下,對“欺詐案”中的頭寸進行緊急平倉,整整拋售了三天。最終欺詐案導致法國興業(yè)銀行損失達49億歐元!

為了填補49億歐元的資金缺口,2009年2月,法國興業(yè)銀行宣布緊急融資55億歐元。但這筆融資依然沒有改變其一季度虧損的局面。截止到2009年3月末,集團仍虧損2.78億歐元,而在去年同期集團盈利11億歐元。

事發(fā)之后,法國各界和媒體對此批評指責之聲不斷,迫于巨大的壓力,法國興業(yè)銀行原董事長丹尼爾·布通(Daniel Bouton)宣布辭職。2009年5月6日,時任首席執(zhí)行官的弗雷德里克·烏戴爾被董事會選舉為新的董事長。

臨危受命

1963年弗雷德里克·烏戴爾出生于一個受人尊敬的醫(yī)生家庭。良好的家庭環(huán)境使弗雷德里克受到了良好的教育,在弗雷德里克身上看不到傲慢,而是更多的笑容與謙遜。

對于畢業(yè)于素有法國“總統(tǒng)搖籃”之稱的法國國立行政學院,弗雷德里克說:“在職業(yè)技能培訓方面,法國國立行政學院讓我受益匪淺。但更重要的是,它賦予我一種技能,即在機會到來之前時刻做好準備。”

選擇法國國立行政學院是弗雷德里克自己的意愿,開明的父母并沒有過多地干涉。法國國立行政學校是一所專門培養(yǎng)法國高級行政官員的院校,法國有兩位總統(tǒng)(德斯坦和希拉克)、5位總理(法比尤斯、巴拉迪爾、朱佩、若斯潘和德維爾潘)以及大約8200名各級政府官員先后畢業(yè)于這所學校。

1987年畢業(yè)后,弗雷德里克先后就職于法國政府財政審計、經(jīng)濟財政等部門。法國興業(yè)銀行是他工作時間最長、傾注了最多情感的機構(gòu)。自1995年加盟后,弗雷德里克已經(jīng)在這里整整服務(wù)了14年。

初到時,他從法國興業(yè)銀行倫敦公司銀行業(yè)務(wù)部主管做起,憑借著在法國財政部的磨練,熟悉金融監(jiān)察和預算操作的弗雷德里克很快晉升為全球股權(quán)業(yè)務(wù)部運營總監(jiān)。從2003年1月起,弗雷德里克開始擔任法國興業(yè)銀行的首席財務(wù)官,并成為當時高層中最年輕的一位。之后6年的時間里,他平步青云,猶如一匹黑馬,直到坐上董事長的寶座。他在法國銀行業(yè)創(chuàng)造了從高管到老板經(jīng)歷時間最短的紀錄,這雖不能說是絕后的,但可以說是空前的。

選擇弗雷德里克,以內(nèi)部選拔的晉升方式相較從外部空降容易得多、也更安全,畢竟董事會看重的是弗雷德里克的忠誠可靠,是他14年在法國興業(yè)銀行工作的經(jīng)驗。

2008年初的交易丑聞,弗雷德里克作為當時的首席財務(wù)官,迅速查明了違規(guī)交易員的所有操作記錄,在三天的時間內(nèi)平倉了所有的違規(guī)交易,其處理危機的能力得到了董事會的一致贊許。雖說法國興業(yè)銀行銀行進行了及時補救,采取一系列動作穩(wěn)定市場,控制住了局面。但巨額的虧損,仍讓這家老牌商業(yè)銀行對自身的企業(yè)文化和監(jiān)管機制進行了反思。

2008年3月,弗雷德里克被委任為代理首席執(zhí)行官,并在6月正式升任為首席執(zhí)行官。有意思的是,原董事長布通早在2002年就曾做過關(guān)于“促進上市公司更好地進行企業(yè)治理”的報告。該報告也被稱為“布通報告”(Bouton Report)。報告中指出:首席執(zhí)行官與董事長兩個職位應(yīng)有所區(qū)分,報告還闡述了如何區(qū)分這兩個職位在職責上的區(qū)別:這兩個職位的區(qū)分基于“透明性”的考慮,即管理層和董事會之間在信息上要有交流溝通,在工作程序和內(nèi)容上要公開透明。可布通報告實際上說一套做一套,報告發(fā)布后,布通仍一意孤行,一人身兼董事長和首席執(zhí)行官兩職,直到欺詐案被戳穿后,才迫于股東的壓力和公眾的批評,布通開始執(zhí)行首席執(zhí)行官和董事長分離的建議。

弗雷德里克上任后繼續(xù)堅持這種做法,他說:“這種首席執(zhí)行官與董事長職位分離的管理架構(gòu)是銀行能夠在當今經(jīng)濟環(huán)境下接受挑戰(zhàn)、持續(xù)成長的最佳組織形式。近期的事件表明,所有的金融機構(gòu)都需要適應(yīng)環(huán)境,根據(jù)環(huán)境變化自己。首席執(zhí)行官和董事長的職位分離,是法國興業(yè)銀行做出的最重大的決定之一。變化往往都是在出現(xiàn)危機的時候才能促成的,這也印證了法國興業(yè)銀行開始著手調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)的決心。”

2009年5月,弗雷德里克被提升為法國興業(yè)銀行的董事長,也許這次他真的可以再一次拯救法國興業(yè)銀行,創(chuàng)造奇跡了。

在弗雷德里克上任后不久,他便聘用原摩根大通的運營總監(jiān)、43歲的蒂埃里(Thierry ·dAgrent)為海外發(fā)展部負責人。從2000年開始,蒂埃里就從事幫助美國銀行進行對外擴張的工作。蒂埃里的加盟強化了法國興業(yè)銀行的合并和收購團隊,而他只是弗雷德里克計劃聘請的15位合并與收購方面專家中的一個。雖然逆勢海外擴張會減輕本地銀行間競爭帶來的壓力,提升高回報產(chǎn)品和促進銀行資產(chǎn)回報率。但同時弗雷德里克也擔心在經(jīng)濟危機時將大量資金投入海外市場存在風險。

重振法興

“弗雷德里克將用他自己的方法,帶來全新的管理方式。這不會是一次容易的變革,因為法國興業(yè)銀行集團是一個強大的集團,有自己獨特的企業(yè)文化,弗雷德里克也已接受了這種企業(yè)文化,并在這種文化氛圍中工作了很多年。” 法國興業(yè)集團企業(yè)戰(zhàn)略部副主管雅克·里波爾(Jacques Ripoll )如此評價他這位新任的頂頭上司。

對弗雷德里克而言,法國興業(yè)銀行的重整發(fā)展戰(zhàn)略重點在于,在目前的業(yè)務(wù)構(gòu)架下,開拓市場、發(fā)展人力資源與強化風險控制。

弗雷德里克的管理哲學是在工作中尋找快樂。與20年來他們所支持的法國橄欖球聯(lián)盟一樣,法國興業(yè)銀行信奉團隊協(xié)作能力。碰巧的是,弗雷德里克最大的愛好也是橄欖球。他認為管理一個團隊同在賽場上贏得比賽一樣,團隊間的配合不可缺少?！胺▏d業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)涉及多個領(lǐng)域,這就需要充分的合作。作為一個組織的領(lǐng)導者,我需要用自己的管理方式、價值觀來激勵員工,使他們都團結(jié)在共同的目標下為之奮斗,并且讓他們都有一種主人翁的融入感?！备ダ椎吕锟私忉屨f,迅速建立一個團隊,為完成董事會提出的整合法國興業(yè)銀行的目標建立組織基礎(chǔ),因此,發(fā)展人力資源將成為他重振法國興業(yè)銀行的重點。

弗雷德里克認為,招募那些有經(jīng)驗的人會節(jié)省一些時間,但怎樣把大家團結(jié)在一起,是他面臨的最大的挑戰(zhàn)。“我將把自己的價值觀融入到我的管理模式中,并且讓公司成員認可這些價值觀。”

金融欺詐案折射出法國興業(yè)銀行中后臺管理和監(jiān)控對于欺詐風險缺乏敏感性,隨著金融衍生品和股權(quán)交易的快速增長,相關(guān)的防控方法的使用和防控工具的發(fā)展卻大大滯后。對此,弗雷德里克整合法國興業(yè)銀行一系列的措施,包括重新設(shè)計交易組織、強化跨部門的合作,投資改進信息技術(shù)安全。

目前法國興業(yè)銀行的風險職能部門——風險管理部由2000名專業(yè)從事風險管控的員工組成。他們的工作完全與實體業(yè)務(wù)分離,其職責是通過實施有效的風險管理過程,確保一個強勁、有效的風險管理框架的建立和運作。新配備的IT工具也提高了業(yè)務(wù)主管進行業(yè)務(wù)操作的合規(guī)性和有效性,尤其是在審查是否存在市場濫用時作用尤為突出。由于法國興業(yè)銀行計劃對改善防控體系的投資將會一直持續(xù)到2010年,所以,弗雷德里克還有很多深入細致的工作要做。

今年7月6日,弗雷德里克上任后的第二個月,在法國興業(yè)銀行召開的特別股東大會上人們欣喜地聽到,銀行信貸違約合同的減少及債務(wù)公平價值收益開始好轉(zhuǎn),第二季度將實現(xiàn)小額盈利。

在今年的股東大會上,弗雷德里克表示,“法國興業(yè)銀行業(yè)已證明自己處理嚴重的金融和經(jīng)濟危機的能力?！北M管金融危機的烏云并沒有散去,弗雷德里克對未來業(yè)務(wù)增長的信心十足。他上任后最大的計劃就是把法國興業(yè)銀行變成在歐洲金融業(yè)內(nèi)并購方面處于頂尖地位的銀行。