南昌大學(xué) 付方淑 邱文文

企業(yè)績效管理中的常見問題分析

南昌大學(xué) 付方淑 邱文文

企業(yè)績效管理不僅關(guān)系到員工的個人利益，而且關(guān)系著整個企業(yè)及經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，它是企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢和施行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一條非常重要的途徑。在后金融危機(jī)時代，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績效管理中存在的問題并找出應(yīng)對之策顯得更加重要。

企業(yè) 績效管理 問題 建議

1 企業(yè)績效管理的重要作用

1.1 績效管理是銜接人力資源管理各模塊的核心環(huán)節(jié)

在引入績效管理的理論之前，我國很多企業(yè)一直將績效考核混同于績效管理，將之簡單理解為打分和獎懲的機(jī)械性環(huán)節(jié)，割裂了績效管理與人力資源其他模塊的聯(lián)系，如人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展等。其實績效管理從績效考核結(jié)果的運(yùn)用開始，與人力資源其他管理模塊都有著直接的聯(lián)系，是績效管理閉環(huán)系統(tǒng)的一個核心節(jié)點，它會隨著績效管理的效度而作出變革性回應(yīng)。

1.2 績效管理體系構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵

績效管理體系從其目標(biāo)與計劃的確定，即是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最高層為起點而展開的，制定的目標(biāo)與計劃是與企業(yè)戰(zhàn)略甚至企業(yè)愿景、使命等都有緊密的邏輯對接，而績效管理體系基于績效產(chǎn)生過程的即時監(jiān)控改變了傳統(tǒng)的既成性結(jié)果的評估模式，是一種動態(tài)的、即時的戰(zhàn)略目標(biāo)趨向性管理而非定論式的評價?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式的構(gòu)建與運(yùn)行，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必由之路。

1.3 績效管理體系的實施是實現(xiàn)企業(yè)員工發(fā)展的重要條件

現(xiàn)代企業(yè)的管理其實質(zhì)是對人的管理，核心競爭力的最大源泉亦是人力資源，企業(yè)競爭最核心的就是人才的競爭。科學(xué)的績效管理體系的運(yùn)行目標(biāo)不是對組織人是非功過的定論式獎懲，而是著眼于如何讓員工在最大限度地發(fā)揮自身智力資源的同時，實現(xiàn)自身價值與組織價值的同步提升，員工價值的實現(xiàn)是組織價值躍升的關(guān)鍵因素。

現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系實施的著眼點即在于此，績效評估只是績效管理閉環(huán)系統(tǒng)中的一個連接點，而不是固化的終點。通過對員工績效的評估，在員工培訓(xùn)、職業(yè)通道、職業(yè)生涯管理等作出相應(yīng)的發(fā)展策略，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最大化發(fā)掘，直至實現(xiàn)人力資本的增值。

2 企業(yè)績效管理中存在的常見問題

2.1 績效管理體系功能不完備

企業(yè)績效管理體系功能不完備的最突出的表現(xiàn)是績效管理功能的缺失，一般而言，績效管理是由目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、績效考核、激勵與溝通、結(jié)果運(yùn)用與評估等多個環(huán)節(jié)組成。然而很多企業(yè)在績效管理中基本只有一級部門目標(biāo)設(shè)定、績效考核兩個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)功能缺失或弱化，特別是過程的監(jiān)控與管理、績效考核結(jié)果的溝通與激勵反饋等，這對于一個日益追求管理規(guī)范化的企業(yè)來說，無疑是一個急需完善的地方。

2.2 績效管理體系的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)作流程功能分散

企業(yè)考核的組織機(jī)構(gòu)、形式、內(nèi)容分散，缺乏基于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和績效提高的完整體系和流程。企業(yè)缺乏系統(tǒng)、統(tǒng)一、規(guī)范的運(yùn)作流程和組織部門，有的是黨群部門統(tǒng)籌，有的是考評小組，有的是專門設(shè)立的委員會，容易產(chǎn)生撞車的現(xiàn)象，從而嚴(yán)重影響企業(yè)績效考核的整體運(yùn)行效果。

2.3 考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確

由于考核體系的孤立性與非系統(tǒng)化，導(dǎo)致企業(yè)各種考核形式設(shè)置的考核指標(biāo)太多，缺乏一條清晰的戰(zhàn)略主線，進(jìn)而稀釋了戰(zhàn)略核心指標(biāo)，同時，數(shù)量繁多的績效指標(biāo)給考核的實際運(yùn)行造成困難，比如說戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的與各一級部門長簽定的年度目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，有第一目標(biāo)、主要指標(biāo)和主要管理目標(biāo)三大類，考核指標(biāo)超過20項，讓考核者與被考核者都一頭霧水。另外，有些考核指標(biāo)的可量化問題也是影響原績效考核效度的一個重要因素，大多數(shù)指標(biāo)只是給出一個模糊的標(biāo)準(zhǔn)，甚至就是日常的一些規(guī)范，缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以有效衡量。

2.4 戰(zhàn)略指標(biāo)落實不徹底

對于責(zé)任目標(biāo)考核而言，很多企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)落實僅僅涉及到一級部門，業(yè)績壓力并未傳遞到基層，也就是說目標(biāo)并沒有實施層層分解，這樣企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成就無法有效地實現(xiàn)壓力的全員覆蓋。一級部門以下即使有考核，考核指標(biāo)也比較粗放，集中在安全、質(zhì)量指標(biāo)考核上，而且各職能支持部門基本沒有崗位考核指標(biāo)，既容易讓一線生產(chǎn)部門產(chǎn)生一種不公平的感覺，也不利于調(diào)動全員的工作積極性和公司整體的協(xié)調(diào)性。

2.5 考核結(jié)果運(yùn)用單一

很多企業(yè)人力資源部門對績效管理的參與度低，而且考核結(jié)果運(yùn)用單一，雖然在考核計劃中對考核結(jié)果的運(yùn)用提供了多種選擇，但實際上僅僅是與年終獎掛鉤，沒有與員工的職位調(diào)配、升遷、培訓(xùn)發(fā)展等掛鉤。

3 完善企業(yè)績效管理的幾點建議

3.1 建立信任，加強(qiáng)溝通

企業(yè)績效管理工作不是企業(yè)管理者對員工個體或個別部門的管控，而是合作的、共同的持續(xù)改進(jìn)，也是員工個體和企業(yè)發(fā)展的共同要求。這就需要企業(yè)在實施績效管理的過程中與員工之間建立起相互信任的關(guān)系。

首先，要加大對績效管理目的的宣傳，獲得企業(yè)全體員工的支持。

其次，要在績效標(biāo)準(zhǔn)和績效考評內(nèi)容上與員工做切實溝通，達(dá)成企業(yè)績效管理的協(xié)議。

最后，在績效管理實施過程中，要進(jìn)行持續(xù)有效的信息反饋。同時要注意在溝通過程中把握溝通的尺度，積極發(fā)揮和諧面談的作用?？冃嬲勈瞧髽I(yè)績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它在達(dá)成績效管理的目的上有著重要作用。通過面談，企業(yè)與個人對績效評估的結(jié)果達(dá)成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，可以營造一種和諧的企業(yè)氣氛，也更能了解企業(yè)員工對績效評估結(jié)果的真實看法。這樣在肯定員工優(yōu)點、指出其存在不足時員工就更容易接受。雙方通過討論了解員工需要哪些資源和幫助，并制定雙方都能夠接受的改進(jìn)方式。

3.2 選擇合理的考評指標(biāo)

要想提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，企業(yè)在進(jìn)行績效考核之前應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實際情況對被考核者的崗位進(jìn)行具體分析，選擇最具代表性的考核指標(biāo)，并盡可能地將能量化的指標(biāo)量化，即關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，然后與定性指標(biāo)結(jié)合。

第一，考評指標(biāo)要明確具體，即考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一致，并隨環(huán)境變化而變化。

第二，考評指標(biāo)要可度量，即有數(shù)量化的或行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

第三，考評指標(biāo)應(yīng)該是可實現(xiàn)的，即通過努力可以實現(xiàn)。第四，考評指標(biāo)要是可行的、可操作的。

第五，考評目標(biāo)需要在一定的時間期限內(nèi)達(dá)成。

3.3 進(jìn)行科學(xué)的績效評估

績效評估作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，其評估方法的科學(xué)性對評估過程的公正性和績效管理的可持續(xù)性有著重要影響。

第一，要采用現(xiàn)代評估制度，根據(jù)現(xiàn)有的績效管理狀況建立起一套符合企業(yè)自身特點的現(xiàn)代績效評估體系，明確績效標(biāo)準(zhǔn)、客觀記錄績效、科學(xué)評估績效和持續(xù)不斷地溝通績效以及改進(jìn)計劃。

第二，要公開績效評估的整個過程?？冃гu估要本著公平、公開、全面的原則，絕不搞暗箱操作，切實增強(qiáng)績效評估過程的透明度，讓評估與被評估雙方進(jìn)行充分溝通。評估過程公開也能增強(qiáng)評估者責(zé)任心，從而確?？冃гu估的客觀、科學(xué)和準(zhǔn)確。

第三，要使員工明確工作的要求和考核重點，以提高員工對績效評估的認(rèn)識、對績效管理的參與程度和對績效評估的滿意度。另外是要把績效評估標(biāo)準(zhǔn)量化量化、細(xì)化。

3.4 加強(qiáng)企業(yè)績效管理相關(guān)培訓(xùn)

企業(yè)在績效管理中會出現(xiàn)前面所說的問題，很重要的原因就是企業(yè)各級人員的在觀念、技能和技巧方面的缺失。企業(yè)應(yīng)加大高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工的績效管理培訓(xùn)力度。

培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括績效管理的理念、技能、工具及方法。只有通過對各級人員在績效管理方面的良好培訓(xùn)，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓(xùn)來提高從管理層到普通員工對績效管理的認(rèn)識，讓企業(yè)全體員工都能夠積極參與到從績效評估到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定等各個環(huán)節(jié)。通過全體員工的參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，提高整個企業(yè)的績效管理意識。

總之，在當(dāng)前競爭日趨激烈的社會環(huán)境下，企業(yè)要積極做好績效管理這項系統(tǒng)工程，充分發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

[1] 加里·德斯勒.人力資源管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2005.

[2] 魯百年.全面企業(yè)績效管理[M].北京:北京大學(xué)版社,2004.

[3] 戚艷萍.現(xiàn)代人力資源管理[M].杭州:浙江大學(xué)出版社,2002.

[4] 李建華.試論績效考核的要點及偏差應(yīng)對[J].才智,2008,(3).

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