關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的幾點(diǎn)思考

太極集團(tuán)有限公司 龍維

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的幾點(diǎn)思考

太極集團(tuán)有限公司 龍維

企業(yè)集團(tuán)實(shí)則是一個(gè)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的法人聯(lián)合體，其表現(xiàn)出的各種經(jīng)營(yíng)特征，以及其自身財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的諸多缺陷，使得現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式應(yīng)運(yùn)而生并日益流行。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理包含了會(huì)計(jì)集中核算、資金集中管理、全面預(yù)算管理、全面成本管理、信息集中管理等內(nèi)容，企業(yè)集團(tuán)在推行財(cái)務(wù)集中管理的過(guò)程中，應(yīng)積極構(gòu)建集權(quán)型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制、強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理、全面推進(jìn)預(yù)算管理、推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、實(shí)行網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理等。

企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 集中化

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的必然性

企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合構(gòu)成的穩(wěn)定性、多層次經(jīng)濟(jì)組織，該組織的核心為一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)，以資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，組織中其他企業(yè)擁有共同利益，并在一定程度上受到核心企業(yè)的影響。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)集團(tuán)逐步發(fā)展為一個(gè)極具較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的法人聯(lián)合體，同時(shí)表現(xiàn)出資本（產(chǎn)權(quán)）相互聯(lián)結(jié)、組織結(jié)構(gòu)多層次、規(guī)模巨大、權(quán)責(zé)關(guān)系明確、財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)方式多元化等一系列特征。

這使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司憑借自身獨(dú)立的法人資格，慢慢走向各自為政、自主經(jīng)營(yíng)、追求各自財(cái)務(wù)利益、無(wú)視企業(yè)集團(tuán)整體利益的錯(cuò)誤境地。久而久之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)層次分割過(guò)多、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息傳遞較慢且不夠透明、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制力弱化，導(dǎo)致集團(tuán)公司實(shí)施的資金管理過(guò)于松散、集團(tuán)公司和子公司間的資源調(diào)控過(guò)于死板，集團(tuán)公司資源配置不良、資源使用效率偏低、財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該更加高效、優(yōu)化，原有分散式財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中逐漸顯得不適應(yīng)，財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)運(yùn)而生并日漸盛行。財(cái)務(wù)集中管理依托于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和系統(tǒng)化的運(yùn)作平臺(tái)，積極、有效地配置、管理、控制和優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集聚效應(yīng)的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)降低財(cái)務(wù)成本和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。當(dāng)前，現(xiàn)代管理和科學(xué)技術(shù)之間日益融合，企業(yè)集團(tuán)朝向大型化、國(guó)際化方向發(fā)展，加之集團(tuán)外延式發(fā)展受限、企業(yè)產(chǎn)品差異化縮小，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理絕對(duì)是一種必然。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的重要作用

財(cái)務(wù)集中管理有利于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)加速內(nèi)部資金有效運(yùn)轉(zhuǎn)。借助于財(cái)務(wù)集中管理，集團(tuán)公司能夠強(qiáng)化對(duì)所屬子公司或分公司的資金控制，進(jìn)而更加高效、合理地分配集團(tuán)內(nèi)部資金，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體資金籌集能力，提升集團(tuán)誠(chéng)信度。首先，集團(tuán)公司可通過(guò)內(nèi)部的結(jié)算中心，集中管理集團(tuán)內(nèi)各子公司暫時(shí)閑置和分散的資金，將閑散資金分配到集團(tuán)內(nèi)部急需資金發(fā)展的子公司，以達(dá)到調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部資金余缺的目的。然后，企業(yè)集團(tuán)還可以積極實(shí)施內(nèi)部融通和資金調(diào)劑，削減集團(tuán)公司對(duì)銀行資金的依賴程度，以盤活存量資金、節(jié)省大筆費(fèi)用，或者以企業(yè)集團(tuán)的名義開(kāi)展信貸活動(dòng)，又或者進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的償還能力。

財(cái)務(wù)集中管理有利于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同。不同的企業(yè)之間企業(yè)文化各有差異，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)難免具有自己的做事色彩和慣性，在集團(tuán)公司實(shí)施管理移植過(guò)程中，各子公司都可能對(duì)相關(guān)管理措施出現(xiàn)抵觸情緒，并影響到企業(yè)集團(tuán)的核心利益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理將有效改變這一現(xiàn)狀，其在切實(shí)貫徹集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施和重大決策的同時(shí)，還將促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以及集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理機(jī)制的充分發(fā)揮，最終很大程度上提升子公司或分公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)效率，規(guī)避各類潛在性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效果。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的主要內(nèi)容

會(huì)計(jì)集中核算，即取消企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部原有各自為政的子公司或分公司財(cái)務(wù)核算職能，具體的財(cái)務(wù)核算實(shí)務(wù)集中到集團(tuán)公司統(tǒng)一完成。一則數(shù)據(jù)集中管理，主要包括構(gòu)建集中核算平臺(tái)和統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，前者是實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算的基本條件，后者則是制度保障；二則財(cái)務(wù)人員集中管理，在集中核算模式下，財(cái)務(wù)人員的管理科采取委派制或者集中辦公制進(jìn)行管理。

資金集中管理，即把企業(yè)集團(tuán)的所有資金完全集中到總部，并由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。大型企業(yè)集團(tuán)的日益涌現(xiàn)，使得資金集中管理逐漸成為企業(yè)集團(tuán)資金管理的共識(shí)，具體管理模式包括撥付備用金模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、現(xiàn)金池等。其中，資金結(jié)算中心最為常見(jiàn)，它主要實(shí)施賬戶管理、結(jié)算管理、融資授信管理，以及資金預(yù)算和資金計(jì)劃管理等管理內(nèi)容；財(cái)務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)出資建立的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，用以幫助集團(tuán)內(nèi)部子公司實(shí)行內(nèi)部資金管理、推動(dòng)資本運(yùn)作、完成產(chǎn)品銷售，其具備獨(dú)立法人資格。

全面預(yù)算管理，即企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展與整個(gè)集團(tuán)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)等過(guò)程中，做出計(jì)劃和控制的管理行為及其制度的安排。作為一項(xiàng)控制行為，全面預(yù)算管理模式積極量化企業(yè)集團(tuán)的整體決策目標(biāo)和資源配置狀況，具體上要實(shí)施全面預(yù)算的組織設(shè)置、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和考核等管理。

全面成本管理，即在成本管理基本原則及方法體系指導(dǎo)下，巧妙運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)展開(kāi)全過(guò)程、動(dòng)態(tài)性、多維性、廣義性的成本控制活動(dòng)，以達(dá)到改善成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化成本投入、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)的目的。目前，作業(yè)成本法是全面成本管理的基本方法，作業(yè)成本管理則是立足于作業(yè)成本法而存在的新型集中化管理手段，它包括作業(yè)調(diào)研、作業(yè)認(rèn)定、成本歸集、構(gòu)建成本庫(kù)、設(shè)計(jì)模型、運(yùn)行分析、持續(xù)改進(jìn)等步驟。

信息集中管理即企業(yè)集團(tuán)基于企業(yè)信息化，推行集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理。在積極推進(jìn)信息集中管理的過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化工作，實(shí)施ERP管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的集中管理。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的有效措施

構(gòu)建集權(quán)型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制。首先應(yīng)積極建立健全企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，比如在集團(tuán)總部董事會(huì)下設(shè)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等等組織機(jī)構(gòu)，各個(gè)委員會(huì)責(zé)任人可由集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人擔(dān)任，使集團(tuán)總部既能保持權(quán)威性，又能促進(jìn)集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)及子公司之間良好的信息溝通。其次應(yīng)大力優(yōu)化管理程序，即依據(jù)投資被投關(guān)系開(kāi)展垂直化管理模式，積極推進(jìn)會(huì)計(jì)集中核算的實(shí)施，建立集團(tuán)大財(cái)務(wù)平臺(tái)，實(shí)踐更加有效的控制激勵(lì)方式。

強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理。一則建立集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心，有效控制集團(tuán)公司的資金流入和流出，動(dòng)態(tài)性跟蹤集團(tuán)下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有效監(jiān)管下屬公司的收支行為；二則減少資金沉淀，統(tǒng)一調(diào)配資金，節(jié)約資金成本，提升資金使用效率，尤其在資金運(yùn)用方面，應(yīng)有輕重緩急之分，對(duì)資金流向加以控制，對(duì)任何不合理支出行為均實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)管；三則集中調(diào)度資金，比如統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，防止資金流向過(guò)于分散，再如銀行賬戶開(kāi)設(shè)、變更或注銷職責(zé)交由資金管理部門實(shí)施統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司可通過(guò)出資人的身份向其全資子公司以及控股子公司派任財(cái)務(wù)總監(jiān)，以有效監(jiān)管子公司的經(jīng)營(yíng)管理策略和相關(guān)財(cái)務(wù)政策，對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)者任何有損子公司或者集團(tuán)公司利益的行為，財(cái)務(wù)總監(jiān)都有權(quán)責(zé)令其立即糾正。同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)還肩負(fù)其他職責(zé)，比如批準(zhǔn)或否決子公司重大的投融資決策，再如向集團(tuán)總部及時(shí)匯報(bào)對(duì)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生影響的重大事項(xiàng)，以及監(jiān)督子公司是否構(gòu)建起并有效執(zhí)行了財(cái)務(wù)管理工作制度。

全面推進(jìn)預(yù)算管理。從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體利益出發(fā)，集團(tuán)公司應(yīng)全面、深入、細(xì)致、客觀地研究和分析其所屬子公司的情況，建立一套囊括企業(yè)整體發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系。一方面先由集團(tuán)公司按照整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略制定預(yù)算目標(biāo)，并將該目標(biāo)分解下達(dá)至各子公司內(nèi)部；另一方面，集團(tuán)所屬各子公司應(yīng)立足于自身情況，積極編制各自的預(yù)算草案，經(jīng)由集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理委員會(huì)匯總和審核各子公司的預(yù)算草案之后，各子公司的經(jīng)營(yíng)者參與到預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整工作中，最后再由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)。

實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理。在現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，開(kāi)發(fā)新的集中式財(cái)務(wù)管理軟件，在提高公司之間信息傳遞速度的基礎(chǔ)上，提高集團(tuán)總部管理人員對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況的了解和掌握速度，為集團(tuán)總部實(shí)施財(cái)務(wù)決策提供有力的信息保障。同時(shí)，還加快了母公司的財(cái)務(wù)政策向各個(gè)子公司的傳遞，大大方便了各子公司及時(shí)調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的更快發(fā)展。

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（責(zé)任編輯：祁彩云）