□譯/武鋒鋒

你是稱職的管理者嗎

Are You a Competent Manager

□譯/武鋒鋒

加拿大管理學家勞倫斯·彼得在他的著作《彼得原理：為什么事情總會出錯》中提出，在一個層級組織中，每個職工都將晉升到他所不能勝任的階層。美國企業(yè)中的大多數(shù)職工都有很大的壓力，因為他們不斷晉升已經(jīng)達到了極限，他們對目前的職位感到力不從心。這些職工都過得非常不愉快，并且在掙扎中苦苦求生。他們耗費了公司的財力物力，卻沒有足夠高的士氣和相當?shù)膭?chuàng)造力投入到工作中，從而降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

面對這種情況，管理者的處理方案變得至關(guān)重要。

“晉升”的方案

大多數(shù)人都逐漸注意到了晉升過程中的殘酷壓力。他們工作的目的不僅僅是為了得到一份薪水，更多的是為了獲得個人滿足感。彼得原理指出，職工總是被提拔到他們不能勝任的職位上，從而造成企業(yè)成本的浪費，而職工自我實現(xiàn)的渴望將是降低這種企業(yè)巨額成本浪費的一種途徑。

有兩種晉升方案可供管理者選擇——將這些職工向下調(diào)職和平級調(diào)動。

目前，平級調(diào)動變得越來越普遍，并且也更容易為職工所接受。企業(yè)應(yīng)該允許，且在某些情況下，應(yīng)該大力提倡職工在相關(guān)的部門或職位之間進行合理的調(diào)動。這種調(diào)動將是一種職工借以拓寬知識面、提升自身價值的絕佳方式。與此同時，也可以為職工探索公司內(nèi)部的其他領(lǐng)域提供一個機會，使他們找到更適合自己，自己也更加擅長的工作。

平級調(diào)動對企業(yè)也是極為有利的。這種方式既有利于企業(yè)留住優(yōu)秀人才，也可以使得一種新型潛在的節(jié)約成本觀念深入到每個部門。這樣做，花費遠遠少于從企業(yè)外部重新招募一名新職工所需要的財力和物力。另外，這種方式還有助于企業(yè)進一步細化企業(yè)機制。

向下調(diào)職即降職，往往很難讓人接受且不經(jīng)常使用。雖然有時這樣的做法對企業(yè)和職工都更為有利，但仍然讓人感覺很遺憾。 在任何一個層級組織中，降職一詞都有負面含意。晉升的無情壓力，總是迫使職工升遷至他們無法勝任的職位。也有少數(shù)職工比較明智地認識到他們并不適合他們即將升遷到的職位，但大多數(shù)情況下他們也只能被動的接受，以無所適從而告終。

對于極少數(shù)非常明智地選擇降到一個自己游刃有余的崗位上的職工，他們總是會遭到同事們不斷的質(zhì)疑：“你為什么沒有得到升遷？”“你為什么不愿意升遷？”以及“看吧看吧，你不接受升遷自然有人當仁不讓”。盡管在降職后的崗位上這部分職工干的得心應(yīng)手，但總會有規(guī)勸他們升遷的嘮叨聲響徹耳邊。

不過，真正的問題在于某位職工是否適合向下調(diào)職。向下調(diào)職僅僅適合那些無法勝任目前職位的職工，或有一些需要獲得聲望等特殊原因需要向下調(diào)動的職工。

創(chuàng)造業(yè)績的并非那些悶悶不樂者

某位職工在原有的職位上游刃有余，表現(xiàn)出色，那么他就會在新一輪的晉升中成為更高一級，也許他們會成為自己并不能完全理解的職位的候選人。有時，當他們接受了這個職位后，稍微做些努力，學習學習新事物，就開始主持新工作，并著手準備下一輪的晉升。

也有時，當他們接受了新職位后，就發(fā)現(xiàn)他們對新職位無所適從。他們首次在職業(yè)生涯受挫，表現(xiàn)不佳。主管為他們提供指導(dǎo)或額外的培訓(xùn)。這也許會有一些幫助，但往往是不夠的。這些職工往往本末倒置，做工作抓不住重點。因為他們無法分出好壞，他們往往會做出不合理的抉擇。他們抹煞了小組中其他職工的才干，使得沒有人能對他們的職位構(gòu)成威脅。由于缺乏足夠的自信，他們做事總是人浮于事，效率低下。他們在工作中也悶悶不樂，而公司對他們的表現(xiàn)也大失所望。當然他們也不知道該如何改善這種局面。

解決上述問題的方法說起來很容易，做起來卻并不那么簡單。職工們晉升到了超出能力所及的職位時，他們的日子也并不好過，占據(jù)著企業(yè)的資源，卻碌碌無為，而且阻礙別人的發(fā)展。這部分職工需要做的其實很簡單，就是向下調(diào)職。他們可以調(diào)到能最大程度地發(fā)揮他們才能的職位去。其實這些職位他們都曾經(jīng)經(jīng)歷過，只是由于表現(xiàn)出色，通過晉升給跳過了。

企業(yè)并不愿意往下調(diào)動某位職工的職位，因為這樣做的代價太大。大多數(shù)管理者總認為，一個需要降職處理的職工缺乏的僅僅是做事的技巧和相應(yīng)的培訓(xùn)，只要掌握了技巧，并給予足夠的培訓(xùn)，那么這部分職工也可以干得很出色。當然，這些都只是借口。事實上，他們只是不愿意這樣做而已。

由于各種各樣的原因，職工們也不會愿意主動去要求降職。如果某位職工被降職了，那么他們的自尊心就會遭到重創(chuàng)，最終選擇辭職或消極怠工。 但事實是，對部分職工進行向下調(diào)職是非常必要的。一方面，公司可以得到較高的生產(chǎn)率和創(chuàng)造力。另一方面，職工可以增加工作成就感。因此，一位成功的管理者真正需要做的就是，如何讓你的職工可以心平氣和的接受這種降職。

解決問題中的難點

職工之所以對向下調(diào)職有抵觸情緒，原因主要有兩點：自尊心和薪水。成功的管理者應(yīng)該主要去解決這兩方面的問題。

可以通過與職工談?wù)撍麄冊跁x升前的職位上所獲得的成功，以及他們對那個職位的鐘愛之情的方式，尋求自尊心問題的突破口。管理者應(yīng)該著重強調(diào)職工在那個職位上的重要性，以及公司多么地期待他們重回崗位，主持工作。無論是不是有必要，職工降職時都應(yīng)該換一個職位，而不能是單純地回到原來的職位。應(yīng)該給予職工充分的時間去考慮降職一事，而不是到了要降職的時候，才把決定強加給他們。這樣可以讓職工們考慮到他們到新崗位后可能面臨的困難，并制定出應(yīng)對策略。

不要削減降職職工的工資，而是等著他們即將所處崗位的實際薪金水平慢慢漲到他們現(xiàn)在的薪金水平，這在一定程度上也是維護職工自尊心的一種做法。并且管理者應(yīng)該明明白白將實情告訴即將降職的職工。告訴他們工資雖然不會降低，但也不會提高，除非是他即將所處崗位的薪金水平整體提高到了高于他目前的薪金水平的情況。對于企業(yè)而言，這好像是一筆額外的支出，其實不然。因為如果職工對降職不滿的話，加之自尊心受挫，那么他們很可能會選擇辭職。而成本調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇傭和培訓(xùn)一名新職工的成本將遠遠超過通過降職高薪留住一名老職工的花費。

明智的做法

越大的企業(yè)就越容易為一名往下調(diào)職的職工找到一個合適的崗位。他們擁有更多的部門和更多的職位供降職者選到可以勝任的地方。讓一名前任經(jīng)理找到適合他的主管崗位，大型跨國企業(yè)集團肯定比一家僅僅擁有8名職工的小型制造廠更具優(yōu)勢。

另外，對于這種向下的調(diào)職，每位職工的接受程度是不一樣的。有些員工對于情感和自尊問題考慮的比較多，即便是給予了工資不降及其他一些照顧，他們也始終無法接受這樣的調(diào)職。而有些企業(yè)，在其內(nèi)部協(xié)議或勞動合同中就有類似嚴禁或限制向下調(diào)職的規(guī)定。

精明的企業(yè)和聰明的職工不會解除勞動合同，他們會充分利用向下調(diào)職的好處達到各自的目的。這樣不僅可以為企業(yè)節(jié)約成本、提高全體職工的工作效率，而且也為有能力的職工打破職業(yè)晉升的壁壘。將不稱職的職工排除出來，留出足夠的空間給有能力者為之。聰明的職工會通過這樣的機會加強學習去獲得更高的職位，而不會去選擇跳槽。這樣人人都可以在工作中得到滿足，享受工作帶給他們的樂趣了。