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[摘要]美國高校管理模式經(jīng)歷了四個階段：過渡階段的殖民地學(xué)院管理；美國獨立到19世紀末的“知識工廠”式管理；20世紀的“超級市場”式管理；20世紀90年代以來，特別是21世紀以來的“專賣店”式管理?！皩Ｙu店”式管理模式體現(xiàn)為三個特征：消費者成分日趨復(fù)雜；服務(wù)更加高效便捷，物美價廉；網(wǎng)絡(luò)教育異軍突起，很可能發(fā)展成為高等教育的“專賣店”。美國高校“專賣店”管理模式雖有不足之處，但對中國的高校管理仍有不少可供借鑒之處。

[關(guān)鍵詞]“專賣店”；美國高校；管理模式；新趨向

[中國分類號]G649[文獻標識碼]A[文章編號]1672-0717(2009)05-0034-05

美國自1636年在美洲新大陸成立第一所高等學(xué)府Harvard學(xué)院以來，隨著社會歷史的變遷，“隨著高校教育管理實踐的變化，高校管理模式也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，開始從‘象牙塔的管理模式，走向‘知識工廠的管理模式，并進一步走向‘超級市場的管理模式”當(dāng)歷史的車輪駛?cè)?1世紀，美國的高校管理開始步入“專賣店”式管理階段。

一、美國高校管理模式的演變

至20世紀末，美國高校管理模式經(jīng)歷了過渡階段的殖民地學(xué)院管理、美國獨立到19世紀末的“知識工廠”式管理、20世紀的“超級市場”式管理三種管理模式的演變。

1，過渡階段的殖民地學(xué)院管理

美國殖民地學(xué)院的管理既不是“象牙塔”的管理模式，也不是“知識工廠”的管理模式，而是處于從“象牙塔”的管理模式向“知識工廠”的管理模式過渡的階段。

殖民地時期草創(chuàng)的學(xué)院深受當(dāng)時英國大學(xué)的影響，“牛津及劍橋這兩所英國最古老的大學(xué)，尤其是劍橋大學(xué)的伊曼紐爾學(xué)院，影響美新殖民地的學(xué)院最深”。但其“由校外非教育行業(yè)人士(layman)決定學(xué)校事務(wù)的組織管理方式與歐洲傳統(tǒng)上的大學(xué)自治的模式迥然不同”。殖民地學(xué)院一改游離于社會生活之外的“象牙塔”模式，開始與社會發(fā)生聯(lián)系，這一時期創(chuàng)辦的九所殖民地學(xué)院幾乎都將為教會培養(yǎng)宗教人士和為政府培養(yǎng)有文化的管理人員作為自己的首要目標，致力于為社會經(jīng)濟發(fā)展貢獻自己的力量。

所以，殖民地時期的學(xué)院管理僅僅保留了“象牙塔”式管理模式的些許遺風(fēng)(如宗教性)，失去了“象牙塔”式管理模式的諸多特性(如行會性、國際性、自治性等)。因此，殖民地時期的學(xué)院管理已大大不同于“象牙塔”式管理模式，而處于一個過渡階段。

2，美國獨立到19世紀末的“知識工廠”式管理模式

作為“知識工廠”的大學(xué)，不僅強調(diào)知識的傳播，而且將知識的生產(chǎn)作為其重要職能，大學(xué)成為“一座由知識分子壟斷的工業(yè)城鎮(zhèn)”。威廉·洪堡在19世紀初創(chuàng)辦的柏林大學(xué)集中體現(xiàn)了大學(xué)的“知識工廠”傾向，塑造了大學(xué)的“知識工廠”形象。美國這一時期的“知識工廠”式管理模式又可大致分為以下兩個階段：

一是美國獨立到南北戰(zhàn)爭爆發(fā)前，美國高校初步顯露“知識工廠”特征階段。以弗吉尼亞大學(xué)的創(chuàng)辦為標志的州立大學(xué)的興起，揭開了美國高等教育發(fā)展的新篇章，州立大學(xué)擺脫了殖民地學(xué)院以古典語言為核心的博雅教育及全部必修的課程體系，增設(shè)自然科學(xué)、現(xiàn)代英語及農(nóng)業(yè)、商業(yè)等實用課程，開展了專業(yè)教育和技術(shù)教育。大學(xué)管理也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸R工廠”的管理模式，只是此時的“知識工廠”管理模式還未充分顯示其所有特征，處于萌芽階段。

二是南北戰(zhàn)爭后，美國“知識工廠”管理模式全面發(fā)展并最終形成階段。這一階段，隨著研究生教育及專業(yè)教育的發(fā)展，大學(xué)與社會經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)系進一步密切，成為社會經(jīng)濟發(fā)展的“發(fā)動機”、“動力站”。“美國于1876年創(chuàng)辦的約翰·霍普金斯大學(xué)則因襲柏林大學(xué)的辦學(xué)模式，以研究生的培養(yǎng)為主要任務(wù)，以知識的生產(chǎn)為目標，標志著其研究模式開始形成?；羝战鹚勾髮W(xué)已經(jīng)成為名副其實的‘知識工廠”。這一階段，“知識工廠”的管理模式得到全面發(fā)展，充分展示了這一模式的豐富特征：強調(diào)對“知識的生產(chǎn)和加工過程的管理，大學(xué)管理的基本特征也是現(xiàn)代工廠模式的，學(xué)術(shù)權(quán)力在其中起著支配作用”。

3，20世紀的“超級市場”式管理模式

進入20世紀，“隨著大學(xué)把服務(wù)社會作為自己的根本任務(wù)，大學(xué)管理也開始以服務(wù)為旨趣，以滿足各種‘教育顧客的需要。因此，有人把現(xiàn)代大學(xué)形象地比喻為購物中心、連鎖商店、超級市場”。創(chuàng)建于1848年的威斯康星大學(xué)就是其中的代表，美國許多大學(xué)以威斯康星大學(xué)為榜樣，使大學(xué)與社會生產(chǎn)、社會生活更加緊密地聯(lián)系起來，把服務(wù)社會生活作為其基本職能，“大學(xué)的形象也發(fā)生了巨大的變化，大學(xué)不再是超凡脫俗的‘象牙塔，不再是強調(diào)科學(xué)研究的‘知識工廠，而是服務(wù)于‘教育顧客的超級市場”。大學(xué)的管理模式成為名副其實的“超級市場”的管理模式。

二、美國高?！皩Ｙu店”管理模式產(chǎn)生的背景

美國高?！皩Ｙu店”管理模式的產(chǎn)生從外部看有其特定的政治與經(jīng)濟社會背景，從內(nèi)部看是美國高等教育發(fā)展到一定歷史階段的必然產(chǎn)物。

對美國高校變革的深入考察表明，20世紀90年代以來，美國高等教育的發(fā)展形勢已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，美國高等教育已經(jīng)從成長型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒煨彤a(chǎn)業(yè)。于是，公眾及作為最大出資者的政府對高校的理解和對高等教育的要求都發(fā)生了很大變化。20世紀80年代末和90年代，美國政府已經(jīng)在財力上和政治上逐步減少了對高等教育的支持。20世紀90年代以來，特別是進人21世紀，美國聯(lián)邦政府和州政府大大縮減對高等教育的投入已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的形勢。面對變化的要求，高等教育的回應(yīng)卻異常遲鈍。

哥倫比亞大學(xué)校長亞瑟·萊文指出，美國各大院校除了提高學(xué)費標準、削減非重要部門的開支來應(yīng)對新的困境外，一般都成立了一個由數(shù)十人組成的戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，選擇重點任務(wù)，“它們不得不裁撤重疊和冗余的部門，其中既有學(xué)校的中心部門也有涉及學(xué)校競爭力的機構(gòu)，這樣一來就使學(xué)校自身更具專業(yè)化和獨立性的特征。大學(xué)便從提供百貨大樓式的全面服務(wù)，轉(zhuǎn)向奉獻各具專業(yè)特色的‘專賣店式的服務(wù)。人們普遍認為，現(xiàn)在的高等教育必須用更少的資源做更多的事情。但現(xiàn)實情況是學(xué)校要用更少的資源去做少而精的事”。

萊文據(jù)此進一步做出了大膽的預(yù)設(shè)，認為“這些變化很可能是長久性的。即使政府有了更充足的資金，或者高等教育再次成為優(yōu)先發(fā)展的項目，這些變化也不會消失”。萊文認為，之所以會這樣是因為“政府對待成熟產(chǎn)業(yè)的方式完全不同于成長型產(chǎn)業(yè)。對成熟產(chǎn)業(yè)，它重在規(guī)范和控制。政府經(jīng)常對成熟產(chǎn)業(yè)的成本、效率、生產(chǎn)率和效能等提出各種質(zhì)疑，并試圖限制成熟產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和資助。政府還削減了成熟產(chǎn)業(yè)的自主權(quán)，加強管制，并要求其承擔(dān)更多的責(zé)任與義務(wù)”。政府對學(xué)院和大學(xué)吹毛求疵，提出了更多以前從未提到過的問題，如高校辦學(xué)成本的不斷加強受到多方質(zhì)疑，高等教育的學(xué)費也一再受到激烈批評，學(xué)生資助制度再次受到審查，

等等。政府對高等教育的不滿情緒日益加強，諸如“傲慢”、“自私”等詞經(jīng)常被議會用來形容學(xué)院與大學(xué)。而對待成長型產(chǎn)業(yè)的高等教育，它重在扶持，在整個成長過程中，政府不斷加大對高等教育的支持力度。

進入21世紀，美國已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟社會走向信息經(jīng)濟社會?！拔覀兩钤谝粋€通過知識和信息，而不是通過曾經(jīng)作為美國工業(yè)社會標志的自然資源或體力勞動來創(chuàng)造財富的社會。美國已不是傳統(tǒng)意義上的工業(yè)社會。工業(yè)社會以國家為中心，重視物質(zhì)資本，包括種植業(yè)、制造業(yè)等。相反，信息社會是全球性的，重視知識資本和獲取知識的人。信息經(jīng)濟社會要求勞動者擁有比工業(yè)經(jīng)濟社會更高層次的技能和知識，因此，教育是信息經(jīng)濟社會的基礎(chǔ)。在美國社會中，最好的工作越來越要求求職者擁有比以往更高的學(xué)歷”。“信息社會意味著更多的高等教育、更高的學(xué)位、更多的繼續(xù)教育和全球化的高等教育市場，意味著越來越多的學(xué)生在其一生中能夠隨時接受高等教育。新的教育觀念是，教育要適應(yīng)工作場所的需要，而不是迎合教授群體的愿望”。

20世紀40年代，美國高等教育已經(jīng)從“精英教育”步入“大眾化”教育階段，20世紀下半葉，美國高等教育從“大眾化”教育邁入“普及化”“教育階段”。在大學(xué)這個“超級市場”里，“大學(xué)的管理越來越復(fù)雜。無論是大學(xué)辦學(xué)方式、組織結(jié)構(gòu)，還是教育內(nèi)容、學(xué)生管理和教師管理，都出現(xiàn)了一些新情況”。作為“超級市場”的大學(xué)管理面臨著困境。

美國高校的一個重要特性就是要樹立自己的教育品牌。在美國，一個缺乏自己教育品牌的高校毫無聲譽可言，一個沒有聲譽的高校注定要失去其應(yīng)有的市場份額。于是，美國高校的管理模式從“超級市場”轉(zhuǎn)向“專賣店”。

三、美國高?！皩Ｙu店”管理模式及其特點

美國高等教育雖以辦學(xué)層次多元化和人才培養(yǎng)目標多樣化而著稱，但也同樣存在趨同的一面，“美國多數(shù)大學(xué)和學(xué)院的基本情況大體相似，它們之間的差異只是表現(xiàn)在諸如專業(yè)計劃的數(shù)量、‘升級方式、研究生規(guī)模等一些方面”。

根據(jù)美國卡內(nèi)基高等教育機構(gòu)最新分類，美國高校大致可分為博士學(xué)位授予大學(xué)、碩士型學(xué)院與大學(xué)、學(xué)士型學(xué)院、副學(xué)士型學(xué)院、專門重點院校及原住民學(xué)院。這些不同類型的高校都有著自己特定的目標，“在實現(xiàn)各自的目標時，不同類型的高等院校之間基本上沒有實質(zhì)性的競爭，一所社區(qū)學(xué)院不會向一所著名的文理學(xué)院挑戰(zhàn)，一所文理學(xué)院也不會與著名的研究型大學(xué)競爭。但是在美國，各個類型的院校都有成百上千所，它們之間進行著激烈的競爭”。

顯然，美國高校的趨同表現(xiàn)在同一類型的不同高校之間，而在不同類型的高校之間不存在趨同，這一點明顯有別于我國不同類型的高校均向研究型大學(xué)看齊的極端趨同發(fā)展。美國同一類型的高校為了在激烈的競爭中勝出，必須在成百上千的高校中間準確定位，打造自己的專賣品牌，彰顯自己的辦學(xué)特色，以此來吸引需求千變?nèi)f化的消費者，否則就會被淘汰出局?？偟膩碚f，作為“專賣店”的高校管理，主要有以下一些特征：

第一，消費者成分日趨復(fù)雜。萊文認為，近年來，美國高等教育最大的變化可能表現(xiàn)在生源上?！?0世紀80年代和90年代初，高校招生中增加的學(xué)生大部分都不是通過傳統(tǒng)意義上的高考入學(xué)的。到1993年，在所有大學(xué)生中，有38％的學(xué)生的年齡在25歲以上，61％的是在職學(xué)生，56％的是女學(xué)生，42％的是非全日制學(xué)生。只有不到五分之一的本科生是傳統(tǒng)意義上的大學(xué)生，即在18～22歲之間的全日制學(xué)生”。這就意味著過去那種以全日制本科生為主的高等學(xué)校已經(jīng)成為過去。上大學(xué)成為大學(xué)生所參加的各種社會活動之一。對于大多數(shù)學(xué)生來說，學(xué)習(xí)已經(jīng)不是他們生活中最重要的事情，因為工作和家庭也許更加重要。

第二，服務(wù)更加高效便捷，物美價廉。美國高等教育系統(tǒng)建立在“就近原則”之上，目的是為了讓每一個公民都能跨越地域的差距而接受高等教育。如今，90％以上的人已經(jīng)可以做到這一點。新的消費群體想與高校建立一種不同于傳統(tǒng)學(xué)生的新型關(guān)系，特別是那些年齡稍長的、非全日制的、在職的尤其是有孩子的學(xué)生希望和學(xué)校之間是一種消費關(guān)系，“他們希望學(xué)校離家比較近，開課時間正好符合自己的要求，學(xué)校最好能24小時提供服務(wù)”。他們希望學(xué)校建有停車場，無需排隊，沒有過多的限制，教師謙遜禮貌、樂于助人，且教學(xué)能力強，同時希望他們所接受的教育“物美價廉”?！艾F(xiàn)在，學(xué)生對高等教育的要求如同他們作為消費者對其他消費的要求一樣，越來越多地集中到了便利、服務(wù)、質(zhì)量和低成本等方面”。

第三，網(wǎng)絡(luò)教育異軍突起，很可能發(fā)展成為高等教育的“專賣店”。新的消費群體也發(fā)現(xiàn)遠程網(wǎng)絡(luò)教育對自己極具吸引力，因為在家里或在辦公室就能方便地接受教學(xué)服務(wù)。面對如此巨大的消費需求，當(dāng)今美國的網(wǎng)絡(luò)教育方興未艾，不僅各大高校開始發(fā)展網(wǎng)絡(luò)教育，如紐約大學(xué)創(chuàng)立了紐約大學(xué)在線有限公司，它是一個營利性的服務(wù)機構(gòu)，主要產(chǎn)出和銷售在線課程，并向顧客提供咨詢服務(wù)。威斯康星大學(xué)系統(tǒng)與蓮花公司(lotus)合作創(chuàng)辦了教育創(chuàng)新中心，它向全球提供大學(xué)課程與學(xué)位教育，已經(jīng)開發(fā)了565門課程。內(nèi)布拉斯加大學(xué)也正在創(chuàng)辦全球性的課程及學(xué)位教育服務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)。夏威夷大學(xué)運用雙路視頻、電纜、衛(wèi)星和因特網(wǎng)，在全州范圍提供13種學(xué)位教育項目服務(wù)。

不過介入網(wǎng)絡(luò)教育最多的還是私營營利性部門，“一份未公開的近期研究表明，有72個私營部門的公司已經(jīng)進入了遠程高等教育市場。例如，邁克爾-密爾肯、洛厄爾·密爾肯和甲骨文公司(Ora—cle)的拉里·埃利森創(chuàng)辦了一家名叫知識天地(knowledge Universe)的營利性網(wǎng)絡(luò)大學(xué)”。瓊斯教育公司最近獲得了地區(qū)院校協(xié)會的認證，通過美國在線將電子合格證書與合作大學(xué)的學(xué)位教育項目結(jié)合起來，已經(jīng)實現(xiàn)了成為世界性電子化大學(xué)的目標。由此可見，在遠程教育領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)教育提供商采用同樣的方法完全可能樹立起自己的品牌，從而使自己與那些著名的傳統(tǒng)的實體學(xué)院和大學(xué)分庭抗禮。

四、美國高校“專賣店”管理模式簡評

“專賣店”管理模式誕生于美國從工業(yè)經(jīng)濟社會走向信息經(jīng)濟社會的時期，此時，對于作為成熟型產(chǎn)業(yè)的高等教育，美國政府已經(jīng)在財力上和政治上大大減少了對它的支持力度。無疑，“專賣店”管理模式在順應(yīng)美國多變的社會需求中滿足了教育消費者“個性化教育”的需要，某種程度上解決了教育消費者“眾口難調(diào)”的難題，較為成功地應(yīng)對了美國高校不斷變化的生源。為了回應(yīng)美國各界對于高等教育成本增長、質(zhì)量降低、生產(chǎn)率低下、生產(chǎn)效果不佳的激烈批評，美國高教管理界做出調(diào)整，管理模式從“超級市場”轉(zhuǎn)向“專賣店”。

但它只是美國高校戰(zhàn)略管理的一項重要舉措，是美國高教管理界在管理實踐中的一項創(chuàng)舉和可貴探索。它本身還處于不斷完善之中，它不能包治百

病，解決美國高等教育發(fā)展中的所有問題。而且，它本身也有不足之處，比如，為了籌集更多的資金，大學(xué)聘用了更多的行政人員去負責(zé)招收更多的學(xué)生；招聘了更多的開發(fā)人員負責(zé)籌集更多的資金；聘用了越來越多專業(yè)的學(xué)生事務(wù)管理人員以應(yīng)對學(xué)生間的矛盾與摩擦；聘用了更多的財會人員來控制開支。但是人們很快就發(fā)現(xiàn)，這些措施只是增加了成本，而并沒有帶來更多的收入。大學(xué)在削減非重要部門的開支與保證教育質(zhì)量的承諾方面也很不成功。相反，這些措施的實施是以犧牲教育質(zhì)量來避免學(xué)校的破產(chǎn)，因此，保證質(zhì)量的承諾只能是停留在口頭上。

五、“專賣店”管理模式對中國高校管理的啟示與借鑒

盡管“專賣店”管理模式存在不足之處，但對中國的高校管理仍有不少可借鑒之處。在21世紀，全世界的高等教育都處在一個挑戰(zhàn)與機遇并存的時代，中國的高校也不例外。雖然我們不能確定高等教育能否像它以往曾經(jīng)做到的那樣頑強地繼續(xù)存在下去，但私營部門的參與無疑將使高等教育發(fā)生巨大變化，現(xiàn)有高等教育的結(jié)構(gòu)和體系將發(fā)生重大改變。世界正由工業(yè)化社會向信息化社會轉(zhuǎn)變。與以往相比，高等教育面臨著一個全新的生存與發(fā)展環(huán)境：從工業(yè)革命轉(zhuǎn)向信息革命、人口結(jié)構(gòu)的重大改變、削減高等教育成本的壓力、新科技的發(fā)展以及大量競爭者的涌現(xiàn)等。這一切使得高等教育不得不做出兩種選擇：改革與革命。改革意味著教育者和管理者要重新思考高等教育在適應(yīng)新的歷史條件時，怎樣才能完成它們的歷史使命。而如果教育者依舊沒有任何行動的話，一場決定誰來主導(dǎo)高等教育的革命很快就會到來。

與美國高?！皩Ｙu店”管理模式相比，中國高校的管理顯得僵化有余，靈活性不足。多數(shù)中國高校的管理依然在歷史的慣性推導(dǎo)下運作，缺少生機與活力。高等教育外在環(huán)境的變化并非只發(fā)生在美國，處于大眾化階段的中國高等教育與1999年擴招前的精英化高等教育相比，也已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。遺憾的是，很多時候，我們并沒有意識到這種變化，甚至是徒勞地抗拒這種變化，更談不上去積極應(yīng)對新的現(xiàn)實，做出開拓性的探索。如果說，“一場決定誰來主導(dǎo)高等教育的革命很快就會到來”對于中國的高校來說還為時尚早的話，那么，在可以預(yù)見的將來，如果中國高校的管理者依然昏睡在歷史的慣性之中，而沒有任何行動的話，那么一場決定誰來主導(dǎo)高等教育的革命最終一定會到來。

(責(zé)任編輯黃建新)