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先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力和創(chuàng)造力的重要源泉。中國石化集團(tuán)公司及所屬各單位在長期實踐中積淀了豐厚的文化底蘊，繼承、培育和發(fā)展了各具特色的企業(yè)精神、優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)。去年年底，集團(tuán)公司黨組正式頒布了《中國石油化工集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》，為集團(tuán)公司開展企業(yè)文化建設(shè)提供了基本依循。近日，記者采訪了國內(nèi)知名的管理學(xué)專家，北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬，請他介紹國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的情況，希望對中國石化集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)“落地”有所幫助和借鑒。

記者：王總，您好。作為國內(nèi)知名的管理學(xué)專家，經(jīng)過近20年的理論研究和實踐，您覺得國內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)存在哪些問題？

王吉鵬：國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)開展近30年，費了很大的勁，投入很多，但效果平平。我認(rèn)為主要是企業(yè)文化建設(shè)的實踐中出現(xiàn)了誤區(qū)。第一是對企業(yè)文化內(nèi)在規(guī)律認(rèn)識不足，它包括理論研究的方向是否準(zhǔn)確，對理論學(xué)習(xí)掌握的程度夠不夠，學(xué)習(xí)與實踐轉(zhuǎn)化是否到位等方面。企業(yè)文化是一種投資，但不解決當(dāng)期賺不賺錢的問題，它解決的是企業(yè)能否長遠(yuǎn)生存的問題，它是一個長期的結(jié)果。而現(xiàn)在很多企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的時候有很強的急功近利的傾向。

王吉鵬簡介：

北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司董事長，國內(nèi)知名管理學(xué)專家，實戰(zhàn)派咨詢代表人物。他提出的企業(yè)文化價值觀的起飛與落地模型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理論、企業(yè)文化診斷評估系統(tǒng)、集團(tuán)文化生態(tài)理論等得到廣泛認(rèn)同，解決了企業(yè)文化建設(shè)浮在空中無法落地的弊病。

領(lǐng)導(dǎo)的金牌咨詢團(tuán)隊曾為國家電網(wǎng)公司、中國大唐集團(tuán)、國家開發(fā)銀行、中國石油大慶天然氣公司、中國航空油料集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)和上海大眾汽車等眾多知名企業(yè)集團(tuán)提供過專業(yè)咨詢服務(wù)。

受聘為清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國人民大學(xué)客座教授。著有《集團(tuán)管控》、《企業(yè)文化建設(shè)》、《價值觀的起飛與落地》、《績效管理》和《管理感悟》等30余部專著。

第二是企業(yè)文化建設(shè)的路徑不對，主體不清晰。我把企業(yè)文化分為四層，最里面、最核心的一層是企業(yè)價值觀，最外在的是企業(yè)的外顯層，比如說企業(yè)的LOGO、標(biāo)志等，中間是企業(yè)的行為規(guī)范和制度層面。建設(shè)的路徑應(yīng)該是由內(nèi)而外進(jìn)行的，而不是由外向內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該從影響、熏陶和改善人的價值觀入手。同時現(xiàn)在很多大型國企常常把企業(yè)文化作為黨群工作來建設(shè)，實際上是不對的，應(yīng)該是以行政為主體的。

第三是企業(yè)文化建設(shè)沒有落地的手段，載體和落地的渠道過于形式化、娛樂化，造成企業(yè)文化起飛容易落地難。企業(yè)文化是人的文化，是企業(yè)人的文化，應(yīng)該更多地從管理方式、制度體系、機制流程展開?，F(xiàn)在很多企業(yè)的文化建設(shè)，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標(biāo)語和宣傳招貼，沒有融入經(jīng)營管理，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費唇舌，幾乎沒有任何效果。

記者：那應(yīng)如何讓企業(yè)文化“落地”，獲得實效？王總領(lǐng)導(dǎo)的咨詢團(tuán)隊已經(jīng)給很多大型國有企業(yè)提供過服務(wù)，請問國有企業(yè)在企業(yè)文化“落地”的操作過程中會出現(xiàn)哪些問題？

王吉鵬：企業(yè)文化要落地，首先在起飛階段就應(yīng)打好基礎(chǔ)，就是要抓住思想，明確價值觀。企業(yè)文化的理念從提出時就不應(yīng)是空的、玄的，要能夠應(yīng)用于經(jīng)營管理，讓企業(yè)的各種經(jīng)營管理方式和員工的每個職業(yè)行為都可以從這些理念中找到依據(jù)。舉個簡單的例子：針對行人違章橫穿馬路的行為，管理部門給人的教育傾向是違章危險。雖然危害大家都知道，但違章橫穿馬路出事故的幾率并不高，很多人存僥幸心理而違規(guī)。如果把此種行為標(biāo)注為“違章橫穿馬路是不道德的”，那么，作為現(xiàn)代的文明人，在想違章時一定會更好地約束自己的行為，效果應(yīng)該會更好。所以說，要想企業(yè)文化能落到實處，價值觀、理念一定要符合企業(yè)的特點，適合自己的才是最好的。沒有正確的核心價值觀引導(dǎo)的企業(yè)會成為“行尸走肉”；企業(yè)價值觀與企業(yè)及員工的實際行為“兩張皮”，甚至相背離，會使企業(yè)“魂不附體”。那么要做好起飛階段的工作，我認(rèn)為只有一條路可走——做企業(yè)文化診斷評估，請優(yōu)秀的管理咨詢公司把比較虛的、難以把握和衡量的企業(yè)文化進(jìn)行科學(xué)的診斷測量，尋找到自己企業(yè)文化的優(yōu)劣點，找到文化建設(shè)的著力點和方向。

對于已經(jīng)提煉得很好的企業(yè)文化理念，接下來需要制定各種制度，重要的理念寫在墻上，讓員工時時都可以看到。有些企業(yè)對于理念告知，首先從行為開始規(guī)范，對于高知人群，理念一點就透，最好從行為開始規(guī)范。有的是從制度的角度開始規(guī)范。通過種種手段，比如舉辦各種活動等進(jìn)行宣傳，讓價值觀、理念深入人心。在這里需要一提的是，很多企業(yè)認(rèn)為舉辦各種活動就是搞企業(yè)文化的全部，大錯特錯，這些活動是讓企業(yè)文化理念深入人心的手段，不是拿出來給外人炫耀的。企業(yè)文化只有深入每一位員工的心中，讓員工接受企業(yè)文化，才算有了一個良好的開端。

良好的開端之后，是要企業(yè)文化理念內(nèi)化為員工行為。社會公眾及企業(yè)的客戶是通過員工行為來認(rèn)知并感受企業(yè)文化的，員工不僅要接受企業(yè)文化，還要在自己的行為中實踐這些理念。行為規(guī)范是傳承企業(yè)價值觀十分有效的手段，可以在短時間內(nèi)迅速改變一個企業(yè)的面貌。

舉一個小的工作作風(fēng)改進(jìn)的例子：秘書到經(jīng)理辦公室接受工作安排，由于任務(wù)較多，經(jīng)理的話還沒講完，秘書已經(jīng)緊張得滿頭大汗了，問經(jīng)理：“您能借我筆和紙記下嗎？”或說：“對不起，您剛才說的我沒記住，您能重復(fù)一下嗎？”

雖說這只是一件小事，但這是一種企業(yè)不良的文化氛圍，我們完全可以寫出如下幾條簡單而實用的職業(yè)行為規(guī)范：領(lǐng)導(dǎo)召喚時，帶好筆和本；領(lǐng)導(dǎo)布置工作時，認(rèn)真記錄；領(lǐng)導(dǎo)說完后，記錄人復(fù)述一遍；最后確認(rèn)時間、權(quán)限、預(yù)算等。簡短的4句話就將領(lǐng)取任務(wù)這一工作在共同行為上進(jìn)行了倡導(dǎo)和規(guī)范。企業(yè)可以通過行為規(guī)范體系建設(shè)來倡導(dǎo)和約束，從而通過改變工作作風(fēng)來培養(yǎng)或塑造一種精準(zhǔn)求實的價值觀。只要大家共同遵守，良好的工作作風(fēng)就會建立起來。我們可以按照20/80原則，將企業(yè)內(nèi)部重點的人群和主要的職業(yè)行為逐步規(guī)范起來，慢慢地，一種我們希望的文化氛圍就可能塑造出來了。

記者：中國石化集團(tuán)公司下屬百余家企業(yè)及多家境外代表處，作為大型集團(tuán)公司，在進(jìn)行集團(tuán)文化建設(shè)中，您認(rèn)為應(yīng)如何處理好集團(tuán)與各下屬企業(yè)之間的關(guān)系？

王吉鵬：企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段越來越受到重視。尤其對于像中國石化這樣的大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理鏈的過長，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去，這就需要通過企業(yè)文化建設(shè)來提高管理的有效性。然而，在集團(tuán)范圍內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)實踐上，現(xiàn)在出現(xiàn)一種誤區(qū)，即總部想在集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化，但是，集團(tuán)下屬的每一個企業(yè)都有它自己獨特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有自己鮮明的管理風(fēng)格。如果采取過于統(tǒng)一的企業(yè)文化理念，就很容易在集團(tuán)公司的發(fā)展中造成僵化的趨勢。

福特汽車公司是一個典型的例子。亨利·福特是一位才華橫溢的發(fā)明家，但在開創(chuàng)汽車業(yè)輝煌歷史的背后，亨利·福特卻有一個固執(zhí)的個性，為了權(quán)力殫精竭慮，也不接受別人的看法。隨著公司的發(fā)展，在福特汽車公司的非正式文化中，亨利·福特的權(quán)威模式被制度化了，漸漸地，獨立的經(jīng)理們都走了，在他身邊的全都是些阿諛奉承的人。這種內(nèi)部文化極其不利于公司在面對外部壓力時進(jìn)行順利調(diào)整。20世紀(jì)中期，福特本人仍死死抱住T型車不放，即使消費者的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向了追求款式上的變化、封閉的車身設(shè)計和型號的級別化。而通用汽車卻做到了這一切。福特汽車公司的歷史說明了過于統(tǒng)一、僵化的公司文化給公司發(fā)展造成的不良后果。

為了使企業(yè)文化管理有效地發(fā)揮作用，在企業(yè)文化建設(shè)的理論上和實踐上需要引入一個新的概念——生態(tài)企業(yè)文化。生態(tài)企業(yè)文化表明企業(yè)文化體系是一個具有自我調(diào)節(jié)、自我完善和自我更新能力，具有不同層次的完整系統(tǒng)，不僅有強大的生命力，而且還與其他文化體系相適應(yīng)，互為依賴，和諧共生；其他文化系統(tǒng)不僅包括整個社會、地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、人文等，也包括企業(yè)內(nèi)部的子文化。

在這方面，華電國際電力股份有限公司就做得很不錯。在企業(yè)文化建設(shè)中，華電國際著眼于建立“一主多元”的企業(yè)文化格局，堅持以總部為依托、以基層企業(yè)為基礎(chǔ)的原則，在對各基層企業(yè)的文化進(jìn)行適度整合的基礎(chǔ)上，形成了共同的理念識別系統(tǒng)。在共同的理念識別系統(tǒng)的指導(dǎo)下，華電國際公司允許并鼓勵公司所屬各單位子文化的培育、創(chuàng)造和個性發(fā)展。所屬各單位子文化的成熟與健康發(fā)展，又成為公司企業(yè)文化向縱深發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。由此形成的理念體系，能夠適應(yīng)與協(xié)調(diào)公司集團(tuán)化運營管理，符合企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律。從更高層次來說，華電國際公司企業(yè)文化還是華電集團(tuán)、發(fā)電行業(yè)乃至整個社會大文化的一個有機組成部分，而且是一個最優(yōu)秀的部分。

中國石化集團(tuán)公司是一個有機的整體，在生態(tài)企業(yè)文化體系中，企業(yè)所屬各單位必須適應(yīng)和服從企業(yè)的一體化管理，企業(yè)每一位員工必須自覺認(rèn)同企業(yè)文化。與此同時，在生態(tài)企業(yè)文化體系中并不排斥個性文化的存在，做到融合中又不失個性?？傊?，大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立“一主多元，尊重個性”的生態(tài)企業(yè)文化。