湯海濤

（交通銀行大慶分行，黑龍江 大慶 163311）

關(guān)于對(duì)交通銀行實(shí)施“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略的幾點(diǎn)建議

湯海濤

（交通銀行大慶分行，黑龍江 大慶 163311）

2009年，交通銀行提出“走國(guó)際化、綜合化道路，建以財(cái)富管理為特色的一流公眾持股銀行集團(tuán)”（以下簡(jiǎn)稱“兩化一行”）的發(fā)展目標(biāo)，將建一流公眾持股銀行集團(tuán)和戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)富管理的業(yè)務(wù)定位和“走國(guó)際化、綜合化道路”的發(fā)展路徑進(jìn)行了充分的融合，有效彰顯了交行的經(jīng)營(yíng)特色，為交通銀行現(xiàn)階段及未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的科學(xué)發(fā)展指明了方向。交通銀行要全面落實(shí)“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略，必須重點(diǎn)解決好人才培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和科技支持等方面的問(wèn)題。

交通銀行；發(fā)展戰(zhàn)略；研究

2009年，交通銀行提出“走國(guó)際化、綜合化道路，建以財(cái)富管理為特色的一流公眾持股銀行集團(tuán)”（以下簡(jiǎn)稱“兩化一行”）的發(fā)展目標(biāo)，將建一流公眾持股銀行集團(tuán)和戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)富管理的業(yè)務(wù)定位和“走國(guó)際化、綜合化道路”的發(fā)展路徑進(jìn)行了充分地融合，有效彰顯了交行的經(jīng)營(yíng)特色，為交通銀行現(xiàn)階段及未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的科學(xué)發(fā)展指明了方向。正確理解“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略，解決好人才培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和科技支持等方面的問(wèn)題，是確?！皟苫恍小睉?zhàn)略順利推進(jìn)的關(guān)鍵。

一、對(duì)交行“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略的理解

（一）國(guó)際化。銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是指銀行按照國(guó)際規(guī)則，在國(guó)際金融市場(chǎng)上直接或間接加入全球性金融服務(wù)。當(dāng)前，國(guó)際金融危機(jī)并沒(méi)有改變國(guó)際金融全球化的趨勢(shì)。國(guó)際化的形式主要有三種：一是在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)；二是與國(guó)際大銀行進(jìn)行合作；三是收購(gòu)兼并。就交通銀行而言，其海外網(wǎng)絡(luò)在同業(yè)中具有較好的優(yōu)勢(shì)，海外業(yè)務(wù)也在中資銀行中居領(lǐng)先地位。因此，可以把握經(jīng)濟(jì)周期低谷形成的金融資產(chǎn)價(jià)值低估的時(shí)機(jī)，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，如像招商銀行那樣，從香港著手，進(jìn)行套利并購(gòu)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；投嘣瘮U(kuò)張的交替進(jìn)行。

從國(guó)際化的內(nèi)容上看，除了機(jī)構(gòu)國(guó)際化外，一方面，要求業(yè)務(wù)國(guó)際化，為國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際資本的流動(dòng)服務(wù),通過(guò)跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)大資金來(lái)源和資金運(yùn)用的渠道，擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍和領(lǐng)域，獲取更多的利潤(rùn)；另一方面，要求管理國(guó)際化,即必須用國(guó)際化的管理手段、管理方法和管理理念來(lái)管理國(guó)際化的銀行。當(dāng)然，還要求銀行監(jiān)管政策及方式的突破。所以，交通銀行走國(guó)際化道路，不僅要進(jìn)一步擴(kuò)大全球金融服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，更要加快國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的國(guó)際化，形成有影響的國(guó)際業(yè)務(wù)，為企業(yè)國(guó)際化提供跟隨式金融服務(wù)，同時(shí)，必須努力提高管理水平，轉(zhuǎn)變境外機(jī)構(gòu)的管理理念及管理方法，解決好總行管理體制與海外分支機(jī)構(gòu)實(shí)際經(jīng)營(yíng)機(jī)制之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，總行提供全球性金融服務(wù)的能力與海外分行依托總行資源發(fā)展的需求之間的矛盾，主動(dòng)掌握國(guó)際規(guī)則，建立國(guó)際化的公司治理結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，真正面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)。

與國(guó)外大銀行相比,交通銀行國(guó)際化存在的最突出的問(wèn)題是業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對(duì)狹窄，主要表現(xiàn)為：一是業(yè)務(wù)類型相對(duì)單一，國(guó)際業(yè)務(wù)品種比較少。二是業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力需要提高。當(dāng)然，監(jiān)管部門對(duì)銀行業(yè)務(wù)的監(jiān)管方式在一定程度上也制約著國(guó)際業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。三是國(guó)際業(yè)務(wù)僅僅限于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù),沒(méi)有將投資銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點(diǎn)等。因此，交通銀行必須從廣度和深度上，拓展國(guó)際業(yè)務(wù)。從廣度上，通過(guò)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益，從深度上，在某個(gè)業(yè)務(wù)上獲得全球或者地區(qū)優(yōu)勢(shì),通過(guò)優(yōu)勢(shì)獲取國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）綜合化。為增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)營(yíng)效益，商業(yè)銀行進(jìn)行綜合化經(jīng)營(yíng)已成為必然趨勢(shì)。商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，就是在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，通過(guò)經(jīng)營(yíng)多領(lǐng)域金融業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行資本節(jié)約、收入多元化和差異化競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，交通銀行的綜合經(jīng)營(yíng)架構(gòu)已經(jīng)基本建立。交通銀行胡懷邦董事長(zhǎng)提出，要使交行成為境內(nèi)外全牌照的全能銀行。全能銀行是對(duì)綜合化經(jīng)營(yíng)的再升級(jí)。為客戶提供“一站式”金融百貨公司式的綜合運(yùn)營(yíng)的主要目的是追求金融資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)分散協(xié)同效應(yīng)。而新型全能銀行不再是無(wú)所不包的金融百貨公司，取而代之的是核心業(yè)務(wù)突出，經(jīng)營(yíng)靈活而結(jié)構(gòu)松散的現(xiàn)代全能銀行，它是在低成本套利并購(gòu)專業(yè)金融機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上形成的，并購(gòu)或者剝離業(yè)務(wù)的指揮棒是風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率，而不再是協(xié)同效應(yīng)，因?yàn)閰f(xié)同效應(yīng)可以通過(guò)與外部機(jī)構(gòu)合作的形式實(shí)現(xiàn)。因此，明確綜合化經(jīng)營(yíng)的定位至關(guān)重要。

當(dāng)前交通銀行推行綜合化經(jīng)營(yíng)還存在以下制約因素。從外部因素看，一是金融法律法規(guī)尚需修改和完善。二是金融監(jiān)管模式有待調(diào)整。當(dāng)前分業(yè)監(jiān)管模式是無(wú)法適應(yīng)綜合化經(jīng)營(yíng)要求的。三是金融市場(chǎng)發(fā)展尚不完善。如，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制還需要進(jìn)一步健全。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)的模式主要有三種，一是戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。二是以銀行為主體的金融控股公司模式。三是以集團(tuán)公司為主體的金融控股公司模式。交通銀行所采取的是以銀行為母公司的金融控股公司模式，但也交叉存在戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)合作。所以，對(duì)于交通銀行來(lái)講，一是應(yīng)進(jìn)一步深化戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作層次，加強(qiáng)與外部證券公司、基金公司、信托公司和其他金融機(jī)構(gòu)的合作，加強(qiáng)業(yè)務(wù)的合作與聯(lián)動(dòng)，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，深化合作內(nèi)涵。二是必須加快管理模式和管理方式的創(chuàng)新，完善公司治理結(jié)構(gòu)，處理好總部與各子公司的管理和經(jīng)營(yíng)關(guān)系，充分發(fā)揮集團(tuán)在品牌、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及信息共享等方面的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)綜合型金融產(chǎn)品創(chuàng)新，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享和交叉銷售，降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)成本。特別是要妥善處理好業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)與建立風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)隔離的關(guān)系，當(dāng)然，還要建立起對(duì)子公司科學(xué)完善的考核機(jī)制。三是在條件具備后，可考慮選擇適合的時(shí)機(jī)與對(duì)象，繼續(xù)通過(guò)并購(gòu)等資本運(yùn)作手段，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)金融資源的集中和規(guī)?；?jīng)營(yíng)，從而不斷增強(qiáng)整體實(shí)力，向全面綜合化經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)全牌照的全能銀行邁進(jìn)。

（三）財(cái)富管理。財(cái)富管理是交通銀行的最新業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位，是全新的商業(yè)盈利模式，也是一種差異化的發(fā)展策略。從目前來(lái)看，交通銀行在客戶理念推廣、產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、人力資源以及技術(shù)系統(tǒng)等方面，與國(guó)際同業(yè)的差距還相當(dāng)大，在體制機(jī)制創(chuàng)新、網(wǎng)點(diǎn)布局和渠道建設(shè)方面，也面臨著比較大的壓力。特別是基層分行在財(cái)富管理推進(jìn)過(guò)程中，還存在著一些需要解決的具體問(wèn)題。一是理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新尚無(wú)法滿足實(shí)際業(yè)務(wù)需要。從交通銀行大慶分行當(dāng)前提供的理財(cái)產(chǎn)品來(lái)看，投資標(biāo)的相對(duì)比較單調(diào)，缺乏整合價(jià)值鏈上下游的工具，也缺乏政策、制度和監(jiān)管等外部約束條件強(qiáng)有力的支持。二是雖然綜合化經(jīng)營(yíng)框架已經(jīng)基本構(gòu)建，但距投資銀行、資產(chǎn)管理公司、經(jīng)濟(jì)商和交易商的定位還有很大差距。只有銀行業(yè)逐漸進(jìn)入證券、保險(xiǎn)和信托等領(lǐng)域，才能打造出一個(gè)全能型的財(cái)富管理的服務(wù)平臺(tái)。三是專業(yè)人才成為基層分行開(kāi)展財(cái)富管理的瓶頸。在基層分行往往容易形成有機(jī)制、有制度、有產(chǎn)品但缺少專業(yè)人才的現(xiàn)象。四是風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力較大。從客戶角度講，財(cái)富管理不僅僅是幫助客戶實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值，更重要的是為客戶規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少損失，提供有價(jià)值的建議。因此，對(duì)于理財(cái)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)很關(guān)鍵。

（四）一流公眾持股銀行集團(tuán)。這是交通銀行發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，其重心是在公司治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、基礎(chǔ)管理、服務(wù)水平和履行社會(huì)責(zé)任等方面達(dá)到國(guó)際一流水準(zhǔn)。

二、交行推進(jìn)“兩化一行”戰(zhàn)略需要解決好的幾個(gè)問(wèn)題

交通銀行要全面落實(shí)“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略，必須重點(diǎn)解決好人才培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和科技支持等方面的問(wèn)題。

（一）加快人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。推進(jìn)“兩化一行”戰(zhàn)略，人才是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。國(guó)際上國(guó)際化、綜合化經(jīng)營(yíng)較好的商業(yè)銀行，基本上都擁有一支適應(yīng)國(guó)際化、綜合化經(jīng)營(yíng)的跨領(lǐng)域、復(fù)合型的人才隊(duì)伍。與之相比，交通銀行還存在較大差距。因此，一是要按照國(guó)際化、綜合化和財(cái)富管理的要求，超前制定人才計(jì)劃，構(gòu)建人才使用和管理機(jī)制，建立與國(guó)際化、綜合化經(jīng)營(yíng)發(fā)展相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工潛能，確保為銀行綜合化經(jīng)營(yíng)提供充足的人力資源。二是通過(guò)建立與國(guó)際接軌的薪酬和激勵(lì)制度，在國(guó)際金融人才市場(chǎng)上，引進(jìn)一些優(yōu)秀的復(fù)合型金融骨干，迅速提高經(jīng)營(yíng)管理水平。對(duì)于一些尖端人才，可以直接引入到高層管理團(tuán)隊(duì)之中。三是加快人才的自我培養(yǎng)。通過(guò)選拔優(yōu)秀員工到國(guó)外綜合型商業(yè)銀行培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，培養(yǎng)一大批懂國(guó)際金融運(yùn)行規(guī)則、熟悉現(xiàn)代金融運(yùn)行規(guī)律、精通銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等多領(lǐng)域知識(shí)的復(fù)合型人才。

（二）建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系。建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、綜合化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。應(yīng)不斷完善內(nèi)控機(jī)制，建立完善的自身風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)考慮防范跨國(guó)界、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，可借鑒國(guó)際銀行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)隔離手段。一是建立“防火墻制度”，即以風(fēng)險(xiǎn)為管制對(duì)象，嚴(yán)格將不同金融子公司或經(jīng)營(yíng)實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)限制在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，防止風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)散和蔓延。二是建立“信息隔離墻制度”，即以信息為管制對(duì)象，要求禁止或限制跨部門、跨領(lǐng)域的信息傳遞，以防止濫用信息和內(nèi)幕交易行為的發(fā)生。同時(shí)，是要重視財(cái)富管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制，審慎有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，駕馭好財(cái)富管理。如，在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)理念中引入信托風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)，憑借信托財(cái)產(chǎn)的獨(dú)立性有效隔離風(fēng)險(xiǎn)。此外，還要引進(jìn)和培養(yǎng)國(guó)際型的高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，為加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供人才保障。

（三）建立先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)。先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，是實(shí)施國(guó)際化、綜合化經(jīng)營(yíng)的技術(shù)保障。交行現(xiàn)行的電子化平臺(tái)是在分業(yè)經(jīng)營(yíng)框架下建立起來(lái)的，國(guó)際化、綜合化經(jīng)營(yíng)后，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)將無(wú)法滿足多元化業(yè)務(wù)需求和風(fēng)險(xiǎn)控制的要求。所以，在推進(jìn)國(guó)際化、綜合化進(jìn)程中，要同時(shí)著手更新或升級(jí)現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng)，建立起多元化的業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)、復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售的信息技術(shù)平臺(tái)以及滿足客戶多樣化需求的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

（四）加快業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新步伐。“兩化一行”的著力點(diǎn)是以客戶需求為導(dǎo)向，通過(guò)為客戶提供不斷創(chuàng)新的金融產(chǎn)品，來(lái)提升銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。所以，不僅要在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域如票據(jù)業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸等方面不斷推出新的創(chuàng)新產(chǎn)品，而且要積極探索基金、企業(yè)年金、信托、資產(chǎn)證券化、企業(yè)短期融資券以及金融衍生產(chǎn)品等非銀行金融產(chǎn)品，加強(qiáng)跨市場(chǎng)性產(chǎn)品的研發(fā)和交叉銷售，有效解決國(guó)際化業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對(duì)狹窄、理財(cái)產(chǎn)品相對(duì)單一等矛盾。

（五）加強(qiáng)與戰(zhàn)略伙伴的合作。加強(qiáng)與匯豐戰(zhàn)略伙伴的合作，對(duì)于交通銀行推進(jìn)“兩化一行”具有重要意義。匯豐在國(guó)際化、綜合化、財(cái)富管理、人才培訓(xùn)、客戶管理和解決方案等方面，都具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和成功的案例，匯豐的全力支持可成為交通銀行實(shí)施“兩化一行”戰(zhàn)略的助推器。

〔責(zé)任編輯：李 霞〕

F830.49

A

1002-2341(2010)03-0083-03

2010-04-28

湯海濤（1970-），男，四川南部人，黨委書(shū)記、行長(zhǎng)，從事金融管理研究。