周煥波 王 平

[摘要]我國的企業(yè)變革管理研究尚在起步階段。本文對一家大型國有企業(yè)的運輸公司實施物流變革管理的研究表明，在大型國有企業(yè)中實施變革管理的首要任務(wù)是解放思想，明確目標(biāo)，制定切實可行的方案，對方案認真加以實施。機制改革和有效人力資源管理是成功的變革管理的保障，弘揚正氣是確保企業(yè)和諧氛圍的關(guān)鍵。

[關(guān)鍵詞]變革管理現(xiàn)代物流案例分析機制改革弘揚正氣

[中圖分類號]F512

[文獻標(biāo)識碼]A

[文章編號]1004-6623(2009)03-0099-03

[作者簡介]周煥波(1962-)，山東桓臺人，勝利石油管理局運輸總公司總經(jīng)理，高級工程師。研究方向：運輸管理、物流管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理。王平(1964-)，遼寧大連人，天津大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向：物流與供應(yīng)鏈管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理。

一、研究背景

變革管理(change management)起源于上個世紀(jì)40年代心理學(xué)研究的一個分支，研究對象是如何管理人們對外界變化所作出的反應(yīng)。自上個世紀(jì)90年代，變革管理開始被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)管理領(lǐng)域，包括企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理、人力資源、組織行為和信息管理等等。變革管理常被定義為：參照預(yù)先制定好的一個模式對一個系統(tǒng)以可控制的方式進行改革的管理過程。變革管理研究的主要內(nèi)容包括：開發(fā)變革管理的框架和模式，識別變革的需求，克服變革的障礙，制定變革管理的策略，確定變革的各個階段，定義變革倡導(dǎo)者所需的能力和技巧，以及考量變革管理的績效等。當(dāng)公司需要進行根本性變革時，變革管理顯得尤為重要。即使是在西方發(fā)達國家內(nèi)部，一些先進的管理理論與實踐經(jīng)驗也無法在所有的企業(yè)當(dāng)中得到成功的運用，他們同樣會遇到變革管理問題。由于中國企業(yè)在體制與文化等方面與西方企業(yè)存在著質(zhì)的區(qū)別，因此開發(fā)符合中國國情的變革管理模式有著重大的理論與實踐意義。

本文從物流管理的角度，以一個大型國有企業(yè)所屬的運輸公司6年來從事物流管理變革的成功經(jīng)驗為案例，對如何在國有企業(yè)中實施變革管理進行理論探討。

物流管理已從傳統(tǒng)的物流功能管理如倉儲與運輸管理，經(jīng)歷一體化物流、第三方物流或物流外包等階段，發(fā)展到目前在整個供應(yīng)鏈范圍內(nèi)，提供采購供應(yīng)管理、運輸管理、倉儲管理、配送管理、物流信息管理、包裝、裝卸與流通加工等物流增值服務(wù)功能的現(xiàn)代管理。

二、案例分析

中國石油化工股份有限公司勝利油田分公司(以下簡稱：油田)到2008年底，已經(jīng)先后找到75個不同類型的油氣田，累計探明石油地質(zhì)儲量48.24億噸，天然氣地質(zhì)儲量500.85億立方米，生產(chǎn)原油9.36億噸，天然氣399.35億立方米。原油集輸系統(tǒng)共有計量站2007座，原油大型聯(lián)合站57座，大型油庫3座，天然氣集輸系統(tǒng)共有集(配)氣站22座，污水處理站60座，年污水處理能力3.3億立方米，海上采油平臺98座。2008年產(chǎn)原油2777.5萬噸，工業(yè)產(chǎn)氣量7.7億立方米，已連續(xù)6年實現(xiàn)三級儲量過億噸。

勝利石油管理局運輸總公司(以下簡稱：公司)為勝利油田的二級子公司，承擔(dān)勝利油田的主要運輸任務(wù)。由于主營業(yè)務(wù)單一，長期以來一直處于虧損狀態(tài)。公司于2003年2月進行重組，將公司的中長期目標(biāo)定位于戰(zhàn)略突圍、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和市場生存3個方面，制定并實施了結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場開發(fā)、多元發(fā)展三大戰(zhàn)略。至2008年底，公司實現(xiàn)收入8億元，是重組初1.34億元的5.97倍，年均增長35％，其中傳統(tǒng)的運輸業(yè)務(wù)僅占1/5；外部市場收入占到運輸總公司經(jīng)濟總量的40％，是重組初期的9.3倍；運輸職工人均年收入比重組之初實現(xiàn)了翻番。

重組之初，公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子分析運輸公司走過的歷程深刻感到，運輸之所以有很長一段時間難以走出困境，除受行業(yè)環(huán)境影響外，根本的問題是虧在觀念、虧在人心、虧在精神上。因此，他們決定把解放思想、轉(zhuǎn)變觀念作為扭虧脫困的第一件大事來抓，堅持用全新的理念為運輸找出路、謀活路，堅持“跳出運輸發(fā)展運輸”，不再局限于運輸既有的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)和市場。領(lǐng)導(dǎo)班子解放思想主要是通過講責(zé)任、講正氣實現(xiàn)的，而中層干部解放思想主要是通過放手使用來促進其思想觀念的轉(zhuǎn)變，給想干事的人創(chuàng)造機遇，給能干事的人搭建平臺。職工群眾解放思想主要是通過發(fā)展實踐來帶動思想觀念的轉(zhuǎn)變，通過市場開拓、項目開發(fā)，讓廣大職工感受到發(fā)展靠自己、市場靠競爭、生存靠實干，不再怨天尤人。

公司的廣大干部職工在解放思想中創(chuàng)新了理念，為跳出運輸發(fā)展運輸提供了思想上的原動力。公司對既有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，提出精干通用運輸、退出公共運輸、發(fā)展特色運輸、提升傳統(tǒng)運輸?shù)幕痉铰?。對競爭激烈、附加值低的社會通用性運輸市場，以鞏固為主，不再過多地血拼。對公共運輸，則根據(jù)地方政府政策擇機退出。對技術(shù)含量、安全標(biāo)準(zhǔn)、進入門檻高的油田?；防\市場，公司利用多年來形成的管理經(jīng)驗，實現(xiàn)了油田成品油的集中拉運并進入原油拉運市場，并以此為基礎(chǔ)向社會延伸，形成了成品油配送、商品車配送等特色運輸項目。6年來，特色運輸由小到大，油氣運輸經(jīng)濟總量擴張了8.5倍，整個特色運輸板塊于2007年實現(xiàn)收入過億元，已真正成長為運輸經(jīng)濟的重要支柱。此外，公司還致力于提升傳統(tǒng)運輸?shù)淖饔?，?gòu)筑了由第三方物流向物流、服務(wù)、商貿(mào)一體化發(fā)展的物流發(fā)展格局。從2004年起步，以每年翻番的速度遞增，短短4年時間內(nèi)產(chǎn)值實現(xiàn)過億元。2007年公司還與首都鋼鐵公司、日照鋼鐵公司簽訂了配送煤炭、礦石的合同，建立了長期合作伙伴關(guān)系。

在實施市場開發(fā)戰(zhàn)略方面，公司從市場開發(fā)定位和市場開發(fā)模式兩方面人手，首先抓住國家西部大開發(fā)的機遇，先后開辟了新疆、西南和魯南3個相對穩(wěn)定的長效市場，形成了以東營為基礎(chǔ)，輻射新疆、四川、湖南、廣東、陜西、重慶、北京7個省區(qū)9個外部市場的網(wǎng)絡(luò)平臺。在市場開發(fā)模式上，不再單純地靠上設(shè)備、上車輛為主，而是多種渠道、多種方式并用，“靠管理掙錢，靠信息掙錢，靠腦子掙錢”。2004年剛進入新疆市場時，10多個員工中大多是下崗女工，既沒有帶去一臺生產(chǎn)車輛，也沒有帶上項目資金。她們憑借“勝利運輸”品牌和物流運作理念，整合社會車輛資源，承攬設(shè)備搬遷業(yè)務(wù)，迅速在西部站住腳跟。目前新疆市場的年經(jīng)濟規(guī)模已達7000萬元以上。

在實施多元發(fā)展戰(zhàn)略方面，公司以原油及成品油為出發(fā)點，向其供應(yīng)鏈的上下游環(huán)節(jié)提供增值服務(wù)，6年來，新上了化工、機加工、管道工程施工與配送、房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)備租賃和保險代理等項目。其中，化工產(chǎn)業(yè)具備了大發(fā)展的基礎(chǔ)，年經(jīng)濟規(guī)?？赏麑崿F(xiàn)1～2億元；機加工產(chǎn)業(yè)在公司研發(fā)中心開發(fā)新一代齒條式抽油機(比原游梁式抽油機系統(tǒng)效率提高20％，已經(jīng)獲得國家專利)后，產(chǎn)業(yè)層次得到較大提升。

在實施公司三大戰(zhàn)略的同時，公司還堅持以人為本，講正氣，樹新風(fēng)，打造忠誠敬業(yè)團隊，從根本上為實現(xiàn)“跳出運輸發(fā)展運輸”總體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源保障。6年來，累計為職工足額發(fā)放工資3.13億元，按時交納“五大保險”9312萬元，人均收入每年遞增3530元；累計投入3500多萬元改善了職工群眾的福利。公司在內(nèi)部營造了“在團結(jié)干事中彰顯正氣，在廉潔勤政中樹立正氣，在敢于負責(zé)中弘揚正氣，在發(fā)展業(yè)績中體現(xiàn)正氣”的濃厚氛圍。

此外，公司還圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線，強化資源整合，推進改革創(chuàng)新，從機制上為“跳出運輸發(fā)展運輸”提供保障。首先，公司打破原有體制框架和產(chǎn)權(quán)界限，構(gòu)建了按產(chǎn)業(yè)板塊進行管理的新模式。其次，公司重新進行定編、定崗、定員，實施競聘上崗。第三，完善內(nèi)控流程體系，積極推進精細管理。這些體制改革創(chuàng)新的措施，激發(fā)了公司的活力，釋放了干部職工的潛能，為運輸公司的大發(fā)展提供了源源不斷的動力。

三、結(jié)論

案例公司的成功實踐表明，在國有企業(yè)中實施變革，人的因素是最重要的。企業(yè)的高層管理者要明確變革的方向，下定變革的決心，充分放權(quán)，為變革的成功實施提供足夠的動力。機制改革和人員管理是變革成功的保障，是領(lǐng)導(dǎo)變革決心的體現(xiàn)。

變革要分階段分步驟實施。每個階段都要圍繞公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的實施方略，并以經(jīng)濟效益為主要的變革業(yè)績測量指標(biāo)。案例的三大戰(zhàn)略的實施是從傳統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)(運輸)開始的，逐漸向深度(多方位的現(xiàn)代物流服務(wù))和廣度(多元化經(jīng)營)展開。對不同的業(yè)務(wù)，視其盈利能力的大小投入不同資源。

責(zé)任編輯：垠喜