浙江廣維通信有限公司 謝作杰

建筑施工企業(yè)工程項目成本管理探討

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隨著建筑市場競爭的日趨激烈及施工企業(yè)利潤空間的減小，建筑企業(yè)的成本管理能力將會對企業(yè)在市場競爭中的競爭力產(chǎn)生巨大影響。本文就當(dāng)前我國建筑施工企業(yè)項目成本管理工作中出現(xiàn)的問題及其原因分析，就如何提升成本管理質(zhì)量提出相應(yīng)的建議。

施工企業(yè) 成本管理 探討

工程項目的成本管理是指依據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)及項目的具體要求，在項目的實施過程中，通過對項目成本的組織、實施、跟蹤、控制及分析與考核等環(huán)節(jié)，達(dá)到完善成本管理制度、降低工程成本，實現(xiàn)企業(yè)良好經(jīng)濟(jì)效益的目的。在競爭激烈的市場環(huán)境下，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，最為重要的就在于其能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。當(dāng)前，由于工程環(huán)境的不確定性及管理這個人的隨意性，導(dǎo)致工程成本控制的意圖并未在實際的成本管理中體現(xiàn)出來。筆者結(jié)合近些年來在企業(yè)成本管理方面存在的實踐經(jīng)驗，對當(dāng)前施工企業(yè)成本管理中存在的問題進(jìn)行探討，并就加強(qiáng)企業(yè)成本管理、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提出建議。

一、建筑施工項目成本管理中存在的問題及原因分析

1.1 經(jīng)濟(jì)體制方面，缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

近些年來，建筑施工企業(yè)一直在探索有關(guān)經(jīng)濟(jì)體制的改革：有時采取的是公司、分公司、項目部的三級管理體制；有時又是公司、項目部的二級管理體制。從而致使工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，因而在實際的成本管理中對于其業(yè)績的考核就難以確定優(yōu)劣；同時，由于施工企業(yè)沒有真正將項目成本與工作人員的利益相結(jié)合，在實施工程項目成本管理中普遍存在項目經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利不落實的情況，各部門缺乏配合與支持，致使成本增加。在權(quán)責(zé)利不明確在一定程度上還會影響到工作人員的積極性，流于表面形式的較多，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，是“要我管”而不是“我要管”。

1.2 施工方案上存在的問題

在我國，施工企業(yè)往往對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，其項目部常常是主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系成本費(fèi)用高低的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的節(jié)約控制較少。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備即使被命令開展成本管理，也是消極對待，流于表面形式。

1.3 管理部門職能的缺失

從項目的部門管理上看，成本控制存在的問題：首先是缺少擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的成本管理部門。由于成本是以貨幣形式存在的一項綜合指標(biāo)，涉及到了建筑施工項目的每一個階段，因而，僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效地解決成本控制。其次在成本控制上，缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。由于上述管理部門在成本控制上的缺失，導(dǎo)致項目成本控制的范圍窄、手段落后；成本控制的信息失真，不利于真實反映施工企業(yè)成本管理情況；忽視建立健全成本核算臺賬的工作，這會影響成本核算工作。

二、成本管理的特點(diǎn)分析

2.1 是對象的單一性

施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來且各有不同，不能套用，只能因項目而異。

2.2 是工作的一次性

這也是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。一個工程項目從基礎(chǔ)施工到工程竣工，循序漸進(jìn)沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作同步進(jìn)行，尤其是那些時間長，投資大的工程項目，如果成本管理出現(xiàn)一點(diǎn)失誤，就有可能給建筑企業(yè)帶來巨大的損失。

2.3 是控制上具有超前性

由于工程一次性特點(diǎn)，這就要求在工程開始進(jìn)行前基本完成成本管理，同時為了保證工程項目的盈利，還必須做好工程進(jìn)行中的成本控制，而不能事后算賬，因此，項目從決定承包開始，就必須采取“干前預(yù)算，干中預(yù)算，邊干邊算”的成本管理辦法。

2.4 是成本管理的時間跨度長

工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進(jìn)行的，與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，因而它還受到施工場所以及施工階段的約束，因此必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

2.5 是管理范圍的約束性

并非所有收入都屬于成本管理范疇，它只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理。

2.6 管理系統(tǒng)的綜合性

在項目成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)中，只有依靠部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

三、提升工程項目成本管理質(zhì)量的途徑與手段

3.1 建立健全權(quán)責(zé)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制是實施項目成本管理的保障。施工企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎挑選項目經(jīng)理，所選人員應(yīng)具有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗，并且可以通過企業(yè)所設(shè)的各項考核指標(biāo)。之后，按照核定的工程項目成本向項目經(jīng)理下達(dá)包括成本、質(zhì)量、工期、安全等指標(biāo)的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。項目經(jīng)理則應(yīng)按照精干高效、一專多能的原則組織項目班子，建立組織機(jī)構(gòu)，明確成本管理責(zé)任，確認(rèn)“責(zé)”“權(quán)”“利”關(guān)系，另外落實全員管理嚴(yán)格執(zhí)行適時考核，保障獎懲到位。

3.2 加強(qiáng)施工項目的質(zhì)量管理，控制項目的返工率

質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根基，在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)，加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作，真正貫徹到整個過程中，確保施工質(zhì)量符合規(guī)范要求，避免因出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加。同時，在施工過程中盡量不要出現(xiàn)返工現(xiàn)象。工程返工勢必會給建筑企業(yè)造成人力物力財力上的浪費(fèi)，降低甚至消滅返工率，對于降低工程成本有著重大的意義。為此，建筑施工企業(yè)必須在工人施工技術(shù)、施工工藝以及操作方法上下功夫。以通信管道施工工程為例，有關(guān)原材料質(zhì)量的控制措施主要是對原材料進(jìn)行檢驗，按規(guī)定對硅管、鋼管、鋼筋、碎石、砂子等原材料進(jìn)行抽檢。通過審查施工單位申報的混凝土配合比試驗報告、原材料檢驗報告及質(zhì)量證明文件，不合格的材料必須清退出場,不得在工程中使用，以此降低控制項目的返工率。

3.3 加強(qiáng)合同管理，控制工程成本

施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)的，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，則會產(chǎn)生不必要的損失。因此合同在簽訂前應(yīng)由經(jīng)營、工程、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門進(jìn)行評審，使合同的內(nèi)容清晰、嚴(yán)謹(jǐn)。同時，在施工過程中必須派熟悉合同內(nèi)容，工程技術(shù)和經(jīng)濟(jì)管理，具有實踐經(jīng)驗的管理人員密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。

3.4 強(qiáng)化材料費(fèi)及人工費(fèi)的控制，做好成本控制的基礎(chǔ)

工程成本可分為人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、直接費(fèi)用等諸多方面，但是，作為成本費(fèi)用的基礎(chǔ)——材料費(fèi)與人工費(fèi)，是本文探討成本控制的關(guān)鍵與重點(diǎn)。

作為施工工程項目成本主題的材料費(fèi)，在進(jìn)行有關(guān)控制中要從兩個方面入手：一是材料用量的控制。首先規(guī)范工地材料領(lǐng)用的工作。材料的管理對工程成本和工程進(jìn)度都有巨大影響，從而影響總成本。其次改進(jìn)施工技術(shù)，應(yīng)用各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再次對材料的性能進(jìn)行綜合分析，把握好材料的物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，在保證質(zhì)量的同時力求用低價材料代替高價材料。二是材料價格控制。主要是采購部門在采購過程中組織工程、供應(yīng)、經(jīng)營、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進(jìn)行充分的調(diào)查，貨比三家，同時把好質(zhì)量關(guān)，擇優(yōu)購料，合理控制。運(yùn)輸部合理組織運(yùn)輸，盡量降低運(yùn)輸成本。

對人工費(fèi)的控制，應(yīng)該按照預(yù)先編號的成本分解表中的人工費(fèi)用進(jìn)行控制，必須注意以下幾點(diǎn)：首先，充分利用有效的工作時間，盡量避免工時浪費(fèi)，減少工作中的非生產(chǎn)時間；其次，盡量減少非必須生產(chǎn)人員的數(shù)量；再次，不斷提高施工隊伍技能與綜合素質(zhì)建設(shè)；第四，建立統(tǒng)一調(diào)度、使用管理和核算辦法，加強(qiáng)對零散用工的管理，提高零散用工的勞動生產(chǎn)率，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修，保養(yǎng)工作，降低大修，經(jīng)常性維修等各項費(fèi)用的開支，但仍該應(yīng)定期對機(jī)械進(jìn)行維修和保養(yǎng)，以延長機(jī)械的使用壽命。

四、結(jié)語

建筑施工企業(yè)工程項目管理與控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程 ，它不可能一成不變地固定為一種模式，應(yīng)隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)所處環(huán)境而改變。因此，這就要求作為企業(yè)的經(jīng)營者在實踐中不斷地總結(jié)提高成本控制的方式和方法，同時保持一顆與時俱進(jìn)的心，接受新觀念，掌握新方法，不斷調(diào)整改善管理模式，使企業(yè)充滿活力，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，并不斷發(fā)展。

[1]李成貞,黃光明.建筑成本控制的資源優(yōu)化配置研究[J].財會通訊,2010,(14)

[2]李成貞,吳志超.基于成本控制的工程項目劃分[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2010,(05)

[3]廖翼華,蔡岱峰.當(dāng)代建筑成本控制的資源優(yōu)化配置[J].科技傳播,2010,(16)

（責(zé)任編輯：祁彩云）