李 威

摘要：目前，我國中小企業(yè)已成為國民經(jīng)濟發(fā)展不可忽視的中堅力量，而其在企業(yè)預(yù)算管理工作方面存在著許多薄弱環(huán)節(jié)，在一定程度上制約了中小企業(yè)的發(fā)展。在當(dāng)前百年罕見的全球金融危機的“癌細胞”向我國實體經(jīng)濟蔓延.尤其是對勞動密集型為主的中小企業(yè)影響巨大和遠未見底的情況下，分析中小企業(yè)在企業(yè)預(yù)算管理方面存在的問題、加強中小企業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的舉措就顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；金融危機；企業(yè)預(yù)算；管理舉措

一、中小企業(yè)預(yù)算管理概論

預(yù)算管理制度在大型企業(yè)實施已久，成為企業(yè)日常經(jīng)營管理中很重要的一環(huán)。目前很多民營中小企業(yè)的經(jīng)營者也有了基本的預(yù)算管理觀念。但是民營中小企業(yè)規(guī)模、人力有限，而且大多是家族型企業(yè)，缺乏有效的預(yù)算管理編制流程，往往使預(yù)算工作流于形式。例如，一些民營中小企業(yè)的一切目標(biāo)計劃都裝在老板一個人的腦袋里，對于銷售目標(biāo)的制定通常就是老板一人拍胸脯說了算，對于費用的控制則由老板一支筆簽字說了算，年度終了，預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果是：業(yè)務(wù)部門沒有完成預(yù)算的銷售額，消耗的費用卻超出了預(yù)算額度。

預(yù)算計劃的作用就是通過對公司銷售、生產(chǎn)、市場和管理等成本的決算來幫助管理層確定應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)。而民營企業(yè)的經(jīng)營者關(guān)起門來作企業(yè)各方面的預(yù)測，然后自上而下的傳達，基層業(yè)務(wù)部門對預(yù)算只是旁觀和等待執(zhí)行，這樣的預(yù)算管理只不過是表格上的一些數(shù)據(jù)而已，完全沒有起到約束和控制作用。

二、我國中小企業(yè)預(yù)算管理中的現(xiàn)實問題及分析

1.企業(yè)實施預(yù)算管理的誤區(qū)——對預(yù)算認(rèn)識不到位，人員無法全面配合

由于我國中小型企業(yè)的發(fā)展一直處于快速發(fā)展的階段，中小企業(yè)的發(fā)展基于之前的傳統(tǒng)觀念，大部分企業(yè)都將企業(yè)預(yù)算作為整個企業(yè)全按年預(yù)收支的計劃之一，企業(yè)管理者往往提前將預(yù)算制定好，并將其視為財務(wù)管理收支平衡的重要依據(jù)內(nèi)容。而實際的經(jīng)營過程中，企業(yè)往往無法按照其規(guī)定的預(yù)算進行。將企業(yè)的預(yù)算活動作為企業(yè)戰(zhàn)略的實施的保障體系成為了許多中小企業(yè)認(rèn)識預(yù)算的盲點，企業(yè)內(nèi)大量的員工往往因為認(rèn)識預(yù)算沒有到位，認(rèn)為實施企業(yè)預(yù)算是財務(wù)部門一個部門內(nèi)的事情，企業(yè)的員工提供的預(yù)算數(shù)據(jù)僅是為了應(yīng)付上級主管部門的要求，或者是申請要求某個項目的費用要求等，這樣的思維導(dǎo)致了大量的中小企業(yè)在預(yù)算費用實施過程中巨大的阻礙，預(yù)算的結(jié)果往往比實際使用的費用低得很多。企業(yè)實施預(yù)算成為了為預(yù)算而預(yù)算的過程。

2.企業(yè)預(yù)算的編制——從上而下編制，內(nèi)容偏離實際

企業(yè)的預(yù)算往往是在財務(wù)當(dāng)年費用的收入平衡之上而提出要支出費用的內(nèi)容，因此整個編制預(yù)算的導(dǎo)致的是預(yù)算的金額往往是不足和不到位。加上企業(yè)的預(yù)算費用往往成為限于高層領(lǐng)導(dǎo)者對各種資源的要求，由中層管理者填制的內(nèi)容。由于高中層領(lǐng)導(dǎo)由于自身的工作要求，并沒有實際參與底層工職員的工作，因此往往在編制過程當(dāng)中，編制的內(nèi)容會偏離實際，造成預(yù)算的結(jié)果不能夠滿足實際工作的要求。高中層領(lǐng)導(dǎo)主觀和盲從的編制預(yù)算，不能從本企業(yè)實際情況和特點出發(fā)，無法編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案，會造成總體資源的浪費，在企業(yè)最需要最關(guān)鍵的地方往往獲得預(yù)算過少，職員對此抱怨很大。由于這類從上而下的編制預(yù)算的方式只是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出的總體目標(biāo)，而對企業(yè)詳細的目標(biāo)內(nèi)容，項目時間管理，以及財務(wù)指標(biāo)的明確內(nèi)容卻沒有詳細分解，導(dǎo)致企業(yè)實施預(yù)算過程流于形式。

三、完善我國中小企業(yè)預(yù)算管理的對策建議

1.預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法

編制企業(yè)整個過程建議為：編制預(yù)算之前，由高層管理者提出企業(yè)當(dāng)年的整體目標(biāo)和各部門對整體目標(biāo)所支持的目標(biāo)，在由基礎(chǔ)單位根據(jù)自己部門的要求和自己崗位工作的需要作為提出項目管理的依據(jù)，用于制定本單位的預(yù)算方法，匯報給上級部門主管，部門只管根據(jù)下屬提供的預(yù)算方法和方案以及本部門所需要完成的當(dāng)年項目工作，制定出本部門的預(yù)算草案，呈送預(yù)算制定者，預(yù)算制定者根據(jù)送上的預(yù)算草案，與各部門進行溝通和調(diào)整預(yù)算金額，最終擬定出整個企業(yè)當(dāng)年的預(yù)算方案。預(yù)算方案在此將數(shù)據(jù)反饋給各部門進行討論。這樣從上而下，從下而上反復(fù)討論，形成最終的預(yù)算方案。經(jīng)過企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行。

2.預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制

企業(yè)在開展預(yù)算管理，是企業(yè)對自身經(jīng)營管理工作的強化，提高企業(yè)的預(yù)見性和爭強企業(yè)競爭能力，提高企業(yè)贊用的專項投資的資金的保證。因此企業(yè)在實施預(yù)算管理之后，必須將預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的首要工作內(nèi)容，不但要在預(yù)算編制時對各種費用的把控和監(jiān)督，而且在企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中還需要對使用費用的負責(zé)人進行評估與考核。確保申請的各項費用能夠使用到企業(yè)最需要的地方。不會造成浪費和資源緊張。因此確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人是有必要的，這樣就能夠切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。

四、結(jié)束語

隨著現(xiàn)代公司制的誕生以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，預(yù)算管理發(fā)展迅速，目前已成為西方企業(yè)所普遍采用的一種管理方法。我國自改革開放后，市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，迫切需要高效率的管理方法。正是在這一背景下，預(yù)算管理作為協(xié)調(diào)、控制企業(yè)內(nèi)各職能部門經(jīng)濟活動的管理方法逐步為人們所認(rèn)識并受到重視。在當(dāng)前挑戰(zhàn)與機遇并存的情況下，中小企業(yè)只有腳踏實地搞好預(yù)算管理與控制。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，只有做好企業(yè)預(yù)算管理，才能確保決策目標(biāo)實現(xiàn)的持續(xù)化與高效率性，確保中小企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展。