企業(yè)員工價值動態(tài)評估系統(tǒng)研究——構(gòu)建“崗位、能力與績效”三位一體的評估體系

● 黃勛敬

在知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。要充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)員工的價值和作用，就必須加強對員工價值的評估。

一、企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)的內(nèi)涵與作用

首先，員工價值評估有利于輔助管理層作出正確的人才管理決策。通過對員工價值評估,可以使管理層了解到在人力資源上已經(jīng)花費或?qū)⒁ㄙM的支出和人力資源創(chuàng)造價值的能力,以更好地進(jìn)行成本收益平衡分析,為作出合理的人力資源引進(jìn)、配置、使用、開發(fā)和辭退決策提供依據(jù)。

其次，員工價值評估可為企業(yè)評價員工的價值貢獻(xiàn)提供參考。在企業(yè)運營中，不同的員工為企業(yè)創(chuàng)造了不同的價值量，客觀上要求有一套與價值貢獻(xiàn)相對應(yīng)的評價體系，以利于客觀評價員工的實際貢獻(xiàn)。員工價值評估可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這一目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)實施有效的績效考核和設(shè)計具有競爭力的薪酬體系。

再次，員工價值評估可以激勵員工的創(chuàng)造積極性。通過員工價值評估與績效考核，可以判斷員工在企業(yè)的稀缺度及貢獻(xiàn)度。在條件成熟的前提下，甚至可以給予相關(guān)員工股權(quán)、期權(quán)等方式的價值激勵,使其成為企業(yè)的所有者，參與對企業(yè)盈利的分配，充分調(diào)動其積極性和能動性，從而推動企業(yè)效益的提升。

二、“三位一體”的企業(yè)員工價值動態(tài)評估系統(tǒng)設(shè)計

企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)旨在對員工的崗位勝任力與工作業(yè)績進(jìn)行持續(xù)性的分析與比較，動態(tài)衡量員工的崗位價值貢獻(xiàn)度，并輔以相應(yīng)的激勵策略。在員工價值評估中，崗位是員工發(fā)揮能力為企業(yè)產(chǎn)生績效的基礎(chǔ)，而員工自身的能力儲備是，創(chuàng)造績效的前提。同時，企業(yè)的最終績效又取決于員工在實際崗位上發(fā)揮能力的程度。因此，必須構(gòu)建基于崗位、能力和績效的三位一體的動態(tài)評估系統(tǒng)，才能真正評估員工對企業(yè)的價值（見圖1）。

圖1 企業(yè)“三位一體”員工價值動態(tài)評估系統(tǒng)圖

（一）構(gòu)建崗位任職資格體系，奠定企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)基礎(chǔ)

崗位任職資格體系是從勝任崗位出發(fā)，對崗位進(jìn)行分等分級，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對評估員工價值，實現(xiàn)按價值取薪意義重大。

1.成熟的崗位任職資格體系包括三方面。（1）任職資格標(biāo)準(zhǔn)。包括勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識、技能）、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問題、知識貢獻(xiàn)）。（2）任職資格評估。評估上述任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法包括：結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI）、文件筐測試、素質(zhì)測評（心理測試/問卷）、取證評價（職業(yè)化水平認(rèn)證）、述職評審、演講、紙筆測試、案例分析、投射技術(shù)、行政職業(yè)能力測評等。（3）任職資格應(yīng)用。根據(jù)不同需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評價方式，用于人力資源規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)發(fā)展）、知識管理等方面。

閉路電視系統(tǒng)檢測技術(shù)主要應(yīng)用于管道修復(fù)、詳查與驗收等方面，技術(shù)應(yīng)用過程中需要配備燈光系統(tǒng)、攝像頭與爬行器等設(shè)備。在閉路電視系統(tǒng)檢測技術(shù)應(yīng)用方面，技術(shù)人員主要利用攝像機檢測排水工程管道內(nèi)部情況，結(jié)合檢測數(shù)據(jù)使用相關(guān)技術(shù)軟件，通過管道缺陷檢測確定缺陷類型與涌水點位置等。在排水管道內(nèi)部問題檢測結(jié)束之后，施工企業(yè)可以根據(jù)檢測結(jié)果進(jìn)行管道驗收及維護(hù)管理。

2.任職資格體系一般的實施路徑。（1）通過崗位分析，建立企業(yè)任職資格體系。（2）對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析梳理，建立業(yè)務(wù)模型及活動庫。（3）提取關(guān)鍵活動，形成任職資格體系級別。（4）選擇標(biāo)桿人物，進(jìn)行任職資格測評。（5）修正標(biāo)準(zhǔn)，完善制度文件。（6）提出培訓(xùn)、輪崗、薪酬等和任職資格的接口關(guān)系。

3.員工價值評估系統(tǒng)中，崗位任職資格體系與能力評價和績效管理的互動關(guān)系。毫無疑問，員工必須在具體的崗位層級內(nèi)才能發(fā)揮作用，因此只有形成有效的任職資格體系，并根據(jù)不同的任職要求把員工安置在不同的崗位層級才能開展對員工價值的評價。（1）任職資格體系與能力評價密不可分。任職資格體系涉及到對與崗位相關(guān)的員工能力的評判。這些隱性要素的評價就是對員工能力的評價，需要借助能力評估體系并開發(fā)素質(zhì)模型實現(xiàn)。（2）任職資格體系與績效管理體系互為支持。一方面，任職資格體系設(shè)定了各崗位層級的績效標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，績效管理對員工實際的績效進(jìn)行測量，從而為員工是否勝任目前崗位，能否提升到更為高級的崗位層級提供參考。通過兩者的互動和循環(huán)，持續(xù)地為評估員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)服務(wù)。因此，任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于有效評價員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)。

（二）開發(fā)基于素質(zhì)模型的員工能力評價體系

員工能力具有隱性特點。為了有效核定員工能力，必須借助素質(zhì)模型（或稱勝任力模型，Competency method）來實現(xiàn)。

1.素質(zhì)建模的主要思路。目前，研究素質(zhì)建模的主要思路有三種：（1）確定與組織核心觀念和價值觀一致的素質(zhì)（戰(zhàn)略導(dǎo)向法）；（2）根據(jù)以往的成功經(jīng)驗和事例預(yù)測將來能否勝任工作（行為事件訪談法）；（3）根據(jù)行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）開發(fā)素質(zhì)模型（標(biāo)桿研究法）。三種方法的優(yōu)缺點詳見表1和圖2。

根據(jù)素質(zhì)的建模實踐，業(yè)界普遍認(rèn)為，以行為事件訪談法（BEI）為基礎(chǔ)開發(fā)素質(zhì)模型相對比較有效，能夠使數(shù)據(jù)搜集的過程更加全面和準(zhǔn)確，從而保證素質(zhì)結(jié)構(gòu)的有效、合理。

表1 企業(yè)構(gòu)建素質(zhì)模型的三種方法

2.基于素質(zhì)模型評價員工能力。以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，可以采用相應(yīng)的測評方法，有效衡量員工的能力素質(zhì)，進(jìn)而為評價員工的價值服務(wù)。常用的測評方法包括：（1）心理測驗法。采用能力測驗、個性測驗、動機測驗和投射測驗等。（2）關(guān)鍵事件判斷測驗法。此法是以工作情景中的關(guān)鍵事件作為測驗的基礎(chǔ)。關(guān)鍵事件是工作和組織情景中的復(fù)雜性、兩難性或多難性事件，既可以是結(jié)構(gòu)化事件，也可以是非結(jié)構(gòu)化事件。（3）情景模擬法。包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理、角色扮演、管理競賽等，情景模擬技術(shù)實現(xiàn)了動態(tài)測試，可以測試出來智力測驗在靜態(tài)測試中所不能測試出來的勝任力特征。在實際應(yīng)用中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)測評目的，綜合運用各種測評方法，從而真正有效測量員工的能力。

3.員工價值評估系統(tǒng)中，員工能力評價體系與崗位和績效的互動關(guān)系。（1）員工能力評價必須與具體崗位層級相結(jié)合。員工能力的發(fā)揮離不開具體的崗位，因此在開發(fā)崗位素質(zhì)模型進(jìn)而評價員工能力時必須與企業(yè)的崗位設(shè)置緊密結(jié)合，將勝任素質(zhì)概念置于“人員—崗位—組織”匹配的框架中。（2）能力評價必須以創(chuàng)造和提升績效為導(dǎo)向。評價員工能力的目的是為了幫助員工獲取提升績效所需要的能力，從而更好地為企業(yè)服務(wù)。

（三）完善績效管理體系，保證員工價值評估的效果

在員工價值評估系統(tǒng)設(shè)計中，績效管理體系發(fā)揮著不可替代的作用。

1.建立績效管理流程?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的動態(tài)管理過程，由績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評估、績效發(fā)展四個環(huán)節(jié)構(gòu)成。為了有效評價員工價值，企業(yè)需要推行全流程的績效管理，以提升員工的工作效率和組織的整體績效，從而實現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略與個人發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展。（1）制定績效計劃時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略和年度工作目標(biāo)，逐級進(jìn)行分解，與員工進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定的溝通，共同探討員工發(fā)展的方向，充分體現(xiàn)績效導(dǎo)向、良性互動、相互承諾的企業(yè)文化。（2）在績效計劃的完成過程中要保持隨時反饋、溝通和指導(dǎo)等日常管理工作，建立持續(xù)的雙向交流機制，階段性回顧與檢查績效目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時協(xié)助改進(jìn)提高排除障礙，或根據(jù)變化情況調(diào)整績效計劃。（3）績效評估是績效管理流程的重點，也是傳統(tǒng)意義上績效考評的核心內(nèi)容，主要是依據(jù)績效目標(biāo)計劃，收集考核信息，客觀公正地評價員工績效完成情況，及時將績效結(jié)果反饋員工，使員工了解組織對自身工作的看法，確定未來績效改進(jìn)的方向。（4）績效發(fā)展是將評估結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、晉升等激勵措施相聯(lián)系，充分發(fā)揮績效管理的評估和發(fā)展的雙重作用。

2.員工績效管理的主要方法。目前常用的績效管理方法有：MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、360度評價法、平衡記分卡等。一般可以分為以下三類：（1）比較法。比較法要求考評者用一個員工的績效與其他員工進(jìn)行比較，以達(dá)到對同一工作群體中的所有員工進(jìn)行績效排序。常用工具包括：交替排序法、配對比較法等。（2）特性法。特性法主要關(guān)注被認(rèn)為對組織、團隊目標(biāo)實現(xiàn)和職能落實非常重要的特性或特征，并通過評價員工在這些特性上的表現(xiàn)確定員工的績效水平。常用工具包括：圖評價尺度法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法等。（3）行為法。行為法的評價重點是對員工在完成工作過程中所表現(xiàn)出來的必要行為進(jìn)行考核。常用工具包括：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法等。

各種績效評價方法各有利弊，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實際，選擇一種或多種適合自己的考核方法，實現(xiàn)對員工績效的有效測量。

3.績效管理與崗位、能力體系的互動關(guān)系。（1）員工的績效考核必須以崗位為基礎(chǔ)，必須有明確的崗位任職資格體系，明確崗位的勝任標(biāo)準(zhǔn)才能實現(xiàn)對員工業(yè)績的有效測量。（2）績效考核重在測量員工能力的發(fā)揮程度，從而提升績效。員工能力在實現(xiàn)實際績效的過程中扮演著重要角色，因此考核要重在測量員工實際能力的發(fā)揮程度。

（四）“三位一體”的企業(yè)員工價值評價體系

綜上所述，為了實現(xiàn)員工價值的全面動態(tài)衡量，按照系統(tǒng)理論全面性和開放性要求，結(jié)合實踐經(jīng)驗，必須構(gòu)建基于崗位、能力與績效三位一體的員工價值評估系統(tǒng)方能真正評估員工對企業(yè)的價值。下面的函數(shù)可以表達(dá)企業(yè)員工價值體系與其影響因素之間的關(guān)系：

Evaluation (Employee)=f(Post，Competence,Performance)

其中，Evaluation(Employee)代表“員工價值評估系統(tǒng)”，Post代表“崗位以及崗位任職資格體系”，Competence代表“能力評估體系”，Performance代表“員工績效管理體系”。通過以上三個因素的函數(shù)關(guān)系，可以動態(tài)評估某一位員工在一某時間區(qū)間的價值。

三、“三位一體”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)的特點及運行效果

“三位一體”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)較好地解決了員工價值中的難點，使員工的崗位、績效與能力實現(xiàn)了良好有效的銜接，從而在實踐中發(fā)揮了非常好的效果。該價值評估系統(tǒng)的特點通過表2的案例可以體現(xiàn)。

（一）“三位一體”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)具有多維性

員工價值評估不能像實物的評估那樣用某一工具就能衡量。實踐表明，必須結(jié)合員工的實際能力儲備、具體的崗位要求以及真正的績效發(fā)揮程度才能有效評估其實際價值。因此，企業(yè)員工價值評估具有多維性?！叭灰惑w”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)綜合考慮了崗位、能力以及績效三個最重要的維度，從而能夠真正衡量員工在某一期間內(nèi)給企業(yè)所帶來的實際貢獻(xiàn)。為便于比較，在實踐中可根據(jù)需要將崗位、能力和績效等級劃段。例如，上表的示例中，假定崗位層級、能力等級以及績效等級從低到高分別劃分為1－5五個段。

表2 三位一體的員工價值動態(tài)評估系統(tǒng)示例

（二）“三位一體”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)具有動態(tài)性

動態(tài)性是指員工價值評估是從動態(tài)的角度去評估員工的價值。員工的價值高低不僅取決于員工自身所含價值的大小，而且取決于使用環(huán)境、組織制度和市場供求等。由于這些影響員工價值的變量不斷發(fā)生變化，使得員工價值評估具有很大的不確定性?！叭灰惑w”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)較好地解決了員工評估中的動態(tài)問題。

“三位一體”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)可以根據(jù)員工的具體崗位層級、能力等級和績效等級以及隨需而設(shè)的權(quán)重有效地評估某一位員工在某一工作期間的價值，從而實現(xiàn)動態(tài)管理。表2中，在“員工價值評估1”中，崗位、能力和績效同等權(quán)重，結(jié)果顯示處于高崗位層級（5）但能力等級較低（2）的員工A的價值評估最高（3.7分），遠(yuǎn)高于處于較低崗位層級（2）但能力等級非常高（5）的員工C的價值（3.3分）。然而，如果這是一個對于員工能力特別看重的科技型創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，可以提高“能力等級”在評價員工價值中的比重。在上表“員工價值評估2”中，崗位、能力和績效的權(quán)重分別是20%,50%和30%，結(jié)果顯示能力較強但崗位層級較低的C員工的價值（3.8分）遠(yuǎn)高于A員工（3.2分）。所以，根據(jù)企業(yè)的需要，企業(yè)可以動態(tài)調(diào)整該評估體系的要素權(quán)重，從而實現(xiàn)員工的動態(tài)評價。

（三）“三位一體”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)可以提高評估結(jié)果的準(zhǔn)確性

進(jìn)行員工價值評估需要有充足的數(shù)據(jù)資料，但在信息、資料搜集過程中，由于信息的來源、傳遞的方法和途徑具有特殊性，難以獲得準(zhǔn)確、全面的相關(guān)信息，因此存在信息不對稱問題。一方面，員工自我投資成本難以準(zhǔn)確計量，可能導(dǎo)致信息不對稱；另一方面，由于員工是活的資源，其能力的發(fā)揮受承載者自身和外界環(huán)境的影響較大，評估人員難以把握這些因素的影響程度，也可能導(dǎo)致信息不對稱。因此，評估人員只能依靠自己的主觀判斷進(jìn)行評估，這在一定程度上會影響評估結(jié)果的準(zhǔn)確性?！叭灰惑w”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)較好地解決了評估中的信息不對稱問題。通過對員工所處的崗位、績效以及能力的量化的全方位評價，可以較好地解決信息不對稱問題，進(jìn)而提高評價的效果。

（四）“三位一體”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)具有市場性

員工的價值評估不能脫離具體的市場環(huán)境，它是服務(wù)于市場的活動，應(yīng)該反映出人力資源市場交易的結(jié)果，并能夠接受市場的檢驗，不能與市場價格偏離過大?！叭灰惑w”的企業(yè)員工價值評估系統(tǒng)具有市場性。表2中，在員工的績效付出與能力投入既定的條件下，因為崗位的價值不同，不同的員工評價結(jié)果差異顯著，這說明該系統(tǒng)能夠較好地反映員工的市場價值。

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