譚永平

摘要：2005年，湖南移動開始實施全面預(yù)算管理。本文針對其實施過程中，預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考核各個環(huán)節(jié)存在的問題，提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：湖南移動；全面預(yù)算；問題及對策

2005年，湖南移動通信公司建立了初步的全面預(yù)算管理體系平臺。通過五年來的實踐和不斷完善，湖南移動建立了以市場調(diào)查為出發(fā)點，全員全過程參與，集業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算為一體的預(yù)算模型，全面預(yù)算管理水平得到了極大的提高，但仍然還存在一些問題。

一、湖南移動全面預(yù)算管理中的問題

1.預(yù)算執(zhí)行中存在的問題

(1)全面預(yù)算管理過程中存在溝通不暢，導(dǎo)致執(zhí)行力不強。公司在編制全面預(yù)算的過程中實施的是設(shè)制全省統(tǒng)一模版，然后各單位按模版填寫相關(guān)數(shù)據(jù)后再上報上級單位，上級單位收集各單位數(shù)據(jù)后根據(jù)整體平衡原則確定各基層單位預(yù)算數(shù)據(jù)，再行文下達(dá)給各單位執(zhí)行。各單位上報的預(yù)算數(shù)據(jù)僅作為了上級單位編制預(yù)算的參考，而且預(yù)算的下達(dá)也是背靠背的方式，有許多問題就是由于各級之間的溝通不暢導(dǎo)致的。比如對于公司的戰(zhàn)略預(yù)算編制人員未能很好的理解，這就會導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算的編制結(jié)果無法匹配。再比如全體員工由于沒有溝通清楚，對全面預(yù)算管理的理念與制度認(rèn)識不清晰，這就會導(dǎo)致在執(zhí)行預(yù)算的時候產(chǎn)生對某些預(yù)算指標(biāo)有抵觸情緒，從而影響預(yù)算工作的貫徹執(zhí)行。第三是預(yù)算的下達(dá)采用背靠背的方式使大家都覺得上級單位在預(yù)算編制及下達(dá)過程中的不透明會有暗箱操作嫌疑，失去了公正、公開、公平的原則，從而容易造成誤解，特別是當(dāng)通過其他渠道了解到某些指標(biāo)在本單位的操作難度大于其他地區(qū)時，往往容易產(chǎn)生抵觸情緒，從而使矛盾激化。例如省公司每年下達(dá)的收支預(yù)算，由于過多考慮共性的因素，忽略了對個性化因素的分析，而且預(yù)算的下達(dá)相互間不見面，從而導(dǎo)致基層單位只是被接受了預(yù)算，由于缺少溝通，導(dǎo)致某些單位執(zhí)行力不強。

(2)預(yù)算下達(dá)與執(zhí)行環(huán)節(jié)脫節(jié)。目前中國移動預(yù)算下達(dá)的流程是先由下而上報，再由上而下下達(dá)，時間和空間跨度部較大，造成預(yù)算下達(dá)后執(zhí)行時問不充足的現(xiàn)象比較普遍，造成預(yù)算下達(dá)容易與執(zhí)行環(huán)節(jié)的不一致。主要表現(xiàn)在第一是預(yù)算優(yōu)先原則造成有些項目已到了非上不可的地步了，但卻沒有預(yù)算，如省公司每年下達(dá)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，該預(yù)算每年都是在市場預(yù)算下達(dá)后才能確定投資規(guī)模，規(guī)模確定后才下達(dá)固定資產(chǎn)投資預(yù)算，但現(xiàn)實是業(yè)務(wù)要發(fā)展建設(shè)必須先行，無法想象沒有網(wǎng)絡(luò)信號的地方如何發(fā)展客戶，從而造成了業(yè)務(wù)要發(fā)展了還沒有投資預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生，由于兩者沒有同時進(jìn)行，甚至部分投資預(yù)算的下達(dá)未超前于業(yè)務(wù)預(yù)算的下達(dá)造成了兩者的不協(xié)調(diào)。第二部分預(yù)算下達(dá)的時間明顯滯后，造成執(zhí)行時間不充裕。如省公司每年下達(dá)的部分客戶服務(wù)預(yù)算指標(biāo)有時到8月份都還不時確定，造成基層企業(yè)根本沒有足夠的時間來準(zhǔn)備，其完成的質(zhì)量也就大打折扣。

2.預(yù)算分析中存在的問題

經(jīng)營分析與預(yù)算結(jié)合不充分，導(dǎo)致分析與預(yù)算的脫節(jié)。公司對預(yù)算的實際執(zhí)行情況與精細(xì)化的預(yù)算要求之間的差異分析形式單一，同時在廣度和深度上都缺乏深入、充分的研究，導(dǎo)致預(yù)算分析知識走過場，不能找到真出真正產(chǎn)生差異的原因，導(dǎo)致重復(fù)發(fā)生類似的錯誤。由于全省各地的市場競爭環(huán)境不同，雖然省公司下達(dá)的預(yù)算總體看比較符合各單位實際，但在實際完成中某些單項指標(biāo)卻總會與預(yù)算數(shù)有些差異。公司預(yù)算更多是從完成戰(zhàn)略層面考慮企業(yè)的目標(biāo)，但在實際經(jīng)營中則更多使用的是戰(zhàn)術(shù)。主要體現(xiàn)在第一目前全省在進(jìn)行經(jīng)營分析時注重了預(yù)算與實際的差距，但深層次的原因分析少，整個過程是經(jīng)營數(shù)據(jù)的展示和列表。第二經(jīng)營分析過程給人的感覺是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是完全脫節(jié)的，經(jīng)營分析材料僅限于戰(zhàn)術(shù)層次，公司的戰(zhàn)術(shù)并未見說明為戰(zhàn)略服務(wù)了多少，服務(wù)在哪些地方，在以后的工作中在這些方面還需何種程度的改進(jìn)。第三經(jīng)營分析沒有給預(yù)算前瞻性地服務(wù)，經(jīng)營分析的現(xiàn)狀更多地說明了現(xiàn)在的狀況如何、今后該怎樣做，流程也到此結(jié)束，而如何根據(jù)現(xiàn)狀和未來發(fā)生的情況適時地調(diào)整預(yù)算則一般要等到每年的10月份以后，從而在執(zhí)行實際的調(diào)整預(yù)算中時間明顯倉促。如省公司每年下達(dá)的費用預(yù)算，每月有分析，但真正要調(diào)整預(yù)算則需等到每年的10月，而且這些增加的費用不能跨年使用。由于大部分費用的調(diào)整都是帶項目，而項目的完成往往需要一個考察、準(zhǔn)備、實施、驗收的過程，一般很難在短期內(nèi)完成，各單位為不使調(diào)整費用作廢，往往采取變通的方式進(jìn)行預(yù)完成，從而改變了預(yù)算的初衷。

3.預(yù)算調(diào)整中存在的問題

調(diào)整預(yù)算存在彈性。在實際運營過程中有些指標(biāo)由于下達(dá)指標(biāo)時未充分考慮企業(yè)的實際承受能力或者現(xiàn)實情況變了而使下達(dá)的目標(biāo)無法達(dá)成時，下一級企業(yè)是無調(diào)整的話語權(quán)的，需向上一級單位報告申請調(diào)整，上一級企業(yè)則需征得再上一級單位的同意才能調(diào)整，而且調(diào)整幅度也是上一級說了算。

4.預(yù)算考核中存在的問題

預(yù)算目標(biāo)的考核存在彈性。各級部門在調(diào)整預(yù)算時的弱勢現(xiàn)象決定了各自的預(yù)算完成除了依靠自己的努力，還有靠天吃飯的成份存在，如果自身的指標(biāo)完成得好，對下一級的考核相對會考慮一些實際理由，反之則會扣分從嚴(yán)。

二、針對全面預(yù)算管理問題采取的對策

1.預(yù)算執(zhí)行——實行溝通計劃

為了達(dá)到預(yù)算執(zhí)行效果，在其執(zhí)行過程中，必須采用預(yù)算管理溝通計劃。溝通是實施全面預(yù)算管理過程中必不可少的一部分。在全面預(yù)算管理過程中，有效的溝通有利于調(diào)動公司員工參與的積極性，有利于公司內(nèi)部各個部門之間形成暢通的多層的溝通機制，為各項預(yù)算工作的順利實施打下良好的基礎(chǔ)。

所以，溝通計劃必須貫穿整個預(yù)算管理工作過程中，是預(yù)算管理順利實施必不可少的一個組成部分。預(yù)算管理的實施既要結(jié)合溝通計劃，還要結(jié)合全面預(yù)算管理實施的具體現(xiàn)狀，更要結(jié)合公司員工對預(yù)算管理政策的接受和理解程度，以便在實施過程中，預(yù)算計劃的及時更新和調(diào)整。溝通計劃必須貫穿整個預(yù)算過程的始終，如在預(yù)算實施前溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)算編制過程中溝通對其內(nèi)涵和制度的理解，在預(yù)算實施過程中對下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整和考核的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通。不同的溝通有著不同的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通不僅使得公司全體員工在最大范圍內(nèi)理解和認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還促使公司員工主動為其的制定獻(xiàn)計獻(xiàn)策。這將有利于預(yù)算編制部門編制預(yù)算時，從整體上，從公司的宏觀層面去考慮如何合理的配置公司有限的資源，如果最大限度的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

使得公司每個員工都清楚的知道預(yù)算管理對于公司經(jīng)營發(fā)展的意義是全面預(yù)算管理理論和政策的溝通所能達(dá)到的目的，這能使他們知道公司決策層對其的重視程度和預(yù)算管理與他們的日常工作中的聯(lián)系，糾正他們現(xiàn)在意識中的盲區(qū)和誤區(qū)。同時，通過對她們進(jìn)行培訓(xùn)，是他們明確自己在預(yù)算管理中的責(zé)任，為預(yù)算管理工作的高效實施打下基礎(chǔ)。

預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行和調(diào)整過程中的溝通，其目標(biāo)是通過及

時的溝通，使得各個部門和每個員工接受和認(rèn)同預(yù)算管理部門對經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定，是他們清楚了解預(yù)算審批的結(jié)果，使他們知道審核不能通過的原因。這將對預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行產(chǎn)生極大的幫助，還可以避免員工因不理解而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的不良情緒，影響工作的進(jìn)行。

2.預(yù)算分析——加強對公司全面經(jīng)營的分析

公司全面經(jīng)營分析與公司全面預(yù)算管理有著密不可分的關(guān)系。首先，預(yù)算管理工作的成效和結(jié)果不僅能夠為公司經(jīng)營活動的各個層面提供深入、迅速和便捷的分，還能夠為公司運營提供充足的公司運營信息和財務(wù)數(shù)據(jù)。這為公司管理層對公司的經(jīng)營提供了有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)保障。其次，嚴(yán)密性和全面性是預(yù)算實施中的顯著特點，公司經(jīng)營分析的基礎(chǔ)依賴于預(yù)算管理的實施，它為公司管理層進(jìn)行經(jīng)營分析提供了更有效、更徹底的途徑和手段。再次，在某一特定時期內(nèi)，對公司全面經(jīng)營進(jìn)行分析，將促使公司管理人員對公司的運營狀況和管理現(xiàn)狀進(jìn)行深刻的自我反省和考量。通過這個途徑，能夠及時糾正所有可能導(dǎo)致偏離公司原本戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案和所有不適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)境變化的決策。通過這種定期的檢查和反思，將導(dǎo)致公司運營和管理政策的調(diào)整，這將進(jìn)一步導(dǎo)致公司不斷對其預(yù)算既定方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預(yù)算管理相互之間的單方面的聯(lián)系和影響，說明了經(jīng)營分析方法和途徑作為管理體系評價的一個組成部分，對預(yù)算管理工作具有重要的指導(dǎo)作用。

3.預(yù)算調(diào)整一實行滾動預(yù)算調(diào)整

滾動預(yù)算又被稱作是“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”。它在一定期限內(nèi)，保證了預(yù)算的相對穩(wěn)定。它的一個顯著特點是，一旦預(yù)算執(zhí)行一段時間后，就會依據(jù)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，并結(jié)合前段時間的經(jīng)營成果，及時對以后期間內(nèi)的預(yù)算計劃進(jìn)行相應(yīng)的修改和調(diào)整。并且，它會自動的延續(xù)到同樣的期間，使全部預(yù)測期保持穩(wěn)定的預(yù)算跨度。

為了保障滾動預(yù)算高效順利的實現(xiàn)，在它的執(zhí)行過程中，運營支出預(yù)算項目是需要重點關(guān)注的部分。因為，它容易受預(yù)算調(diào)整的影響。運營支出預(yù)算項目的基礎(chǔ)是成本費用因素。因此，在預(yù)算調(diào)整過程中，應(yīng)該具體的分析不同類別的成本的影響因素。尤其是要重點關(guān)注變動成本的變化，因為變動成本會隨著各類因素的調(diào)整而發(fā)生顯著的變動。收入預(yù)測主要影響市場類經(jīng)營預(yù)算，而各設(shè)備的實際投入使用情況則會影響網(wǎng)絡(luò)支出類經(jīng)營預(yù)算。對于固定成本預(yù)算，一般中途變動和調(diào)整的幅度不大。

各個業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，結(jié)合實際運營現(xiàn)狀，必須隨之調(diào)整對內(nèi)外環(huán)境的預(yù)測，但有時，在特定的情況下，也需要調(diào)整部門的業(yè)務(wù)計劃。根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境的預(yù)測以及對業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整，各個業(yè)務(wù)部門還要根據(jù)這些變化及時的調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算。比如，市場部門應(yīng)該要調(diào)整收入和客戶服務(wù)有關(guān)業(yè)務(wù)的支出。其他各歸口部門應(yīng)該以對本部門預(yù)測后的變化和市場部對收入預(yù)測的調(diào)整為依據(jù)，來調(diào)整本部門的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算內(nèi)容，除此之外，還應(yīng)該相應(yīng)的將這種變化和調(diào)整細(xì)分到以后的工作中。各個部門先將滾動預(yù)算計劃制定完，然后再呈報給財務(wù)部，待財務(wù)部審核之后，如果審核符合要求再呈報給全面預(yù)算管理機構(gòu)進(jìn)行最終審核。待審核通過后，下發(fā)給各個歸口部門執(zhí)行。

4.預(yù)算考核——建立完善的KPI考核體系

績效考核的最核心的內(nèi)容是比較企業(yè)的計劃目標(biāo)和實際經(jīng)營的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、近期經(jīng)營目標(biāo)或者是預(yù)算目標(biāo)部是計劃目標(biāo)的范疇。預(yù)算是調(diào)動員工積極性的有效途徑。預(yù)算管理的全過程都離不開績效考核手段的支撐。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互影響預(yù)算的流程、結(jié)構(gòu)是預(yù)算考核的基礎(chǔ)保證，而跟預(yù)算相關(guān)的考核是企業(yè)微觀環(huán)境的“動力和鞭策”。通過結(jié)合預(yù)算實施和預(yù)算績效，讓各個部門、每個員工明確目標(biāo)和責(zé)任，使目標(biāo)更具有可行性，更能促進(jìn)企業(yè)的各項經(jīng)營活動朝著戰(zhàn)略規(guī)劃方向發(fā)展。

全面預(yù)算管理體系應(yīng)該是集團(tuán)公司對各個分公司的績效考核的基礎(chǔ)，考核指標(biāo)的選擇必須是與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)，并具有導(dǎo)向作用的關(guān)鍵指標(biāo)。筆者根據(jù)長期工作實踐，試圖建立較為完善合理的KPI考核指標(biāo)體系，使其更有利于整個企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。KPI指標(biāo)體系見下表。

從上表可以看出，筆者設(shè)計的績效考核體系的關(guān)鍵內(nèi)容是緊密掛鉤公司整體的業(yè)績考核與薪酬管理，使得分公司人工成本與業(yè)績考核呈線性相關(guān)關(guān)系。這個體系的一大特點是具有很強的導(dǎo)向作用，因為，考核分?jǐn)?shù)的高低與人工成本的多少成正比。緊密聯(lián)系全面預(yù)算管理、KPI業(yè)績考核和人工成本，使得管理體系具有完整性、封閉性但同時不乏彈性，這樣能有效的提高公司的管理水平。

三、結(jié)論

本文針對湖南移動全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考核各個環(huán)節(jié)存在的問題，提出了相應(yīng)的解決對策。這些對策的實施效果，還有待在實踐中進(jìn)一步得到改進(jìn)和完善。