馮嘉雪

沃爾瑪希望顧客光臨“惠選”是聰明的選擇,然而,沃爾瑪在中國(guó)嘗試開(kāi)便利店是否是明智之選呢?

2009 年6月,深圳的一個(gè)普通社區(qū)內(nèi),一家名為“惠選”的便利店開(kāi)張了。很少有人知道,這家店與全球零售巨頭沃爾瑪之間的關(guān)系——像惠選這樣的便利店,沃爾瑪在深圳剛剛開(kāi)設(shè)了3家。

由于前幾個(gè)月推行“人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化”計(jì)劃引起了過(guò)多的爭(zhēng)議,沃爾瑪北京公司公關(guān)經(jīng)理黃里顯得多少有些敏感。當(dāng)記者詢(xún)問(wèn)便利店的相關(guān)事宜時(shí),她說(shuō):“這個(gè)事情確實(shí)是有,但目前我們沒(méi)有多少內(nèi)容可以對(duì)外提供?！?/p>

黃里向記者透露,開(kāi)便利店是沃爾瑪公司第一次嘗試,此前即使在美國(guó)本土也沒(méi)有做過(guò)。由于惠選便利店的運(yùn)營(yíng)還處于試驗(yàn)階段,能否成功還要等待市場(chǎng)的檢驗(yàn),因此黃里表示現(xiàn)階段沃爾瑪不想過(guò)多向外界透露相關(guān)信息。

處于金融危機(jī)的特殊時(shí)期,沃爾瑪為何會(huì)選擇在中國(guó)嘗試做便利店?一邊是通過(guò)“人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化”精簡(jiǎn)中國(guó)員工,另一邊卻再開(kāi)新店,這不得不讓人尋味。

提高利潤(rùn)

目前,美國(guó)沃爾瑪?shù)旯灿兴姆N業(yè)態(tài)形式:一是超級(jí)購(gòu)物中心(Wal—Mart Supercenter),二是折扣連鎖店(Wal—Mart),三是山姆會(huì)員店(Sams Club),四是社區(qū)店(Neighbourhood Market Store)。

而自從1996年在深圳開(kāi)設(shè)了第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店后,沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)態(tài)已有三種:超級(jí)購(gòu)物中心(144家)、山姆會(huì)員店(3家)以及社區(qū)店(2家)。

其中,沃爾瑪唯一的兩家社區(qū)店均開(kāi)在位于深圳的中國(guó)總部,算上此次新開(kāi)的3家便利店,深圳成為沃爾瑪所有涉足的城市中,擁有業(yè)態(tài)種類(lèi)最多的一個(gè)。

對(duì)于為何要在中國(guó)尤其是深圳開(kāi)始嘗試做便利店,黃里說(shuō),“我們主要還是出于市場(chǎng)與消費(fèi)者需求這一考慮,與總部在那里無(wú)關(guān)?！薄@顯然是一個(gè)通用的官方答案。然而事實(shí)到底是怎樣的呢?

長(zhǎng)期關(guān)注外資零售業(yè)的科爾尼大中華區(qū)消費(fèi)零售業(yè)經(jīng)理蔡昱晨告訴《中國(guó)新時(shí)代》,根據(jù)他們的研究,在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí),食品類(lèi)產(chǎn)品受到的影響通常比較小,而非食品類(lèi)的日用產(chǎn)品受到的影響則比較大。

超級(jí)購(gòu)物中心以日用品銷(xiāo)售為主,因此,在2008年下半年金融危機(jī)爆發(fā)后,一直倚重超級(jí)購(gòu)物中心這一業(yè)態(tài)的沃爾瑪受到的影響自然也比較大。蔡昱晨認(rèn)為,“但是,便利店在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好時(shí)受到的影響卻比較小,這也許是沃爾瑪在現(xiàn)在這個(gè)階段開(kāi)始嘗試做便利店的原因?！?/p>

黃里告訴記者,在沃爾瑪,他們將這種便利店稱(chēng)為“Smart choice”,其特點(diǎn)是更小、更便捷,更能方便百姓生活。此前,他們還在深圳開(kāi)了兩家社區(qū)店,規(guī)模介于便利店與大賣(mài)場(chǎng)之間。

對(duì)于沃爾瑪接連推出社區(qū)店以及便利店,一些業(yè)內(nèi)人士并不覺(jué)得奇怪,因?yàn)檫@二者的優(yōu)勢(shì)是與社區(qū)居民貼得更近,而且相對(duì)于大賣(mài)場(chǎng),社區(qū)店的開(kāi)店成本也相對(duì)較低。

在零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)之際,發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),尋找新商機(jī),提高企業(yè)的利潤(rùn),自然就成為沃爾瑪?shù)韧赓Y零售商的選擇。

Smart之道

目前,沃爾瑪已經(jīng)開(kāi)設(shè)的3家惠選便利店分別是深圳的蛇口店、紅荔店和梅林店,均位于社區(qū)之中,每家店的面積大約為300平方米,經(jīng)營(yíng)時(shí)間從早上的7:30至第二天的凌晨1:30。

沃爾瑪將便利店的英文名字定為“Smart choice”,直譯即“聰明的選擇”,意在告訴社區(qū)居民,在“惠選”買(mǎi)東西既省錢(qián),又方便、快捷。

事實(shí)上,與沃爾瑪最擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的大型購(gòu)物中心不同,這種依托于社區(qū)的便利店雖然開(kāi)店成本相對(duì)較低,但在經(jīng)營(yíng)方面卻要花費(fèi)更多的心思。

“這種便利店與大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)是很不一樣的?！辈剃懦空f(shuō),首先選址很重要,這是直接決定一家便利店成功與否的關(guān)鍵因素:一方面選定了位置也就意味著確定了一家便利店的目標(biāo)客戶(hù);另一方面,選址也在很大程度上決定著一家便利店的成本。其次,要優(yōu)化商品組合。與“大而全”的大賣(mài)場(chǎng)不同,便利店受規(guī)模所限,產(chǎn)品種類(lèi)比較少,因此需要根據(jù)一家店的人群定位精選商品。同時(shí),由于便利店的產(chǎn)品更新速度更快,因此商家對(duì)所有產(chǎn)品的評(píng)估速度也要比普通大賣(mài)場(chǎng)快得多。這點(diǎn)無(wú)疑也是對(duì)沃爾瑪管理能力的一個(gè)新考驗(yàn)。

也許是開(kāi)店初期為了吸引顧客,剛開(kāi)始在深圳運(yùn)營(yíng)的惠選便利店中,部分食品的價(jià)格甚至比超級(jí)購(gòu)物中心還要低。但蔡昱晨告訴記者,其實(shí)經(jīng)營(yíng)便利店最關(guān)鍵的并不在于價(jià)格,而是上述的的恰當(dāng)選址以及精選商品這兩點(diǎn)。

就沃爾瑪而言,作為全球最大的零售企業(yè),經(jīng)營(yíng)這種便利店有兩大優(yōu)勢(shì):一是強(qiáng)大的全球采購(gòu)模式,二是高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)體系。

沃爾瑪遍布全球的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò),不僅能?chē)?yán)格控制采購(gòu)成本,還能實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。此外,通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、高效迅捷的物流配送中心和運(yùn)輸系統(tǒng)、先進(jìn)的信息化管理以及良好的顧客需求管理,沃爾瑪總是能讓顧客歡迎的產(chǎn)品充盈貨架,在降低運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí),贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于沃爾瑪,能否在延續(xù)自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,做到精準(zhǔn)定位,尤其是提高產(chǎn)品評(píng)估與供貨速度,將最終決定這幾家便利店的試水效果。

爭(zhēng)奪社區(qū)

沃爾瑪希望顧客光臨惠選是聰明的選擇,然而,沃爾瑪在中國(guó)嘗試開(kāi)便利店又是否是一個(gè)聰明的選擇呢?

在沃爾瑪推出惠選之前,中國(guó)的好鄰居、快客等本土便利店品牌已誕生多年,盡管在服務(wù)創(chuàng)新上乏善可陳,但由于它們大多占據(jù)著社區(qū)、街邊的黃金地段,極大地方便了附近居民的生活,因此發(fā)展比較穩(wěn)健。

與此同時(shí),近兩年很多外資知名零售企業(yè)也盯上了便利店這一新市場(chǎng)。例如,英國(guó)最大的零售商TESCO就將試驗(yàn)田選在了上海,從2008年8月開(kāi)業(yè)至今,他們已推出了6家“Express”便捷店。

對(duì)于便捷店的嘗試,目前TESCO的態(tài)度與沃爾瑪一樣,他們對(duì)記者表示,既然是試水,因此當(dāng)前還不方便對(duì)“Express”的情況做過(guò)多的披露,他們要在仔細(xì)觀察市場(chǎng)反應(yīng)之后,再?zèng)Q定“Express”在中國(guó)的發(fā)展計(jì)劃。

早在2003年,作為沃爾瑪最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——家樂(lè)福就開(kāi)始在中國(guó)嘗試它的第三種業(yè)態(tài):折扣店。蔡昱晨告訴記者,這種折扣店與便利店還是有所區(qū)別的,前者最大的特點(diǎn)就是便宜,這也是它獲勝的關(guān)鍵,而后者的選址以及精選商品則更為重要。

家樂(lè)福的折扣店名為“迪亞天天”,一般在300～500平米之間,其經(jīng)營(yíng)理念是主要通過(guò)銷(xiāo)售知名品牌和自有品牌為主,從各個(gè)方面降低成本,向消費(fèi)者提供最佳性?xún)r(jià)比的商品。迪亞天天最具特色的是自有品牌,由家樂(lè)福委托著名制造商制造,并定期做嚴(yán)格質(zhì)檢。而自有品牌產(chǎn)品的最大的優(yōu)勢(shì)不言而喻:在保證質(zhì)量的同時(shí),產(chǎn)品價(jià)格大約比同類(lèi)商品低20%。

然而,從2003年7月首次進(jìn)入上海之后,迪亞天天發(fā)展得并不順利。僅僅3年之后,家樂(lè)福就與上海合資公司的另一股東聯(lián)華超市因業(yè)績(jī)問(wèn)題而分手。當(dāng)時(shí)華聯(lián)表示,由于上海迪亞的虧損金額已超過(guò)4000萬(wàn)元,而此前聯(lián)華超市在上海迪亞的投資約為4050萬(wàn)元,因此他們決定將自己持有的45%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家樂(lè)福。

如今在北京的迪亞天天內(nèi),也已很少能見(jiàn)到其自有品牌的商品,缺少特色的迪亞天天除了面積略大外,似乎也與普通的便利店無(wú)異。

就整體發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看,目前在中國(guó)做得最好的外資便利店無(wú)疑是7-11,這家全球最大的便利連鎖公司,自從2005年底拿到首張外資在京開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的批文后,目前在中國(guó)的連鎖店數(shù)量已超過(guò)590家,其中北京75家、廣州512家。

2009年5月1日,7-11在上海的4家新店同時(shí)開(kāi)張。據(jù)悉,7-11下一步還將在上海發(fā)展加盟店。獲得7-11上海經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一超商(上海)便利有限公司董事長(zhǎng)林蒼生表示,他們2009年的發(fā)展計(jì)劃是開(kāi)10家以上的新店,未來(lái)5年的目標(biāo)則是300家。而7-11之所以選擇在2009年進(jìn)入上海市場(chǎng),是由于金融危機(jī)的爆發(fā),導(dǎo)致物業(yè)等成本下降,例如2009年的租金等開(kāi)店成本較一年前就降低了至少10%以上。

7-11便利店的最大特點(diǎn)就是便捷,它們往往只選擇在消費(fèi)者日常生活行動(dòng)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)店鋪,如距離生活區(qū)較近的地方或上班的途中、停車(chē)場(chǎng)、辦公室附近等,一般只需步行5-10分鐘便可到達(dá)。

典型的7-11雖然面積很小,通常只有100平方米左右,但能提供的日常生活用品卻可達(dá)上千種。7-11一直堅(jiān)持“商品和服務(wù)走在消費(fèi)欲望的前頭,讓顧客感受超乎預(yù)期的滿(mǎn)意”。在7-11,顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi),便捷地選到所需的商品。

7-11的成功可以看出,便利店的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵不在于價(jià)格的低廉,而在于能提供給特定人群所需的商品以及服務(wù),例如,越來(lái)越多建在商業(yè)中心的7-11就花了相當(dāng)多的精力來(lái)迎合白領(lǐng)上班族的需求上,除了推出精致的早點(diǎn)以及豐富的午餐、零食之外,還推出了很多顧客需要的便捷服務(wù),如電訊、票務(wù)、代收、訂購(gòu)、送貨上門(mén)等。

當(dāng)然,在這背后離不開(kāi)7-11完善、高效的配送體系,包括實(shí)行地區(qū)集中建店、建立高效的信息網(wǎng)絡(luò)、實(shí)行匯總配送、建立共同配送中心等。

所有這些,是7-11誕生80多年來(lái)逐漸摸索出的一套完善的便利店管理方法。相比之下,剛剛開(kāi)始試水的沃爾瑪“惠選”還處于摸索階段,躋身這場(chǎng)社區(qū)商業(yè)大戰(zhàn)之中,惠選能堅(jiān)持走多久?