周海燕

（安徽工業(yè)經(jīng)濟(jì)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 旅游管理系，安徽 合肥 230051）

我國民營企業(yè)的家族化管理問題及其對策研究

周海燕

（安徽工業(yè)經(jīng)濟(jì)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 旅游管理系，安徽 合肥 230051）

民營企業(yè)是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，民營企業(yè)普遍存在家族化管理現(xiàn)象。本文通過分析我國民營企業(yè)家族化管理的成因，論述了我國家族化管理的民營企業(yè)在進(jìn)一步發(fā)展過程中普遍存在的諸多問題以及家族化管理對民營企業(yè)發(fā)展的制約。最后就我國民營企業(yè)家族化管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決思路。

民營企業(yè)；家族化管理；現(xiàn)代企業(yè)制度；公司治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化

我國民營企業(yè)產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代改革開放初期，但由于長期受姓“資”、姓“社”問題的困擾，民營企業(yè)的合法地位直到1997年十五大召開后才得到國家承認(rèn)。十六大報告又進(jìn)一步明確指出：“在鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)的同時，必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展；充分發(fā)揮個體、私營等非公有制經(jīng)濟(jì)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長、擴(kuò)大就業(yè)和活躍市場等方面的作用?！盵1]說明了非公有制是社會主義市場的基本組成部分，也為我國民營企業(yè)的發(fā)展指明了方向。盡管不少民營企業(yè)已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并實(shí)現(xiàn)了從家族化管理向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，但從總體上看，我國的民營企業(yè)尚處于發(fā)展的初級階段，其總體特征是企業(yè)規(guī)模有限、品種單一、決策機(jī)構(gòu)單一、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合一以及管理家族化等。其中家族化管理是指在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的情況下，采取家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的重要崗位由家族成員及其親友擔(dān)任的一種企業(yè)管理模式，企業(yè)內(nèi)部管理有濃厚的家族色彩。

1 .我國民營企業(yè)家族化管理的成因探析

我國民營企業(yè)家族化管理是在我國特定的社會歷史條件下產(chǎn)生的，從企業(yè)面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、法制、人文環(huán)境來看，當(dāng)時我國市場經(jīng)濟(jì)尚處于發(fā)展的初級階段，政治、經(jīng)濟(jì)、法制、文化環(huán)境都處于不平穩(wěn)與調(diào)整期，民營面對的是一個動蕩的、不確定的環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)不確定性風(fēng)險增加，比如由于法制不完善、信用體系不健全，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險加大、潛在的代理成本增加、監(jiān)督成本較大等問題，這些都表明民營企業(yè)還沒有條件按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行管理。

民營企業(yè)發(fā)展之初大多選擇家族化管理，除了代理成本和監(jiān)督成本問題外，還存在對降低企業(yè)內(nèi)部交易費(fèi)用和生產(chǎn)成本的考慮。民營企業(yè)在發(fā)展初期，一般規(guī)模較小，資金有限，家庭成員參與生產(chǎn)、管理。通過親緣上的聯(lián)系，企業(yè)成員間相互信任，合作力強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部容易團(tuán)結(jié)一致，共同為利潤最大化目標(biāo)努力。同時由于企業(yè)與自身的利益相關(guān)，企業(yè)成員能主動節(jié)約生產(chǎn)成本，改善企業(yè)管理。在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、品種單一、管理不復(fù)雜的情況下，簡單的家族化管理能夠勝任企業(yè)的管理工作。并且，民營家族企業(yè)的成員對家族企業(yè)的奉獻(xiàn)精神較強(qiáng)，他們充當(dāng)管理者比非家族成員要求的報酬要低。[2]

因此，我國民營企業(yè)在發(fā)展初期實(shí)行家族化管理，可以大大減少市場的交易成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源之間整合成本最小化[3]，并且具有合作性強(qiáng)、安全性高、凝聚力強(qiáng)等特點(diǎn)，這些正是民營企業(yè)家族化管理產(chǎn)生的重要原因。在外部環(huán)境、內(nèi)部制度、內(nèi)部治理等還不規(guī)范的條件下，它們的存在具有內(nèi)在的合理性；同時，它是充分發(fā)揮民營企業(yè)家才能的一種有效形式。

2.我國民營企業(yè)家族化管理普遍存在的問題及其制約性

盡管民營企業(yè)家族化管理存在合理性的一面，但隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，在經(jīng)營、管理、財務(wù)、決策、融資、人力資源等方面產(chǎn)生諸多問題，進(jìn)而制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展?，F(xiàn)對普遍存在的幾個問題進(jìn)行探討。

2.1 經(jīng)營、財務(wù)和管理等制度不規(guī)范

家族化民營企業(yè)中，大多數(shù)職務(wù)都由與企業(yè)所有者具有血緣關(guān)系或具有某種個人情感關(guān)系的人擔(dān)任，他們之所以能擔(dān)任企業(yè)的管理人員，并不是因?yàn)樗麄兙哂袚?dān)任該項職務(wù)所需要的能力，而僅僅是因?yàn)樗麄兣c企業(yè)的所有者具有這種關(guān)系。這些管理人員不是按照理性、制度和規(guī)范來進(jìn)行管理，而是憑個人的知識、經(jīng)驗(yàn)、興趣和愛好，因此他們的管理是感性的而不是理性的。

通常家族化民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者始終享有對企業(yè)資產(chǎn)的“核心控制”，并通過家長專制及親情管理的模式來實(shí)施這一控制權(quán)，對企業(yè)的各種活動有“生殺大權(quán)”。與此同時，由于財務(wù)上由親信擔(dān)任，在帳務(wù)方面容易造假，存在稅務(wù)方面偷、漏報，錢帳不分開管理的現(xiàn)象。另一方面，為了節(jié)約成本，過于嚴(yán)格的財務(wù)管理，會造成職業(yè)經(jīng)理人和外來雇員的怠工情緒。

2.2 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)在決策方面增加了風(fēng)險

家族化民營企業(yè)不愿與家族外成員分享企業(yè)的資本所有權(quán)，因而其股權(quán)分布較為集中，股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出單一性、封閉性，家族成員在企業(yè)中處于絕對控股地位。由于股權(quán)集中在家族成員手中，決策權(quán)也就集中在家族成員手中。在創(chuàng)業(yè)初期，由于規(guī)模小，業(yè)務(wù)單一，管理者對業(yè)務(wù)比較熟練，獨(dú)立決策游刃有余。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，業(yè)務(wù)趨向多樣化，企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)不同的復(fù)雜問題時，由于企業(yè)的封閉性及家族成員自身的文化知識水平有限，在進(jìn)行決策的過程中非科學(xué)化，很容易會造成決策失誤[4]，在某種程度上損害了民營企業(yè)的發(fā)展，甚至危及企業(yè)生存。另外，由于股權(quán)過于集中在家族成員個人的手中，他們可以進(jìn)行命令式的獨(dú)立決策，這些決策是他們?nèi)烁?、思想的外化。重大決策的做出沒有受到任何約束或監(jiān)督機(jī)制，他們的一個命令就能改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，一個錯誤的決策就能讓企業(yè)面目全非。

2.3 民營企業(yè)的家族化管理激勵和培訓(xùn)不足，人力資源缺乏

一方面，家族化管理模式用人唯親，排斥外來人員。在規(guī)章制度方面對外來人員和家族內(nèi)部人員不能兼顧公平，外來人員沒有任何決策權(quán)，企業(yè)采納意見也以親屬提出的為主，嚴(yán)重束縛了外來人員自身能力的發(fā)揮，抑制了外來人員的積極性和創(chuàng)新意識。同時，外來人員在企業(yè)中的權(quán)益得不到可靠的保障，如各種福利極少，危險的工作卻得不到人身保險，工資時常拖欠，經(jīng)常加班，工作壓力大，任務(wù)多且重等等。

另一方面，由于民營企業(yè)人力資源系統(tǒng)建立不完善以及人員流動較大，新員工到來之初沒有得到應(yīng)有的關(guān)心，員工接手的工作沒有得力的指導(dǎo)；同時，在工作中新老員工需要每隔一段時期的培訓(xùn)來提升知識和業(yè)務(wù)技能，由于培訓(xùn)必須花費(fèi)大量的財力、物力和人力資本，而家族化民營企業(yè)在成本管理上過于嚴(yán)格，只注重眼前的利益，看不到企業(yè)的長遠(yuǎn)需求，以致于在人員培訓(xùn)方面實(shí)施力度太弱。

第三，家族化民營企業(yè)還存在這樣的顧慮：（1）花錢培養(yǎng)自己人理所當(dāng)然，花在外人身上，這本身就不平衡；（2）花錢培養(yǎng)外人，但由于人員流動頻繁，可能培訓(xùn)后沒干多久又跳槽到其他企業(yè)。這些民營企業(yè)觀念上的問題必然會挫傷外來人員的工作積極性，造成企業(yè)人員流動速度加快，企業(yè)人力資源匱乏。

2.4 民營企業(yè)家族化管理難以獲得企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的資金支持

家族化民營企業(yè)的資本來源多為企業(yè)主本人及其家族成員，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，僅靠家族融資難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)若要生存發(fā)展，必須向社會融資。[5]由于家族化管理的民營企業(yè)不愿與非家族成員分享企業(yè)的資本所有權(quán)，因而不愿進(jìn)行股權(quán)融資，甚至一些有條件上市的企業(yè)寧可放棄發(fā)展機(jī)會，也不愿因上市融資而稀釋企業(yè)的控股權(quán)。

在債權(quán)融資方面：（1）由于大多數(shù)家族化民營企業(yè)信用不足、可抵押資產(chǎn)少、企業(yè)內(nèi)部信息不愿對外公開等原因，銀行不能有效的解決與企業(yè)之間的信息不對稱以及由此產(chǎn)生的風(fēng)險問題，限制了向家族化民營企業(yè)的貸款發(fā)放；（2）在債券市場，我國法律明確規(guī)定不允許民營企業(yè)（包括家族化管理民營企業(yè)）進(jìn)入債券市場發(fā)行企業(yè)債券；（3）由于家族化管理的民營企業(yè)在經(jīng)營、財務(wù)、管理制度方面的不規(guī)范，人力資源缺乏等原因，家族外個體投資者對家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力和企業(yè)未來業(yè)績?nèi)狈π判模瑥亩狈ν顿Y熱情。企業(yè)在發(fā)展的過程中沒有資金的支持，就無法周轉(zhuǎn)生產(chǎn)銷售的資金，無法擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，無法進(jìn)行技術(shù)更新改造，無法化解各種不確定事件對企業(yè)的沖擊。

從以上普遍存在的問題可以看出，家族化管理制約了我國民營企業(yè)的發(fā)展。在國際競爭日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化和國際跨國公司對市場大規(guī)模滲透的嚴(yán)峻形勢面前，家族化民營企業(yè)如若不能做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)市場和社會的發(fā)展要求，必將被湮沒在商海。

3 .解決我國民營企業(yè)家族化管理存在問題的對策

我國民營企業(yè)失敗的例子舉不勝舉，如果要想在激烈的市場競爭當(dāng)中求得生存、獲得發(fā)展，就必須遵循市場競爭規(guī)則，根據(jù)市場環(huán)境和自身發(fā)展的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，來壯大企業(yè)的實(shí)力，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。從總體上看，有如下幾種調(diào)整的方式：

3.1 從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)

民營企業(yè)發(fā)展的初期，扁平化的家族化管理可以使企業(yè)內(nèi)部信息暢通，有利企業(yè)對市場的變化做出快速的反應(yīng)。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的迅速擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部的社會關(guān)系趨于復(fù)雜，企業(yè)主經(jīng)營管理能力與企業(yè)的發(fā)展需要不協(xié)調(diào)，“人治”效果就會越來越差，家族成員間利益矛盾也會不斷加深，“內(nèi)耗”嚴(yán)重，此時企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會逐步喪失。規(guī)模不斷壯大的家族化民營企業(yè)必須采用現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)管理模式，由家長專權(quán)轉(zhuǎn)向制度制約，建立一套完善的規(guī)章制度,使企業(yè)走向“法制”的軌道[6]，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理人員的制約關(guān)系，從而擺脫管理局限，獲得新的發(fā)展。

3.2 改造企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

因循守舊被很多學(xué)者認(rèn)為是導(dǎo)致家族化企業(yè)失敗的主要共同因素，解決該問題的的一個重要方法就是增強(qiáng)家族外部成員在家族企業(yè)管理決策中的影響力，充分利用外部經(jīng)驗(yàn)，這就要求家族化民營企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)必須從封閉走向開放，引進(jìn)外部股東和經(jīng)理，打破家族制的樊籬。企業(yè)要拓寬思路，走自身積累、直接融資和間接融資相結(jié)合的道路,吸納社會閑散資金和其它企業(yè)參股。家族化民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)突破并不只是簡單的吸收資金,而是從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡。[7]成熟的產(chǎn)權(quán)制度包括產(chǎn)權(quán)清晰、產(chǎn)權(quán)可交易和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)合理。利用合作、合并、控股等形式進(jìn)行資本營運(yùn),有條件的企業(yè)可以通過資產(chǎn)重組等方式積極爭取上市，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展和飛躍。

與此同時，企業(yè)的員工按技術(shù)以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)可持有不等額的股份，把企業(yè)的利益與員工利益連在一起，這樣不僅調(diào)動了員工的積極性，還提高了他們的高度責(zé)任心，同時防止和避免企業(yè)形成家族化經(jīng)營。

3.3 立足培養(yǎng)、合理使用人才，走出家族化

人才是企業(yè)的重要財富。家族化民營企業(yè)要想吸引人才、留住人才，必須有相應(yīng)的激勵措施，貨幣激勵固然重要，非貨幣激勵也決不能忽視。員工在企業(yè)中除了獲取貨幣報酬外，更希望的就是在企業(yè)中能夠鍛煉自己、提高自己、取得一定的工作業(yè)績。企業(yè)既要為員工的發(fā)展提供一定的空間，也要為員工的發(fā)展創(chuàng)造條件。這就需要企業(yè)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，通過培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的素質(zhì)和能力。接受培訓(xùn)的員工不僅在心理上感激企業(yè)，在工作上也會兢兢業(yè)業(yè)、認(rèn)真負(fù)責(zé)，愿意為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。同時企業(yè)要善于挑選人才和合理使用人才，對聘來的經(jīng)理人員，要按公司章程的規(guī)定給以職權(quán)，用人不疑，疑人不用，家族成員不能越過董事會與總經(jīng)理對企業(yè)經(jīng)營活動橫加干涉。企業(yè)聘來的總經(jīng)理向董事會負(fù)責(zé),而不是對家長或某一家族成員負(fù)責(zé)。每個崗位各盡其職，在企業(yè)內(nèi)部形成積極向上的風(fēng)氣，提高企業(yè)的向心力和凝聚力。

3.4 建立具有自身特色的企業(yè)文化，塑造信用文化制度

家族化民營企業(yè)要提升企業(yè)發(fā)展實(shí)力，就必須重視自身的企業(yè)文化建設(shè)，向內(nèi)部員工和社會灌企業(yè)特有的價值經(jīng)營觀念，提升企業(yè)的社會形象、社會角色，協(xié)調(diào)同社會各方面的關(guān)系，培養(yǎng)長遠(yuǎn)的“軟”環(huán)境。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，有助于提高員工的道德素質(zhì)和科技文化的修養(yǎng)。[8]如果員工對企業(yè)的文化不認(rèn)同或者排斥，他們的工作績效將受到影響。所以一個企業(yè)的文化要積極健康，符合企業(yè)的人文發(fā)展，從而調(diào)動各方面的積極因素使員工積極向上，使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力，塑造一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的創(chuàng)業(yè)整體。因此，在我國日益強(qiáng)調(diào)信用建設(shè)的大背景下，家族化民營企業(yè)也應(yīng)該積極的做好企業(yè)自身的信用文化制度建設(shè)。不弄虛作假，誠實(shí)經(jīng)營，通過實(shí)際行動向外界傳遞企業(yè)誠實(shí)守信的信息，減少企業(yè)與外界的信息不對稱，樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的社會環(huán)境。

從我國及世界的當(dāng)前形勢來看，家族化民營企業(yè)必須按照現(xiàn)代公司治理模式對其內(nèi)部治理進(jìn)行必要的改進(jìn)，同時要善于利用外部資源，增強(qiáng)自身在市場競爭中的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷的發(fā)展，增強(qiáng)自身的競爭力。民營企業(yè)如何走出家族化，突破人力資源和知識結(jié)構(gòu)方面的局限，自覺引進(jìn)人才，吸納和利用社會管理資源，已成為民營企業(yè)發(fā)展壯大的重要問題。

[1]中共十六大報告.

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