陳 偉

集團公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是集團控制的基本手段。從機制角度分析，財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化。財務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大。

企業(yè)集團財務(wù)控制必須解決母子公司的利益沖突問題，這是企業(yè)集團財務(wù)控制的一個核心內(nèi)容，也是它與一般企業(yè)財務(wù)控制的最大的不同之處。作為一個整體，母子公司必須統(tǒng)一自己的財務(wù)控制體系，整合兩者的資源，以提高企業(yè)集團的整體效率。

如果財務(wù)管理過度分權(quán)就會給財務(wù)控制帶來問題。在現(xiàn)實中，我國企業(yè)集團財務(wù)管理財權(quán)分散比較嚴(yán)重，母公司對子公司所有權(quán)的體現(xiàn)，往往采取的是分享子公司稅后利潤的方式，子公司具體的各項財務(wù)管理活動，包括資金的周轉(zhuǎn)和支配都由子公司全權(quán)處理。子公司營運是否合理完全取決于子公司管理人員的管理水平和道德素質(zhì)，為整個企業(yè)集團的健康發(fā)展埋下了隱患。一方面企業(yè)集團內(nèi)子公司享有過多的財權(quán)，如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)等，使母公司的財力被架空。另一方面，各級機構(gòu)設(shè)置過多，增加了企業(yè)集團的管理層次，原本就已分散的財權(quán)又被分割到各級企業(yè)機構(gòu)，整個集團的財務(wù)管理更是無從發(fā)揮作用。財務(wù)權(quán)力過度分散的直接后果，一是企業(yè)集團難以實現(xiàn)經(jīng)濟資源在集團內(nèi)最優(yōu)配置，使發(fā)揮企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)成為了空談。二是增加了母公司對子公司財務(wù)行為控制的難度，子公司出現(xiàn)違規(guī)操作、只顧小團體的利益而置集團利益而不顧的行為也就難免了。

集權(quán)和分權(quán)的融合是集團企業(yè)財權(quán)配備的必然選擇，可采取如下模式：集團公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃，對重大財務(wù)事項進行控制，掌握最終決策權(quán)和控制權(quán)，同時子公司進行財務(wù)管理活動不得損害母公司的利益，在母公司的財務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實際進行財務(wù)管理活動。

一、我國企業(yè)集團財務(wù)控制的現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，治理欠規(guī)范

由于我國企業(yè)集團的組建和發(fā)展并非完全按照市場原則來進行，多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，以至于出現(xiàn)了一些奇怪的現(xiàn)象，如企業(yè)集團公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機；當(dāng)上市公司出現(xiàn)財務(wù)危機和經(jīng)營危機時，企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行信用。

（二）資金管理散亂，使用效率低下

企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段集團企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進管理模式的支持，無法解決減少成員企業(yè)中資金嚴(yán)重沉淀與閑置等問題。

二、完善我國企業(yè)集團財務(wù)控制的對策

（一）集團資金實行集中管理

集團資金實行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展內(nèi)部融資渠道，降低資金的閑置，形成統(tǒng)一的資金池，以提高資金使用效率，增強集團及下屬利潤中心的抗風(fēng)險能力?？砷_設(shè)零余額賬戶和集中賬戶，集團總部賦予它往來銀行的一些權(quán)利，在營業(yè)終了或指定時間將子公司賬戶的金額（達(dá)到一定數(shù)額）劃轉(zhuǎn)到集中賬戶，使其賬戶余額為零（一般為收入類賬戶），這對于集團控制現(xiàn)金水平很有效。另外，資金集中管理還包括對于貸款以及擔(dān)保等或有負(fù)債的統(tǒng)一管理。在創(chuàng)造資金協(xié)同方面，集團利用網(wǎng)上銀行等工具建立資金管理系統(tǒng)，資金管理系統(tǒng)通過幾家銀行的網(wǎng)上銀行，一方面可以實時掌握資金動態(tài)，加強對資金的監(jiān)控；另一方面還可以快速實現(xiàn)資金在集團內(nèi)部的調(diào)劑，充分發(fā)揮集團財務(wù)部的內(nèi)部銀行作用。由于集中管理具有較大的規(guī)模和實力，在和銀行等金融機構(gòu)協(xié)商資金籌措條件時可處于有利地位，如可爭取獲得較為優(yōu)惠的借款利率和期限。目前銀行對各成員公司單獨開設(shè)的銀行賬戶上的存款是以活期存款利率計息，而通過資金集中管理統(tǒng)一經(jīng)營集團內(nèi)部存款業(yè)務(wù)，有可能爭取到以高于活期存款利率的優(yōu)惠利率計息，以低于銀行貸款的利率為集團提供貸款，這樣對集團來說會形成一筆可觀的收入。

（二）全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然趨勢和要求。企業(yè)實行全面預(yù)算管理，可以把握住資金流向、生產(chǎn)成本、投資決策等幾個關(guān)鍵點，使經(jīng)營思路明晰，有助于決策理性化。集團總部通過對分支機構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實集團總部的財務(wù)目標(biāo)，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。

（三）強有力的財務(wù)監(jiān)控機制

在對子公司的日常監(jiān)控的方式選擇上，還可以向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)。集團公司必須有財務(wù)管理水平精、組織領(lǐng)導(dǎo)能力強的領(lǐng)導(dǎo)作為財務(wù)負(fù)責(zé)人；各子公司相應(yīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)能認(rèn)真貫徹集團公司的各項財務(wù)會計制度，真正對集團公司負(fù)責(zé)。由此產(chǎn)生了由集團公司直接派財務(wù)負(fù)責(zé)人的要求，即集團公司對子公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制度，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎金、待遇也相應(yīng)由集團公司支付，從而割斷了其與子公司的經(jīng)濟利益聯(lián)系，對于維護集團公司的權(quán)益、保證集團公司各項財務(wù)會計制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。

（四）適當(dāng)授權(quán)

集團的財務(wù)事項繁多，財務(wù)關(guān)系復(fù)雜，母公司應(yīng)致力于整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不應(yīng)陷入繁瑣的日常管理活動中，在進行財務(wù)控制是只有抓住財務(wù)運行過程中的關(guān)鍵點，才能既節(jié)約控制費用，又不干涉子公司的日常財務(wù)管理活動，同時子公司進行財務(wù)管理活動不得損害母公司的利益，并要在母公司的財務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實際進行財務(wù)管理活動。

財務(wù)控制問題是企業(yè)集團永恒的問題，很多問題述需要進一步加以探討和研究，比如信息化下的企業(yè)集團財務(wù)控制體系如何建立、知識經(jīng)濟時代企業(yè)集團財務(wù)控制體系如何完善等等。財務(wù)控制不是一次就能達(dá)到目的的，需要不斷的補充和修訂、直至完善。

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[3]賴旭屏.企業(yè)集團財務(wù)管理體制基本特征及理論基礎(chǔ)[J].市場論壇，2007，（3）.