蔣鶴林

（湖州麗陽房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，浙江 湖州 313000）

1 前言

我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目管理歷史較短，缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學(xué)有效的管理模式。本文試圖通過對當(dāng)前我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的初步探討，改進(jìn)和完善項目管理模式，提高房地產(chǎn)項目管理水平。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目中存在的問題

當(dāng)前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的水平普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益低于當(dāng)前國際的一般水平，不少房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發(fā)企業(yè)就要在管理模式上下功夫，加強(qiáng)對項目管理的研究和應(yīng)用，把項目管理作為一種新生的、先進(jìn)的、高效的管理模式來關(guān)注。筆者將結(jié)合項目開發(fā)的幾個階段的現(xiàn)實情況，對項目管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行探討分析。

2.1 前期策劃及市場調(diào)研不到位、調(diào)整不及時

有些開發(fā)商以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口，不重視前期的項目詳細(xì)可行性研究，項目市場定位不準(zhǔn)確，浪費(fèi)了項目的時機(jī)、時間。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項目可行性研究報告，導(dǎo)致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品基本不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。

2.2 設(shè)計單位和開發(fā)商普遍忽視項目設(shè)計階段的投資控制

目前我國的設(shè)計投標(biāo)主要是從功能、技術(shù)、美觀等角度來評價設(shè)計方案的優(yōu)劣，有重技術(shù)輕經(jīng)濟(jì)的傾向，較少考慮方案的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一一項目投資，這顯然不得項目成本控制的要領(lǐng)。同時，現(xiàn)行設(shè)計費(fèi)計取方式不甚合理，因為目前設(shè)計費(fèi)的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小，費(fèi)用本身只反映了設(shè)計的程度，而沒有考慮造價的合理性和經(jīng)濟(jì)效益的因素。

設(shè)計人員的創(chuàng)新，被社會認(rèn)可的只是技術(shù)上的創(chuàng)新(如建筑造型和使用功能)，而控制項目投資的創(chuàng)新卻得不到應(yīng)有的關(guān)注和認(rèn)同。設(shè)計人員在降低項目投資上深挖潛力的設(shè)計成果，得不到表揚(yáng)和獎勵，反而要承擔(dān)風(fēng)險。這造成了設(shè)計單位、設(shè)計人員經(jīng)濟(jì)意識淡薄，只要保證安全保險、不出技術(shù)或安全問題就不考慮工程造價，導(dǎo)致工程設(shè)計的“肥梁、肥柱”等抬高工程造價的現(xiàn)象。

2.3 項目收尾階段，業(yè)主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾突出

在前期土建施工階段，工作單一，項目管理簡單，包括那些已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業(yè)主獨(dú)立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標(biāo)時關(guān)于工程配合、交接口界定不夠詳細(xì)，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，合作意識“較差”的總承包商對業(yè)主分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計較”，使業(yè)主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。

業(yè)主分包工程的分包商有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，而到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，各方都爭相推諉責(zé)任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。

3 房地產(chǎn)項目管理的措施

3.1 房地產(chǎn)項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費(fèi)等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認(rèn)可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產(chǎn)開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的30%～40%，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產(chǎn)項目成本控制的重點(diǎn)。其中尤應(yīng)注意降低材料成本。

3.2 房地產(chǎn)項目管理中的進(jìn)度控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進(jìn)度控制的活動有：投資機(jī)會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、合同的簽署等等)、建設(shè)階段、租售階段(還可能包括物業(yè)管理階段)。做好房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。1)應(yīng)對參與各方進(jìn)行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責(zé)任范圍；2)研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的rA0 是不完全相關(guān)的；3)針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預(yù)計持續(xù)時間，并對項目的進(jìn)展情況及時監(jiān)控；4)建筑工程的進(jìn)度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進(jìn)行的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進(jìn)度控制。

房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強(qiáng)凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準(zhǔn)確地進(jìn)行市場定位和推廣定位，擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

在項目前期準(zhǔn)備階段，市場調(diào)研、項目策劃、產(chǎn)品設(shè)計等同步進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發(fā)到工程，到運(yùn)營、物業(yè)管理的全程跟進(jìn)。所以在全國各地的眾多項目，從土地中標(biāo)到開始銷售，全部控制在半年以內(nèi)，而大多房地產(chǎn)企業(yè)常常需要1年～2年。

3.3 房地產(chǎn)項目管理中的溝通管理

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，首先應(yīng)做好組織內(nèi)部的溝通交流。由于大部分的房地產(chǎn)公司都采用矩陣式的組織模式，企業(yè)應(yīng)注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

3.3.1 職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發(fā)展部提供決策支持；財務(wù)部依據(jù)投資預(yù)算進(jìn)行融資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費(fèi)用；人力資源部則根據(jù)需要為整個組織提供人力保障等。

3.3.2 應(yīng)做好開發(fā)項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監(jiān)理單位、規(guī)劃設(shè)計單位、供應(yīng)商之間的溝通對于工程項目的順利實施至關(guān)重要。

3.3.3 界面溝通管理。當(dāng)然在房地產(chǎn)企業(yè)中，信息管理、合同管理、風(fēng)險管理也是至關(guān)重要的。

4 結(jié)束語

工程項目管理是一個動態(tài)的過程。業(yè)主方對工程項目的管理與造價的控制應(yīng)貫穿于項目的全過程，在工程項目建設(shè)的各個階段、各個環(huán)節(jié)，時時都要有控制投資的經(jīng)濟(jì)頭腦。充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息.把握住市場經(jīng)濟(jì)的脈搏，減少或避免建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

[1]魯俊偉.層次分析法在房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理中的應(yīng)用研究[期刊論文]-產(chǎn)業(yè)與科技論壇2008(10).

[2]李偉.“世紀(jì)村·王府”房地產(chǎn)開發(fā)項目管理研究[學(xué)位論文]碩士2004.