劉 晏

一、引言

預算管理是企業(yè)管理當局對未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體規(guī)劃。20世紀初，美國杜邦化學公司和通用汽車管理先后將預算由政府引進到企業(yè)管理中，并獲得了巨大的成功，被稱為企業(yè)管理歷史的第二次革命，歷經(jīng)百年的不斷改革創(chuàng)新且日趨成熟。從最初的計劃、協(xié)調職能發(fā)展到兼具有控制、激勵、評價等職能的一種綜合貫徹戰(zhàn)略目標的管理手段，成為企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心。著名管理科學教授戴維·奧利認為，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。20世紀80年代的一項對400家大型公司的調查研究表明，幾乎所有大型美國公司都運用了預算這一方法。據(jù)統(tǒng)計，在美國、日本、荷蘭與英國的企業(yè)實施預算管理制度的比例分別高達91%、93%、100%。推行全面預算管理是發(fā)達國家多年積累的先進管理經(jīng)驗，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強未來競爭力有著十分重要的意義。

二、全面預算管理的涵義與主要內(nèi)容

全面預算管理是企業(yè)管理的一種方式。企業(yè)管理不外乎是計劃、組織、控制、考核等職能的循環(huán)。與此相適應，全面預算管理也是預算編制、執(zhí)行、控制和考核的循環(huán)。企業(yè)預算管理就其本質特征而言，是以企業(yè)對未來的以價值形式為主的定量描述為依據(jù)，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點，以市場為導向，以企業(yè)全員參與為保障，借助企業(yè)財務管理工作推行的、全面落實企業(yè)戰(zhàn)略目標、控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，使之有序運行的一種企業(yè)管理機制。

預算的編制是依據(jù)企業(yè)的決策方案，對銷售、生產(chǎn)、分配及籌資活動確定目標，并以財務形式制定出企業(yè)在一定期間對經(jīng)營和資源分配的計劃。它由一整套預計的財務報表和其他附表構成，用來反映企業(yè)計劃期內(nèi)預期的經(jīng)濟活動及其成果。全面預算編制的內(nèi)容一般包括經(jīng)營預算、財務預算、專項預算三大部分。經(jīng)營預算是與企業(yè)預算期損益狀況有關的、與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關的，具有實質性的基本經(jīng)濟活動預算。財務預算是指預算期內(nèi)與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況等有關的各種預算，主要包括：現(xiàn)金預算、預計損益表和預計資產(chǎn)負債表。專項預算是指預算期內(nèi)企業(yè)涉及長期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的一次性業(yè)務預算。對于上述預算編制的方法可采用自上而下、自下而上式，上下結合式三種。

三、杜邦分析法在預算編制中的運用

1.采用杜邦分析法的原因

從前面的分析中可以看出，預算編制的完成是全面預算管理的重要環(huán)節(jié)。它是預算控制與預算考評的重要依據(jù)。預算編制完成的標志就是形成預算的財務報表——預算資產(chǎn)負債表、預算損益表。財務預算報表并非對各部門報上來的數(shù)字進行簡單的加總合并，而是從各部門的角度上升到整個企業(yè)的角度，立足于全局，按照財務的核算方法來對各項費用進行歸集、合并，使企業(yè)的整體概念更為突出更為明顯，預算的財務報表能夠站在整個企業(yè)的角度發(fā)現(xiàn)單個部門預算難以發(fā)現(xiàn)的問題。所以財務報表編制完成以后，需要觀察其中的數(shù)據(jù)關系，對比趨勢，找出反?；虿缓侠淼牡胤?，分析原因，及時修改策略，為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供準確合理的藍本。

在以往財務分析中，分析時通常會利用會計報表和財務指標進行，但僅僅觀察財務報表無法調查財務狀況全貌，同時僅觀察單一的財務比率也難以了解公司財務狀況的全面情況，為此需要把各種財務比率結合起來。杜邦財務分析系統(tǒng)是對企業(yè)財務狀況進行綜合分析的一種較好的方法，它是通過幾種主要財務指標之間的關系全面系統(tǒng)地揭示出企業(yè)的財務狀況，評價企業(yè)的經(jīng)營方針的一個“晴雨表”和“預報器”，能幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，以采取有效措施，使經(jīng)營管理活動按既定的目標軌道運行。利用杜邦分析體系，綜合運用指標分析法和縱向分析的方法，將近幾年的實際業(yè)績與預算進行比較，進而可以評價當年預算制定的先進性和實際可行性。在下達預算之前應對各級分析結果進行適當調整，同時確定公司下一年的工作重點，以保證下一年預算任務的全面完成，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下良好基礎。

2.杜邦分析法的作用

杜邦財務分析體系（The Du Pont System）是一種比較實用的財務比率分析體系。這種分析方法首先由美國杜邦公司的經(jīng)理創(chuàng)造出來，故稱之為杜邦財務分析體系。這種財務分析方法從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標——權益凈利率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素的使用，成本與費用的構成和企業(yè)風險，從而滿足通過財務分析進行績效評價的需要，在經(jīng)營目標發(fā)生異動時經(jīng)營者能及時查明原因并加以修正，同時為投資者、債權人及政府評價企業(yè)提供依據(jù)。

企業(yè)資產(chǎn)的營運能力，既關系到企業(yè)的獲利能力，又關系到企業(yè)的償債能力。一般而言，流動資產(chǎn)直接體現(xiàn)企業(yè)的償債能力和變現(xiàn)能力；非流動資產(chǎn)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Αα鲃淤Y產(chǎn)應重點分析存貨是否有積壓現(xiàn)象、貨幣資金是否閑置、應收賬款中分析客戶的付款能力和有無壞賬的可能；對非流動資產(chǎn)應重點分析企業(yè)固定資產(chǎn)是否得到充分的利用。

四、杜邦分析法在預算管理中實例分析

為進一步說明杜邦分析法在預算管理中的作用，本文以SDWZ公司為實證，綜合地分析和評價企業(yè)財務狀況和經(jīng)營業(yè)績。

杜邦分析基本計算公式如下：

權益凈利率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉率×權益系數(shù)=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉率/（1-資產(chǎn)負債率）

銷售凈利率=凈利潤/銷售收入×100%

總資產(chǎn)周轉率=銷售收入/總資產(chǎn)年初年末平均額

按照上述公式和SDWZ公司的實際財務數(shù)據(jù)，計算公司2007—2009年各年權益凈利率如下：

2007年權益凈利率=19.77%×0.298×9.88=58.21%

2008年權益凈利率=17.19%×0.269×10.04=46.43%

2009年權益凈利率=21.57%×0.267×12.68=73.03%

我們可以對公司預算年度的財務狀況和經(jīng)營成果形成一個大致的總體認識：預計2009年權益凈利率較前兩年呈明顯的上升趨勢，杜邦分析表明這個上升趨勢主要是由銷售凈利率和權益乘數(shù)這兩個指標的上升引起的。具體分析如下：

（1）針對2008年銷售凈利率的下降，探究其下降的原因。以此來確定2009年預算的真實性、可行性。

2008年下降是由銷售凈利率的下降而引起的。進一步深挖其構成因素，可以看出在主營業(yè)務利潤較07年有一定增長的情況下，管理費用大幅度攀升是導致銷售凈利率下降的主要原因。管理費用在08年總額為2520萬元。預算是1995萬元。超額部分其一是年初集團管理下達該指標時，工資性費用缺口大約為453萬元。其二是集團公司對我公司調增修理費480萬元（辦公樓裝修），因此剔除工資總額這部分不可控費用的增加，2008年基本完成了目標成本。從2008年執(zhí)行來看，修繕費這樣較大的資本性支出應是2007年末做預算應考慮的，而不應作為例外追加預算。故此，管理當局應對預算管理中的“剛性”應進一步加強，保證預算的嚴肅性。

（2）資產(chǎn)周轉率逐年下降。2007、2008、2009年的資產(chǎn)周轉率分別為0.298、0.269、0.267。其構成因素有銷售收入和總資產(chǎn)年初年末平均額。遞減的原因為收入增長幅度沒有資產(chǎn)增長的幅度大。通過觀察資產(chǎn)負債表可以發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)增幅較大的有應收款項（包括應收賬款、其他應收款）和在建工程。進一步對資產(chǎn)負債表的相關指標進行分析：

速動比率=速動資產(chǎn)/流動資產(chǎn)

2007年速動比率=29169.09/34892.43=0.836

2008年速動比率=25978/33574=0.774

2009年預計速動比率=30911/40784=0.758

應收款項周轉率=賒銷收入凈額/平均應收款項

2007年應收款項周轉率=8581.18/14223.69=0.60

回收期=365/0.60=608（天）

2008年應收款項周轉率=8188.8/14227.79=0.58

回收期=365/0.58=629（天）

2009年預計應收款項周轉率=8716/17240.5=0.51

回收期=365/0.51=716（天）

應收款項09年預計周轉率為0.51，回收期長達716天，較前兩年有較大的攀升。進一步對應收款項構成進行分析，應收款項包括應收賬款和其他應收款。

2007年應收賬款周轉率=8581.18/2666.85=3.22

回收期=365/3.22=113（天）

2008年應收賬款周轉率=8188.8/2655.89=3.08

回收期=365/3.08=119（天）

2009年應收賬款周轉率=8716/2620.5=3.32

回收期=365/3.32=110（天）

從應收賬款的周轉率來看2009年與前幾年相比差別不是很大。所以2009年應收款項大幅度攀升的主要原因是企業(yè)內(nèi)部“其他應收款”（主要與集團公司往來）占用資金特別大，周期也特別長。因此應積極地與集團公司進行溝通協(xié)商，加快企業(yè)內(nèi)部資金流動。在協(xié)商解決的基礎上2009年應收款項進行重新預算，深挖潛能，加快資金回籠。同時，2009年的工作重點應放在對資金的回籠上面，加快公司周轉，提高資產(chǎn)使用效率。

（3）權益乘數(shù)逐年遞增。從2007年9.88遞增到2009年的12.68。這說明企業(yè)負債程度高，有較多的杠桿利益，其風險也高。對此管理當局也應予以關注的。

五、結論

全面預算管理不同于單純的預算編制，它是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標，一層層分解、下達到企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內(nèi)容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)。全面預算管理環(huán)節(jié)中的預算編制，不是簡單的財務行為，應采用科學的分析方法，本文研究了杜邦分析法在企業(yè)全面預算管理中的應用，希望該方法的采用能為預算編制質量的提高也將為預算的執(zhí)行、考核提供依據(jù)。