張 曼

（原子高科股份有限公司，北京 102413）

銷售分公司財(cái)務(wù)控制問題探討

張 曼

（原子高科股份有限公司，北京 102413）

加強(qiáng)銷售分公司的管理和控制，對提高企業(yè)產(chǎn)品市場占有率、市場認(rèn)可度以及提升產(chǎn)品品牌價(jià)值等方面具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。財(cái)務(wù)控制作為強(qiáng)化銷售分公司管理和控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都有著重要的影響。文章根據(jù)銷售分公司的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)控制的本質(zhì)，設(shè)置了銷售分公司財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，明確了其財(cái)務(wù)控制模式，并構(gòu)建了強(qiáng)化銷售分公司財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)控制方法體系。

銷售分公司；財(cái)務(wù)控制模式；財(cái)務(wù)控制目標(biāo)；財(cái)務(wù)控制方法體系

銷售分公司是隨著企業(yè)市場擴(kuò)張、產(chǎn)品線延長而建立的市場管理新模式，在組織上、功能上和效益上具有區(qū)別于企業(yè)的獨(dú)有特征。由于銷售與市場的密切關(guān)系，銷售分公司在市場預(yù)測、市場調(diào)研及客戶反饋、客戶關(guān)系管理以及物流及配送管理方面具有天然的優(yōu)勢，成為提高產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品市場認(rèn)可度以及提升產(chǎn)品品牌價(jià)值的重要推動(dòng)力。因此，加強(qiáng)銷售分公司的管理對企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。然而，如何強(qiáng)化銷售分公司的管理卻是每一個(gè)企業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展過程中必須面對的難題。在強(qiáng)化銷售分公司管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，財(cái)務(wù)控制是其中關(guān)鍵的一環(huán)，這是由財(cái)務(wù)控制的本質(zhì)和功能所決定的。所謂財(cái)務(wù)控制，是指在企業(yè)的官僚等級(jí)結(jié)構(gòu)中上級(jí)依照相關(guān)法規(guī)、制度和契約從財(cái)務(wù)角度對下級(jí)實(shí)施的控制,主要包括審批下級(jí)提出的預(yù)算方案,監(jiān)督下級(jí)對預(yù)算的執(zhí)行情況,對下級(jí)的業(yè)績做出評(píng)價(jià)并據(jù)以分配報(bào)酬，具有監(jiān)督、調(diào)整、評(píng)價(jià)和考核等功能。本文根據(jù)銷售分公司的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)控制的本質(zhì)和功能，就銷售分公司財(cái)務(wù)控制過程中的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、財(cái)務(wù)控制模式，財(cái)務(wù)控制方法等問題進(jìn)行探討，以構(gòu)建一個(gè)完整的銷售分公司財(cái)務(wù)控制整體框架，為企業(yè)加強(qiáng)對銷售分公司的財(cái)務(wù)控制提供理論指導(dǎo)。

一 銷售分公司財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的設(shè)置

財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。所謂財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，就是期望通過對財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)行為的監(jiān)督、調(diào)整、評(píng)價(jià)，保障企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于企業(yè)總部和銷售分公司的組織結(jié)構(gòu)、功能、管理制度的差異，兩者的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)既存在本質(zhì)的一致性，又有所差異。從一致性方面來看，由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，其目標(biāo)也就是通過對財(cái)務(wù)預(yù)算、管理行為的調(diào)節(jié)和控制確保企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于銷售分公司而言，追求企業(yè)價(jià)值最大化也應(yīng)該是其財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值的創(chuàng)造是由創(chuàng)造價(jià)值的每一環(huán)節(jié)所構(gòu)成的價(jià)值鏈，銷售只是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。沒有企業(yè)整體價(jià)值的最大化，銷售分公司的生產(chǎn)和發(fā)展也就無從談起。所以，在財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的本質(zhì)上，兩者是一致的。

從具體差異性方面來看，主要是要考慮銷售分公司作為一個(gè)相對獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)區(qū)別于企業(yè)整體的獨(dú)特性。就銷售分公司的具體財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，應(yīng)該是銷售利潤的最大化。因?yàn)槔麧欁畲蠡粌H符合企業(yè)成立銷售分公司的目的，也符合銷售人員追求自身利益的目的。在利潤最大化目標(biāo)的激烈和約束下，銷售分公司就必須在不斷開拓市場爭取更大的現(xiàn)金流的同時(shí)，盡量減少銷售成本、費(fèi)用的開支，開源節(jié)流就自然成為銷售分公司員工的自覺行為，利潤最大化的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)也才能真正貫徹到每一個(gè)銷售人員的思想和行為中。

二 銷售分公司財(cái)務(wù)控制模式的確定

企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制究竟應(yīng)當(dāng)如何掌握，才既不至于因?yàn)榭刂七^嚴(yán)而損害競爭活力，又不至于因?yàn)榭刂七^寬而分散集團(tuán)財(cái)力，甚至危及集團(tuán)的融資安全?這就涉及到財(cái)務(wù)控制模式的選擇。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)和分公司之間整體與分部的關(guān)系，目前存在集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合三種主要的財(cái)務(wù)控制模式。財(cái)務(wù)控制模式的選擇沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的組織形式、經(jīng)營規(guī)模以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的構(gòu)成選擇適合的財(cái)務(wù)控制模式，以加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。

相比于企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的分公司，銷售分公司成立目的和組織結(jié)構(gòu)顯然要簡單得多，因此基于企業(yè)與銷售分公司整體和部分的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該采取集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式，即由企業(yè)總部充當(dāng)財(cái)務(wù)控制的主體。理由之一是企業(yè)總部可以憑借對企業(yè)財(cái)務(wù)資源的控制，對整個(gè)企業(yè)的銷售戰(zhàn)略和銷售目標(biāo)，賦予各銷售分公司合理的銷售任務(wù)，然后根據(jù)各銷售分公司的銷售、管理情況對其業(yè)績進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，考核并據(jù)以制定相應(yīng)的獎(jiǎng)賞政策，從而激勵(lì)和約束銷售分公司的銷售政策和銷售行為。這樣充分發(fā)揮了集權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式集中統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一調(diào)度的整體優(yōu)勢。理由之二是對于銷售分公司而言，其可以在企業(yè)總部授權(quán)范圍內(nèi)，憑借其對市場的了解，適時(shí)調(diào)整銷售策略，以最小的成本實(shí)現(xiàn)最大的銷售利潤。銷售利潤增加所帶來的工作報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)增長能大大激發(fā)銷售分公司的工作熱情。同時(shí)，統(tǒng)一、合理的業(yè)績評(píng)價(jià)和考核制度還可以培養(yǎng)銷售分公司人員對企業(yè)整體發(fā)展的責(zé)任意思、資金成本意識(shí)、效益和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，促使銷售分公司員工更深刻認(rèn)識(shí)局部利益和整體利益的統(tǒng)一性，從而可以有效減少銷售分公司只顧局部利益和個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的思想和行為。

三 銷售分公司財(cái)務(wù)控制方法體系的構(gòu)建

企業(yè)要強(qiáng)化對銷售分公司的財(cái)務(wù)控制，充分發(fā)揮集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式的財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和利潤最大化的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，還必須構(gòu)建科學(xué)合理的財(cái)務(wù)控制方法體系。根據(jù)銷售分公司的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建組織控制制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)信息管理制度、審計(jì)監(jiān)督制度等多元化的財(cái)務(wù)控制方法，以實(shí)現(xiàn)對銷售分公司的有效財(cái)務(wù)控制。

（一）建立組織控制制度

（1）建立授權(quán)審批制度?？偣緫?yīng)對銷售分公司經(jīng)理及相關(guān)人員在財(cái)務(wù)方面的權(quán)限、責(zé)任、程序等做出明確規(guī)定，例如銷售政策、付款條件、費(fèi)用支出等方面的授權(quán)內(nèi)容。各銷售分公司經(jīng)理和相關(guān)人員都應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，不得越權(quán)行事。重大事項(xiàng)應(yīng)經(jīng)集體審議后報(bào)總公司批準(zhǔn)。對銷售分公司經(jīng)理越權(quán)審批的業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕辦理，并向總公司匯報(bào)具體情況。只有建立和執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度，才能使分公司在經(jīng)營過程中做到有章可循，并嚴(yán)格按章辦事，避免越權(quán)審批現(xiàn)象發(fā)生，在事前就能有效防范銷售分公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）建立人員委派及培訓(xùn)機(jī)制。財(cái)務(wù)人員委派是指由銷售分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總公司直接委派并加強(qiáng)培訓(xùn)的管理方法。該方法有利于總公司對銷售分公司財(cái)務(wù)的有效管理和監(jiān)控?？偣驹谖韶?cái)務(wù)負(fù)責(zé)人時(shí)，應(yīng)征得銷售分公司經(jīng)理的同意。銷售分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在行政上接受銷售分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，并向其報(bào)告工作，但在財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算及綜合統(tǒng)計(jì)體系等方面對總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，其工作業(yè)績由總公司參考分公司經(jīng)理意見后綜合考核，工資、獎(jiǎng)金和福利待遇由總公司統(tǒng)一管理?？偣具€要對銷售分公司的會(huì)計(jì)人員定期進(jìn)行培訓(xùn)和考核，各銷售分公司所有財(cái)會(huì)人員的招聘、離職應(yīng)由總公司備案或?qū)徍耍N售分公司負(fù)責(zé)人不能擅自任命或解聘財(cái)務(wù)人員。這種管理方法保持了銷售分公司財(cái)務(wù)人員的相對獨(dú)立性，增強(qiáng)了總公司對銷售分公司財(cái)務(wù)管控的效力。

（二）建立預(yù)算管理制度

（1）預(yù)算制定、實(shí)施和控制的制度化。預(yù)算管理應(yīng)是總公司對銷售分公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)?？偣就ㄟ^對銷售分公司的預(yù)算管理，確保各銷售分公司的經(jīng)營與總公司經(jīng)營目標(biāo)一致。完整的預(yù)算管理制度包括預(yù)算的制定、實(shí)施和考核。各銷售分公司預(yù)算數(shù)額應(yīng)根據(jù)其實(shí)際經(jīng)營情況來確定，在征得分公司經(jīng)理認(rèn)可后，由總公司平衡和批準(zhǔn)，切忌主觀臆斷、脫離實(shí)際，挫傷分公司經(jīng)營的積極性。銷售預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算是銷售分公司預(yù)算管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。常用的預(yù)算制定方法有量入為出法、銷售百分比法、競爭對等法、目標(biāo)任務(wù)法。主要預(yù)算指標(biāo)有分月（季）的年度銷售額、利潤額、應(yīng)收賬款回款率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、可控銷售費(fèi)用支出等。

預(yù)算的編制僅僅是預(yù)算管理工作的第一步，在預(yù)算實(shí)施過程中，各銷售分公司還應(yīng)對實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異進(jìn)行分析、調(diào)查，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出建議，以書面報(bào)告形式匯報(bào)給總公司，便于總公司對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，對偏差情況及時(shí)進(jìn)行糾正，對例外情況進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。一定經(jīng)營期滿，應(yīng)將實(shí)際經(jīng)營情況數(shù)據(jù)和指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相比較，評(píng)價(jià)各銷售分公司的經(jīng)營績效。對預(yù)算指標(biāo)要層層落實(shí)到責(zé)任人，與分公司人員的薪酬相掛鉤，確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和有效性。

（2）建立和落實(shí)業(yè)績考核制度?？偣緫?yīng)建立考核機(jī)制，由總公司財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源等相關(guān)部門對各銷售分公司業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。銷售分公司一般是成本中心或利潤中心的責(zé)任單位?？己说年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般有銷售收入、凈利潤、現(xiàn)金流、成本費(fèi)用、預(yù)算完成情況等指標(biāo)。各指標(biāo)的設(shè)計(jì)及其權(quán)重一定要科學(xué)合理，考慮各指標(biāo)相互問的影響。除了關(guān)注絕對值指標(biāo)，還應(yīng)關(guān)注相應(yīng)的變動(dòng)指標(biāo)。業(yè)績評(píng)價(jià)后，其考核一定要及時(shí)兌現(xiàn)和層層落實(shí)，與分公司人員薪酬掛鉤，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，但應(yīng)以正面激勵(lì)為主。

（三）建立會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)信息管理制度

（1）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度。財(cái)務(wù)制度是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。在對銷售分公司的財(cái)務(wù)管理中，各分公司的財(cái)務(wù)制度一定要延續(xù)總公司的財(cái)務(wù)制度，與總公司在財(cái)務(wù)核算上保持一致性和完整性，才更有利于總公司對分公司的統(tǒng)一管理。這些制度主要包括：財(cái)會(huì)核算管理辦法、費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)及管理制度、應(yīng)收賬款管理辦法、合同管理制度、產(chǎn)品定價(jià)管理制度、人員福利薪金管理辦法、報(bào)表管理制度等。對于制度中未明確規(guī)定的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，分公司需及時(shí)與總公司溝通，不能擅自處理。如果各銷售分公司分別采用不同的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)核算方法以及報(bào)表形式，致使其在財(cái)務(wù)核算、業(yè)績考評(píng)中的程序不同、標(biāo)準(zhǔn)不一，失去可比性，無疑會(huì)降低總公司對各銷售分公司財(cái)務(wù)管理的有效性。

（2）貨幣資金集成管理。貨幣資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)內(nèi)容。為了保證生產(chǎn)正常運(yùn)行，企業(yè)必須把有限的貨幣資金合理、安全地分配和使用。因此，各銷售分公司的貨幣資金應(yīng)由總公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。首先，實(shí)行收支兩條線，分別開設(shè)收入專用賬戶和支出基本戶，各銷售分公司的所有現(xiàn)金收入都應(yīng)通過收入專用賬戶歸集后上繳總公司，任何分公司不能從收入專用賬戶列支任何成本費(fèi)用。其次，貨幣資金的使用應(yīng)通過預(yù)算管理來控制，各銷售分公司須定時(shí)預(yù)先向總公司財(cái)務(wù)部門呈報(bào)用款計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部門組織各相關(guān)部門根據(jù)輕重緩急安排資金，資金計(jì)劃一旦確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不能擅自改變資金使用額度和用途，確保資金的有效運(yùn)用。最后，貨幣資金的使用應(yīng)嚴(yán)格按照總公司授權(quán)審批制度執(zhí)行，超過分公司權(quán)限和范圍的貨幣支出，應(yīng)由總公司審批后支付。

（3）財(cái)務(wù)信息集成管理。由于銷售分公司分布在各地，總公司為能及時(shí)了解分公司的財(cái)務(wù)情況，應(yīng)當(dāng)采取會(huì)計(jì)電算化和網(wǎng)絡(luò)ERP集成管理模式。ERP信息集成管理應(yīng)以各分公司預(yù)算管理制度和授權(quán)審批制度為基礎(chǔ)，通過在ERP網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上設(shè)置相應(yīng)的操作權(quán)限達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目的。不屬于銷售分公司預(yù)算和授權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)，可通過在ERP系統(tǒng)上限制其權(quán)限，只有經(jīng)總公司在ERP上審批后，各銷售分公司方可執(zhí)行。各銷售分公司的日常收支和各種財(cái)務(wù)報(bào)表也能通過ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)傳遞到總公司，使總公司各有關(guān)職能部門及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能隨時(shí)了解到各分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，防止?fàn)I私舞弊及經(jīng)營失誤的情況發(fā)生，低成本高效率的達(dá)到對分公司的管理及調(diào)控的目的。

（四）建立審計(jì)監(jiān)督制度

總公司要建立定期對銷售分公司財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的制度。對銷售分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)、預(yù)算審計(jì)、權(quán)限審計(jì)、離任審計(jì)四個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要是對會(huì)計(jì)核算體系的合法性、合理性、完備性、有效性和會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，包括會(huì)計(jì)核算的流程是否嚴(yán)密，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否真實(shí)、單據(jù)是否合法有效等。預(yù)算審計(jì)是對銷售分公司預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)性和預(yù)算考核的有效性進(jìn)行檢查和評(píng)估。權(quán)限審計(jì)是對銷售分公司相關(guān)人員在經(jīng)營活動(dòng)中是否按照授權(quán)審批制度行使職權(quán)進(jìn)行檢查，防止出現(xiàn)越權(quán)行為。離任審計(jì)是在分公司經(jīng)理離任時(shí)對其在任職期間的經(jīng)營管理行為進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)查明分公司經(jīng)理是否嚴(yán)格按照總公司管理制度執(zhí)行，是否有營私舞弊、損公肥私行為，是否有貪污受賄、鋪張浪費(fèi)行為，是否有越權(quán)審批事項(xiàng)，目的在于發(fā)現(xiàn)問題，分清責(zé)任，及時(shí)處理，給企業(yè)減少不必要的損失。

總之，加強(qiáng)銷售分公司的管理和控制，對提高企業(yè)產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品市場認(rèn)可度以及提升產(chǎn)品品牌價(jià)值等方面具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。財(cái)務(wù)控制作為強(qiáng)化銷售分公司管理和控制的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展都有著重要的影響。因此，我們應(yīng)該不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)控制的模式，完善財(cái)務(wù)控制的方式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。

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（責(zé)任編校:何俊華）

F275

A

1673-2219（2010）06-0146-03

2010－03－22

張曼（1978－），女，湖北松滋人，助理會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)管理。