Sara Tang

麥肯錫的調(diào)查報(bào)告表明,全球范圍內(nèi)企業(yè)兼并和收購的失敗率竟然高達(dá)20%。其他資料進(jìn)一步說明了企業(yè)兼并、收購失敗的原因:65%~70%的失敗案例是由于未能提高利益相關(guān)者的利益。

為什么兼并、收購案會失敗?大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,主要是由于整合過程中涉及品牌和客戶的金融問題和法律問題未能得到妥善解決;一旦忽略了這兩個關(guān)鍵問題,那么企業(yè)的整合策略不可能取得長期性的發(fā)展收益,或者即使取得了長期性的發(fā)展收益也是以巨大的付出為代價(jià)的。一旦整合失敗,客戶對企業(yè)的信任感將降低,對企業(yè)表現(xiàn)出不滿的情緒,雇員有可能轉(zhuǎn)而投靠別的企業(yè),主要的利益相關(guān)者將不再支持品牌建設(shè)。

如今亞太地區(qū)(包括日本)的兼并、收購規(guī)模僅為全球兼并、收購規(guī)模的10%~20%。但據(jù)專家預(yù)測,亞太地區(qū)今后的兼并、收購規(guī)模將持續(xù)擴(kuò)大,未來將占到全球兼并、收購規(guī)模的三分之一。今年3月初,英國保誠集團(tuán)(Prudential)以355億美元收購了美國國際集團(tuán)(AIG)旗下的友邦保險(xiǎn)(AIA)。雖然像這樣的大動作比較少見,但許多企業(yè)對于規(guī)模較小的兼并、收購交易很有興趣;希望通過兼并、收購或是建立合資企業(yè)的方式進(jìn)入某個區(qū)域市場,而當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)則在尋求國外擴(kuò)張的機(jī)會。

一些企業(yè)總是希望兼并、收購?fù)瓿芍蠼鉀Q品牌管理問題,這也正是品牌咨詢機(jī)構(gòu)要幫助企業(yè)解決的問題。然而,關(guān)于兼并和收購,其實(shí)并沒有一個適合所有企業(yè)的解決方案。但根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn),從“不能做什么”中學(xué)習(xí),或許會對企業(yè)有所幫助,知道“應(yīng)該做什么”。

通過利益相關(guān)者

調(diào)查對品牌做出客觀評估

在并購案中,對于自己經(jīng)營多年的品牌,人們通常有著強(qiáng)烈的情感依賴、很高的忠誠度,因此,他們不希望自己的品牌在并購之后從市場上銷聲匿跡。

然而,在一些情況下,出于突出主要品牌標(biāo)志的考慮,并購之后只能留下一個強(qiáng)勢品牌。因此,進(jìn)行客觀的品牌評估工作是很有必要的,通常是通過利益相關(guān)者調(diào)查對品牌進(jìn)行評估,從而確定將哪一個品牌作為主品牌。如果省略了這一步驟,可能會導(dǎo)致更有價(jià)值、更重要的品牌從市場上消失,或者導(dǎo)致品牌貶值。

人們通常認(rèn)為,兼并和收購之后,被并購的品牌應(yīng)該成為主品牌。比如,保留原品牌的名稱和標(biāo)志,同時將并購品牌延伸為原品牌下的重點(diǎn)發(fā)展品牌。而《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》的文章表明,在兼并、收購案中有高達(dá)40%的企業(yè)在權(quán)衡利害關(guān)系之后遵循了這一原則。因此,對于高級執(zhí)行官而言,他們自然而然地選擇了遵循這一原則,從而在錯綜復(fù)雜的并購中省掉了一個棘手的決策。

但并不是任何時候都應(yīng)當(dāng)遵循這一原則。1997年,美國銀行(Bank of America)被美國國民銀行(NationsBank)收購,這是當(dāng)時最大的銀行并購案之一。國民銀行對這起并購案中的兩個品牌進(jìn)行了廣泛的研究,研究結(jié)果表明,美國銀行在細(xì)分客戶群中的影響力要遠(yuǎn)大于國民銀行。事情發(fā)展的結(jié)果是:兩年后,美國銀行基于自身品牌健康發(fā)展,而將國民銀行品牌賣了出去。

對品牌建設(shè)做出遠(yuǎn)景規(guī)劃

調(diào)查表明,在接近三分之二的兼并、收購案中,品牌策略在并購議案中僅被視為具有低度到中度的優(yōu)先權(quán)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn),通常企業(yè)只有在宣布進(jìn)行兼并、收購,或是在兼并、收購議案被通過之后,才會尋求與品牌咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。

在這種情況下,建設(shè)品牌便成為營銷經(jīng)理的職責(zé)所在,他們不可避免地要承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù):讓兼并、收購后的企業(yè)品牌建設(shè)發(fā)揮作用。因此,經(jīng)理人可能會基于短期發(fā)展的需要做出品牌建設(shè)決策,這就導(dǎo)致越來越多的企業(yè)在后期需要對品牌建設(shè)策略做出改動,以符合企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)。

比如,2000年英國壽險(xiǎn)公司Norwich Union和商聯(lián)保險(xiǎn)公司(Commercial Union General Accident)合并,這是美國以外的全球100宗大并購交易事件之一。合并之后,企業(yè)迫切需要一個可以合并企業(yè)資產(chǎn)的品牌建設(shè)方案。因此,企業(yè)將商聯(lián)保險(xiǎn)公司的名稱CGU和英國壽險(xiǎn)公司的名稱N-U進(jìn)行融合,構(gòu)成了一個新的名稱CGNU。然而,企業(yè)在全球范圍內(nèi)還存在使用原來標(biāo)志的40多個子品牌。但這樣的情況只持續(xù)了兩年,企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣的解決方案妨礙了客戶識別和產(chǎn)品銷售,同時也不利于取得成本效益,不具有維持企業(yè)發(fā)展的效率性。因此,企業(yè)終于采用了一個新的品牌,以英杰華集團(tuán)(Aviva)取代了CGNU。

以自然而然的方式兼容

當(dāng)策劃一個關(guān)于兼并、收購的品牌解決方案時,必須進(jìn)行一件很重要的工作,對即將合并的品牌資產(chǎn)的核心價(jià)值進(jìn)行評估和權(quán)衡,不要屈就某個品牌,強(qiáng)行讓它適合另一個品牌。

對此有一個失敗的兼并案例,這就是生產(chǎn)梅塞德斯-奔馳的德國奢華汽車品牌戴姆勒(Daimler)和美國大眾市場品牌克萊斯勒(Chrysler)的合并。對于這一合并案,企業(yè)對外宣稱為“對等合并”(Merger of Equals),但其實(shí)從一開始合并,企業(yè)就不斷遭到各種因素的困擾,包括文化因素、語言因素以及管理風(fēng)格等。這兩個品牌的分歧,以及品牌各自代表的不同含義,只會增加品牌整合的難度。一個負(fù)責(zé)合并后企業(yè)品牌管理工作的管理者曾經(jīng)說:“在奔馳工廠里制造出克萊斯勒汽車,這樣的場景令人很難想象。”

如果在一個合并案中,合并的雙方品牌被認(rèn)為不兼容或是起沖突,那么,謹(jǐn)慎的做法是讓這兩個品牌獨(dú)立運(yùn)營,直到情況有所變化,時機(jī)適合時才進(jìn)行品牌融合操作。

上個世紀(jì)90年代中期IBM對軟件供應(yīng)商Lotus的收購案就很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。IBM是一家以生產(chǎn)硬件出名的公司,而Lotus則是當(dāng)時受到市場歡迎的軟件品牌。雖然這兩家公司的品牌文化非常不同—IBM的做法比較保守,Lotus很有進(jìn)取心。

為了保留住Lotus的人才和客戶,IBM采用了相對保守的做法進(jìn)行收購后的企業(yè)整合,讓Lotus在企業(yè)資產(chǎn)和產(chǎn)品品牌上獨(dú)立運(yùn)營。經(jīng)過10年磨合,IBM最終將Lotus整合為自己的軟件部門,成為IBM的一個產(chǎn)品品牌。

正確看待現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)

在一定程度上,為了做好合并后各種棘手的資產(chǎn)整合工作,企業(yè)可能會試圖拋棄現(xiàn)有的品牌,最終推出一個完全不一樣的品牌。

創(chuàng)造一些不同的品牌元素自然能為品牌創(chuàng)造一些有利的條件,這是企業(yè)適應(yīng)市場變化的正常表現(xiàn),可能會被輿論認(rèn)為是“轉(zhuǎn)型”。因此,兼并、收購之后,一些企業(yè)會把這種創(chuàng)新做法作為激勵和團(tuán)結(jié)員工的主要手段之一。還有一些企業(yè)會利用推出新品牌的機(jī)會,制定品牌突破戰(zhàn)略,以避免陷入棘手的“品牌感染”事件。

如果合并企業(yè)或品牌的現(xiàn)有價(jià)值、品牌屬性、品牌團(tuán)體受到了不可彌補(bǔ)的損害,或是與原品牌的資產(chǎn)戰(zhàn)略相背離,那么企業(yè)實(shí)施新的品牌策略是極有必要的。然而,這種做法并不是任何時候都行得通,而且,培育一個新品牌需要多年經(jīng)營,才能讓品牌擁有一定的內(nèi)涵,在消費(fèi)者和品牌之間建立起感情。

因此,這種資源密集型的解決方案是最具風(fēng)險(xiǎn)性的,因?yàn)樵诤喜⒑蟋F(xiàn)有的品牌資產(chǎn)還能繼續(xù)發(fā)揮作用的情況下,利益相關(guān)者會質(zhì)問棄舊出新的必要性。

比如普華永道咨詢公司(PWC Consulting)的例子,該公司是普華永道會計(jì)師事務(wù)所(PricewaterhouseCoopers)在安然(Enron)會計(jì)丑聞事發(fā)之后企業(yè)分裂的產(chǎn)物。丑聞事件讓普華永道的咨詢部門失去了大量客戶。為了讓人們盡可能地將自己和名聲不好的普華永道會計(jì)師事務(wù)所區(qū)別開來,該公司倉促地啟用了一個新的品牌Monday。在新的品牌Monday投入市場使用幾天后,就被IBM收購了,新的品牌也就廢棄了。

現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)和品牌優(yōu)勢是企業(yè)的一種無價(jià)資產(chǎn),而品牌運(yùn)作的市場經(jīng)驗(yàn)表明,通常情況下,在兼并、收購之后,不管是外部建設(shè)還是內(nèi)部建設(shè),大多數(shù)企業(yè)試圖尋找到一個能在一定程度上保留原有品牌資產(chǎn)的整合解決方案。要找到這樣的解決方案,可以通過投票表決,或是制定一個合情合理的階段遷移戰(zhàn)略。

那么,對于正在進(jìn)行兼并、收購的企業(yè)而言,怎么做才能避免品牌策略陷阱?我們對此給出的建議是:早期策劃,經(jīng)常評估。

試圖采取合并方案的品牌要盡早就合并案進(jìn)行討論,這樣可以讓品牌策略和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。要對兼并、收購的品牌進(jìn)行一段時間的觀察,這是很關(guān)鍵的一點(diǎn)。還要在并購的不同時期對品牌策略進(jìn)行評估,因?yàn)槭袌鲂蝿莺碗S之制定的企業(yè)目標(biāo)也在不斷發(fā)生變化。

有了較好的品牌策略和執(zhí)行方案,那么兼并、收購后的企業(yè)將不會遇到太棘手的問題。而且,企業(yè)能夠創(chuàng)造一個獨(dú)特的機(jī)遇,依靠把握品牌資產(chǎn)發(fā)展的新方向,以及對品牌主要要素進(jìn)行價(jià)值評估和利用,從而在市場上確立領(lǐng)先地位。

(本文作者為全球領(lǐng)先品牌研究機(jī)構(gòu)品牌聯(lián)盟[Brand Union]戰(zhàn)略總監(jiān))