涂冬梅

許多新產(chǎn)品從一開始就埋下了失敗的種子，而原因自是各不相同。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托爾斯泰在其巨著《安娜-卡列尼娜》中提到的一樣，對于企業(yè)來說，成功的產(chǎn)品都有相似之處，失敗的產(chǎn)品各有各的缺陷。

市場中不乏因一款新產(chǎn)品推出而博得市場厚愛，自此奠定江湖地位、稱雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠(yuǎn)多于喝慶功酒的公司。有數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品的失敗率在40％到90％之間，視品類不同而有所不同。有些品類高達(dá)90％，情況較好的新品失敗率也在40％以上，而且多年以來這個數(shù)字沒有太大改觀。除此之外，47％的市場先行者都以失敗告終。也就是說，以失敗告終將很可能，至少近一半可能，是那些推出新品類的公司的結(jié)局。

明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業(yè)家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢?一項關(guān)于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32％；產(chǎn)品設(shè)計缺失導(dǎo)致的失敗占26％；成本超出預(yù)估成為產(chǎn)品失敗的第三大殺手，占選票的16％；另外8％認(rèn)為是競爭者反應(yīng)太強烈而導(dǎo)致的失敗。其它原因還包括時效不對、自己的行銷努力不足等。

前車之覆，后車之鑒。本文將結(jié)合典型案例展開闡述。產(chǎn)品突變引發(fā)消費者抗拒

上世紀(jì)八十年代可口可樂公司一度面臨著競爭失利的境地，市場銷量被曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的百事可樂超越。而且另一種含糖可樂健怡可樂的市場份額也不斷攀升，直接危脅可口可樂市場地位。經(jīng)過消費者測試，可口可樂公司將這一切主要歸因于對手采用了更甜的配方。

1985年可口可樂公司終于痛下決心，仿效競爭對手，更改這個“錯誤”，推出配方更甜的新可樂，并在隨后幾天停止傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)，以防兩種產(chǎn)品的自相殘殺。

誰承想，這一行為卻激怒了買不到傳統(tǒng)可口可樂的消費者。新可樂一時成了眾矢之的、短命產(chǎn)品，遭到消費者一致抵制?？煽诳蓸饭静坏貌桓南腋鼜?，恢復(fù)原來產(chǎn)品的生產(chǎn)。

事實上，可口可樂公司在推新可樂之前也經(jīng)過上萬次的各類消費者測試，然而種種科學(xué)測試，卻單單忽視了消費者對于可口可樂公眾認(rèn)知的調(diào)查和分析。成立于上世紀(jì)早期的可口可樂某種程度上已成為美國的象征，是美國人民日常生活中的一部分，如同空氣那樣不易察覺卻又不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口可樂，如同冒然切斷某種精神依托，粗魯而簡單，消費者的憤怒可想而知。

雖然新可樂成了市場分析不足的犧牲品，然而最終的結(jié)局卻是極富喜劇色彩的。傳統(tǒng)可口可樂因禍得福，通過短暫的失去，消費者更加意識到傳統(tǒng)可口可樂對他們生活以及精神兩方面的重要性。消費者與可口可樂的感情紐帶由此更為牢固和深厚。難怪事后有人懷疑這是可口可樂公司蓄意策劃的營銷事件!

然而并非所有的公司都如可口可樂那般幸運。麥當(dāng)勞也曾于上世紀(jì)推出一款招牌漢堡，聲稱是專門針對成年人口味而打造和設(shè)計的，這款漢堡與兒童無關(guān)。然而，麥當(dāng)勞給消費者的聯(lián)想就是歡樂和家庭，這種排斥兒童的漢堡毫無疑問與麥當(dāng)勞一貫標(biāo)榜的形象定位有出入。而且區(qū)分大人小孩的新產(chǎn)品增加了消費者選擇的難度和復(fù)雜性，有悖于麥當(dāng)勞便捷的宗旨。結(jié)果花費麥當(dāng)勞大量心思研制并寄以重望的招牌漢堡未能成為招牌，黯然收場。

那么通過調(diào)查測試的理性數(shù)據(jù)為何未能替代消費者的感性認(rèn)知呢?

哈佛商學(xué)院市場營銷學(xué)副教授約翰·古維爾(John T.Gourville)認(rèn)為消費者改變行為是需要代價的。公司在推出新產(chǎn)品時往往只考慮了經(jīng)濟上的轉(zhuǎn)換成本，而忽視了這種消費者心理轉(zhuǎn)換成本。古維爾教授的研究顯示，消費者通常會將傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)點放大三倍，而開發(fā)者會將新產(chǎn)品的功效夸大三倍。這就意味著兩者對市場的期待落差實際有九倍之巨。如果公司不能很好正視兩者認(rèn)知差距，而自說自話依照有利于自己的“市場分析”推出新產(chǎn)品，忽略傳統(tǒng)產(chǎn)品對消費者行為的影響，必然增加新品失敗的危險。

選錯了的銷售市場

小護士被歐萊雅收購后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護士打造為中國第一大護膚品牌。不但要增加新的小護士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護士推向一線城市，采用專柜銷售。

然而被人為抬高身份的新小護士似乎有些不爭氣，沒有給東家?guī)硐鄳?yīng)回報。

小護士當(dāng)初是以問題皮膚的解決專家而闖入市場的，主打防曬護膚品。除了成功選擇細(xì)分市場和進(jìn)行產(chǎn)品定位外，小護士的成功還有賴于深度分銷和靈活的銷售政策，全國二三線城市的近三萬個銷售網(wǎng)點共同成就了小護士，讓小護士一度沖擊中國第三大護膚品牌。可以說，小護士的成功是一種放低身段，量上的成功，是一種適應(yīng)國情的銷售策略的成功。

被納入到歐萊雅體系后，新小護士與歐萊雅的大眾消費品卡尼爾牽手，在產(chǎn)品種類和銷售渠道上都進(jìn)行了歐萊雅式的改造，新小護士的銷售重心偏移了。但是消費者卻沒有跟著偏移。脫離了原來的群眾基礎(chǔ)，又得不到新市場的青睞，新小護士的處境一時尷尬，在很長一段時間內(nèi)成了歐萊雅的收購之痛。

最新消息顯示，2008年新小護士重又實現(xiàn)兩位數(shù)增長，而支撐這一增長的正是二三線城市。歐萊雅讓新小護士回歸它的優(yōu)勢領(lǐng)域，一線城市里小護士專柜更多以卡尼爾品牌取代。重心回歸的新小護士又顯出了生機。

所以，每個產(chǎn)品都要清楚自己的用戶究竟是誰?要通過什么方式來到達(dá)消費者手中?自我認(rèn)知和消費者認(rèn)知的脫節(jié)直接帶來銷售市場的錯位，認(rèn)可的消費者看不到產(chǎn)品，看到產(chǎn)品的消費者又不認(rèn)可，最終斷送了新品的前程。

缺乏銷售終端支持

一個因為渠道不到位而加速滅亡的典型產(chǎn)品是健力寶的“第五季”。

一改運動飲料路線，健力寶大手筆地進(jìn)軍時尚休閑型飲料，四大種類、十五種口味、五種包裝一時讓消費者眼花繚亂。健力寶用3000余萬買斷央視“2002世界杯賽事獨家特約播出”權(quán)，用狂轟亂炸的廣告吸引眼球，這種做法也一時達(dá)到了目的。消費者紛紛到飲料零售終端想要購買“第五季”。然而產(chǎn)品名氣的飆升快于銷售布局的增長。健力寶的銷售網(wǎng)絡(luò)和營銷隊伍都沒有相應(yīng)跟上，終端鋪貨和管理都不到位，消費者知道買不到。就這樣，不等與外部競爭者直接廝殺，“第五季”的銷售體系先自亂陣腳。

有人認(rèn)為，找到一家好的經(jīng)銷商，銷售就已成功了至少60％。而第五季是匆忙上馬的項目，匆忙拉郎配的銷售。營銷體系外部沒有夯實，內(nèi)部管理不強，再加上定位不清晰的產(chǎn)品，在一陣熱鬧之后，銷售坍塌、產(chǎn)品出局也是意料之中。不討好的品牌向上延伸

名為夏利2000，實際與老款夏利車型一點關(guān)系也沒有。作為從豐田技術(shù)引進(jìn)的新車型，夏利2000打造的是時尚概念。但是這款10余萬元的夏利2000并沒有得到多數(shù)消費者認(rèn)可。

在大部分人心中，夏利已經(jīng)牢牢地與經(jīng)濟型車劃上等號，與便宜、實惠緊密聯(lián)系，固然變成“2000”，夏利還是夏利，多掏一倍的錢去與那些三四萬元的夏利車型為伍，總是有些心不

甘情不愿。

投產(chǎn)兩年，夏利2000便被威樂取代。而這兩年，也是生產(chǎn)廠家獲利甚微的兩年。

事實上，品牌向上延展總是有些吃力而不討好。因為消費者已經(jīng)習(xí)慣了該品牌原有形象和地位。當(dāng)推出更高檔次的產(chǎn)品時，消費者一方面質(zhì)疑該品牌出產(chǎn)高端產(chǎn)品的能力，另一方面高端消費者與中低端消費者同在一個品牌下生存，總是有種有失某種身份象征的感覺，畢竟很多產(chǎn)品講究的就是一個圈子，產(chǎn)品檔次越高，這種精細(xì)的人群細(xì)分和定位越明顯。

所以，不少品牌向上延伸時為了避免負(fù)面關(guān)聯(lián)，往往另起爐灶。如李書福想推出更高檔車型時，不再使用吉利，而是換做了華普。豐田生產(chǎn)豪華車時變成了雷克薩斯，大眾生產(chǎn)的高檔車型也歸于奧迪旗下。

但是也有偏偏不服輸?shù)墓静蛔邔こＢ?。如德國大眾推出大眾輝騰，一改以往的大眾消費者路線，售價位于百萬元級別，與奔馳、寶馬、奧迪這些代表高檔車的品牌比起來，有過之而無不及。一出生，大眾輝騰就備受爭議，命運多舛，需要更多的努力才能得到消費者認(rèn)可。而且在北美市場，大眾輝騰因為市場表現(xiàn)欠佳，停止銷售。

通常扭轉(zhuǎn)消費者既有印象比建立—個新印象更為困難。當(dāng)然一旦冒險成功，廠家從中的獲益也將是覆蓋新品和舊品的雙倍返還。強大的競爭環(huán)境

2006年，聯(lián)合利華在英國推出一款名為AdeZ的果汁+大豆型飲料，這是聯(lián)合利華多年來在英國市場推出的首款該類型產(chǎn)品。推出前，聯(lián)合利華曾投入1440萬英磅用于研發(fā)和推廣。然后這款代表了聯(lián)合利華新品類的產(chǎn)品在英國市場僅上市一年多便草草收場，全部銷售額尚不足彌補當(dāng)初的投入。

區(qū)別于其它果汁類產(chǎn)品，AdeZ的最大賣點是添加了大豆元素。AdeZ聲稱在它的產(chǎn)品中摻和了大豆提取物，因此AdeZ有大豆高蛋白低脂肪的好處，卻無大豆通常有的苦澀口味。

然而英國市場上，已經(jīng)有兩大強有力的競爭對手即Inno-cent和PJ(Pete＆Johnnys)，它們占據(jù)了此類功能果汁市場的85％份額，而且兩競爭者都十分活躍，產(chǎn)品種類豐富，營銷手法出奇創(chuàng)新。

在強大對手面前，后來者AdeZ的優(yōu)勢難以突顯。一位功能飲料專家總結(jié)，僅靠添加某種單一成分難以成為功能性產(chǎn)品的重點。而AdeZ的賣點就顯單一，而且出產(chǎn)商聯(lián)合利華是一家多元化發(fā)展的公司，無法以專業(yè)飲料制造者的身份令消費者信服，讓AdeZ借力而上。面臨強敵而無突出優(yōu)勢，只能令聯(lián)合利華選擇從英國功能果汁市場退出，理智地止損。

其實，功能果汁是上世紀(jì)九十年代才開始漸漸興起的一塊新領(lǐng)域。聯(lián)合利華在其它區(qū)域市場同樣推出與AdeZ類似的產(chǎn)品，大獲全勝。但是在英國，卻遭遇強敵，終未能成功復(fù)制市場經(jīng)驗，以產(chǎn)品比較優(yōu)勢不突出而敗北。

所以新品推出時不能因為在某些地域取得成功，就理所當(dāng)然的認(rèn)為在其它地域也能成功，優(yōu)勢總是相對的，小心地自我評估，謹(jǐn)慎地選擇生存環(huán)境，總是新品成功的必要條件。

不能替消費者著想的產(chǎn)品

設(shè)計上的缺失是產(chǎn)品失利于市場的第二大殺手。

蘋果電腦公司推出的首款便攜電腦Macintosh Portable雖然首次提出移動的新概念，讓人眼前一亮，但是其16磅的重量(約合7.7千克)讓消費者生畏。盡管蘋果花費大量力氣宣傳這款產(chǎn)品，還對顯示屏做了改進(jìn)，Macintosh Portable銷售還是差強人意。很快新的筆記本產(chǎn)品面世，Macintosh Portable這款雖具有突破意義但不夠便攜的便攜電腦也就退出了舞臺。

類似的，蘋果的Macintosh TV也是因為沒給消費者帶來足夠的方便一上市就遭淘汰。因為這款號稱“電視”的產(chǎn)品無法讓消費者在桌面窗口中播放電視頻道。Macintosh TV銷量僅為1萬臺，上市一年就停產(chǎn)。

國內(nèi)案例中，配備ABS和安全氣囊裝置的夏利2000，在剛問世時沒有配置助力轉(zhuǎn)向，這一點引起了消費者的公憤。而且ABS、安全氣囊的好處平常是看不出來的，但沒有助力轉(zhuǎn)向的壞處卻是擺在桌面上的。廠家后及時修正了這一失誤，平息了消費者不滿。

類似的產(chǎn)品設(shè)計缺失舉不勝舉，或是沒有照顧到消費者的便利性，或是沒能給消費者帶來快捷，或是不能迎合多數(shù)消費者偏好等等。未能從消費者角度思考和設(shè)計的產(chǎn)品，自然引發(fā)消費者不滿而致遺棄，甚至導(dǎo)致廠家的最終完結(jié)。