神龍汽車有限公司的車間管理模式的探究

○徐 孟 余 琪 （武漢大學(xué)東湖分校 湖北 武漢 430200）

神龍汽車有限公司的車間管理模式的探究

○徐 孟 余 琪 （武漢大學(xué)東湖分校 湖北 武漢 430200）

建立一套合理高效的生產(chǎn)管理模式是一個(gè)汽車生產(chǎn)商所必須的，我國汽車市場(chǎng)目前群雄逐鹿，各大汽車產(chǎn)商都有著自己的一套管理理念和模式。本文針對(duì)我國汽車行業(yè)的生產(chǎn)管理模式，著重分析神龍汽車有限公司的生產(chǎn)車間采用UEP班組管理模式在高效完成既定產(chǎn)業(yè)任務(wù)的前提下激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)、提高員工內(nèi)部凝聚力、實(shí)現(xiàn)增值創(chuàng)效的成功經(jīng)驗(yàn)。

管理模式 UEP 增值創(chuàng)效

改革開放后，隨著德國大眾入駐上海，中國汽車市場(chǎng)的潛力為世界所知，各大汽車公司紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，以合資的形式發(fā)展業(yè)務(wù)，在這樣的大環(huán)境下，1992年神龍汽車有限公司應(yīng)運(yùn)而生，隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，汽車產(chǎn)能的提升也越來越有必要，在引進(jìn)大批國外先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的同時(shí)，神龍公司于2002年5月份引進(jìn)“UEP管理模式”——法國PSA集團(tuán)成功實(shí)踐的一種新的生產(chǎn)組織模式。神龍公司在推行UEP模式的3年中，管理水平和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)取得了顯著的進(jìn)步。UEP管理模式的成功使用對(duì)于神龍公司和PSA集團(tuán)帶來的不僅僅是公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)，更為他們的管理工作積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，中國汽車企業(yè)在硬件設(shè)備上努力與國外汽車企業(yè)靠攏的同時(shí)，軟件設(shè)施同樣也需要學(xué)習(xí)借鑒。

一、什么是UEP管理模式

UEP，是法文 Unités élémentaires de Production（基本生產(chǎn)單元）的縮寫，是PSA集團(tuán)在全球推廣的班組管理模式。簡(jiǎn)單來說UEP就是由1人負(fù)責(zé)，有明確目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)全員參與，注意與合作伙伴的協(xié)調(diào)的班組模式。在UEP模式下，平均每個(gè)班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理25人，另設(shè)有工段長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理班組長(zhǎng)，并設(shè)有具體的5S（整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)）標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

二、UEP與傳統(tǒng)班組的對(duì)比

UEP與傳統(tǒng)班組對(duì)比見表1。

表1

第一，UEP并不是簡(jiǎn)單的把傳統(tǒng)班組改換一個(gè)名稱，而是要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)重新進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重建和班組的設(shè)置。它的基本要求是，UEP規(guī)定內(nèi)部只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)：RU（單元負(fù)責(zé)人），他要和班組在同一時(shí)間工作。UEP要覆蓋一個(gè)從事同樣的生產(chǎn)活動(dòng)的區(qū)域，以設(shè)備或地點(diǎn)來劃分，在班組的調(diào)整的同時(shí)，還要考慮企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，管理層次的減少等問題。在UEP管理模式下班長(zhǎng)的工作熱情與能力保證了班組的工作質(zhì)量和良好的工作結(jié)果，他是班組發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者。班長(zhǎng)與班長(zhǎng)之間可以橫向管理，也可以與組員縱向管理。班組是生產(chǎn)的小單元，單元之間可以結(jié)成伙伴，成立小的工作團(tuán)隊(duì)，針對(duì)某個(gè)問題組成轉(zhuǎn)班，合力攻堅(jiān)，班組既是獨(dú)立的又是非獨(dú)立的。在整個(gè)UEP的改善體系中，班組是連接員工個(gè)體與管理層的基本結(jié)構(gòu)單元，是工段的直接組成部分，班組的良好運(yùn)行可以為上層源源不斷地提供好的工作思路。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者正是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)來提高生產(chǎn)水平。

第二，在傳統(tǒng)的班組中，其主要目的就是完成既定的生產(chǎn)任務(wù)，而其他方面的工作，如思想政治，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都是圍繞完成生產(chǎn)任務(wù)來進(jìn)行的。另一方面，UEP就把“持續(xù)改進(jìn)”和“提高企業(yè)凝聚力”放到了與完成工作生產(chǎn)任務(wù)同等重要的地位，共同組成了UEP的三大任務(wù)。持續(xù)改進(jìn)是UEP的重要任務(wù)也是企業(yè)追求的發(fā)展道路，通過一套合理有效的機(jī)制改進(jìn)生產(chǎn)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，車間里的最小個(gè)體是每個(gè)工人，從每個(gè)工人的工作改進(jìn)開始，一步步上升到班組，班組之間，整個(gè)車間，再到整個(gè)企業(yè)，這一系列的調(diào)控是需要良好的銜接的，UEP無疑是使這些階段連成一體的粘合劑，而且非常有效。

第三，班組技能提升方式傳統(tǒng)的班組管理中，也對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行了一些管理和技能的培訓(xùn)，也有崗位描述，但是在具體的工作實(shí)踐中，對(duì)隨機(jī)出現(xiàn)的各種問題的處理，幾乎完全靠班組長(zhǎng)個(gè)人的直覺來把握，由于班組長(zhǎng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)閱歷，脾氣性格等基本素質(zhì)高低不同，管理方法、處理問題方式和最終效果會(huì)有很大的差異。UEP把現(xiàn)場(chǎng)好的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，上升到理論高度，形成一套高效的、標(biāo)準(zhǔn)化的工具、方法體系。生產(chǎn)過程需要標(biāo)準(zhǔn)化，質(zhì)量和效率以及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制同樣也需要標(biāo)準(zhǔn)化。UEP把班組的發(fā)展分為5個(gè)階段，分別側(cè)重5個(gè)不同的主題，并不是單一的憑工作指標(biāo)完成的好壞來進(jìn)行的分組，這樣做有利于班組的不斷進(jìn)步，在各個(gè)方面可以很快的發(fā)現(xiàn)自身的不足，以此做到小中見大的發(fā)展思路，同時(shí)對(duì)班組的循序漸進(jìn)起到了一個(gè)良好的引導(dǎo)作用。管理模式中一個(gè)很重要的部分“合理化建議”（Incentive-Suggestion Sys tem），這個(gè)制度可以說是員工在工作中的催化劑，員工不分職務(wù)大小均可以向公司提出改善生產(chǎn)或管理的建議，一旦采納，提出建議的員工會(huì)得到相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)制度有利于員工提高在工作中的專注度，更加專注的工作會(huì)讓他們更容易發(fā)現(xiàn)可以加以改善的環(huán)節(jié)從而提高整個(gè)企業(yè)的效率，更能夠使企業(yè)上升一個(gè)新的臺(tái)階。

三、UEP的中國化——凝智135計(jì)劃

在成功植入法國UEP管理模式后，神龍公司襄樊工廠副廠長(zhǎng)阿爾東成功實(shí)施了“凝智135計(jì)劃”，該計(jì)劃結(jié)合了襄樊工廠的實(shí)際情況，利用UEP管理模式的平臺(tái)，重新打造了一套適合本地工廠的模式。“凝智135”的具體含義為：凝聚心智；建立一支向上的隊(duì)伍。三項(xiàng)原則：0缺陷；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；成本最小化。五大目標(biāo)：安全性；符合性；效率；節(jié)約成本；新項(xiàng)目。（見圖1）

圖1

凝智135計(jì)劃的締造者阿爾東非常重視這項(xiàng)計(jì)劃，從2007年到現(xiàn)在，他在很多場(chǎng)合都要不厭其煩地為工人、干部灌輸這項(xiàng)計(jì)劃并進(jìn)行各級(jí)培訓(xùn)，達(dá)不到要求，他決不妥協(xié)。他要讓工廠的1700名員工每個(gè)人都在理解的基礎(chǔ)上推進(jìn)這項(xiàng)計(jì)劃。“每個(gè)人每天都認(rèn)真地去做，工廠的發(fā)展就一定會(huì)越來越好。”他說，很多時(shí)候，他感覺自己就像一個(gè)培訓(xùn)者、教練員。作為一個(gè)管理者，不僅要有宏觀上的管理意識(shí)，對(duì)于細(xì)節(jié)的把握更應(yīng)該加強(qiáng)重視，細(xì)節(jié)可以決定一個(gè)企業(yè)的起落，細(xì)節(jié)可以決定商場(chǎng)上的成敗。一個(gè)法國管理者，能夠在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)對(duì)一個(gè)中法合資的在華企業(yè)做到深入的了解并對(duì)其進(jìn)行管理上的成功改革，這一點(diǎn)是很難得的。襄樊工廠在不斷落實(shí)UEP模式的同時(shí)也發(fā)展了管理為重的倒金字塔理念（見圖2）。

四、UEP管理模式可以成功的原因

1、人力資源的最優(yōu)化配置

圖2

中國工人的綜合素質(zhì)同法國等歐美國家的工人之間相比還存在差距，如何有效調(diào)動(dòng)起工人內(nèi)部的能力的方法是有區(qū)別的，我國工人能力上存在不足，所以對(duì)于加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和員工之間的相互合作成為了該管理模式的側(cè)重點(diǎn)，特別是后者顯得尤為重要。

（1）員工能力的提高。公司可以投入一部分資金對(duì)于全體員工或者部分員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)以此達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀工作人才的目的，對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更加傾向于全體員工能力的提高，所以創(chuàng)造一套員工之間的互相協(xié)作互相學(xué)習(xí)，在工作中發(fā)現(xiàn)問題解決問題的管理體系就顯得很有必要了，UEP管理模式正是這種模式中的成功范例之一，員工之間的這種相互協(xié)作不僅覆蓋普及面廣而且有利于提高員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在為企業(yè)不斷創(chuàng)效的同時(shí)也提高了整個(gè)企業(yè)的人力資源質(zhì)量，為企業(yè)的進(jìn)步和市場(chǎng)拓展奠定基礎(chǔ)。

（2）培訓(xùn)成本的控制。成本是規(guī)模生產(chǎn)里最重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)家對(duì)于成本的重視不言而喻，一套合理的管理模式可以為管理者節(jié)省大量的成本。在UEP管理模式中管理者不需要投入大量的資金去對(duì)員工進(jìn)行細(xì)致的培訓(xùn)，這是一大優(yōu)勢(shì)，同時(shí)對(duì)于工作中出現(xiàn)問題的預(yù)防和應(yīng)急應(yīng)對(duì)措施的成本投入也大大減少，因?yàn)楣と嗽诠ぷ髦袝?huì)有自覺發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)加以解決的習(xí)慣，所以生產(chǎn)中出現(xiàn)失誤的幾率也就大大降低由此產(chǎn)生的成本損失也就大大減少。

2、創(chuàng)新元素的融入

創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步的源泉，是企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵因素，雖然是生產(chǎn)企業(yè)，但是創(chuàng)新依舊是日常生產(chǎn)中不可缺少的部分。一個(gè)好的點(diǎn)子可以為企業(yè)增加巨大的利潤(rùn)和財(cái)富，所以UEP體系中專門設(shè)置了合理化建議制度和班組合作制度。合理化建議制度調(diào)動(dòng)了全體員工發(fā)現(xiàn)問題敢于創(chuàng)新的積極性，班組合作攻堅(jiān)則可以提升員工的合作意識(shí)和業(yè)務(wù)水平，團(tuán)隊(duì)的進(jìn)取精神可以得到很好的提升，班組間的橫向合作也打破了傳統(tǒng)車間管理中班組之間相互獨(dú)立的格局，班組長(zhǎng)可以橫向管理其他合作班組也可以縱向管理本組成員，大大加強(qiáng)了基層管理的靈活性。

3、簡(jiǎn)化的管理結(jié)構(gòu)

由班組長(zhǎng)建立起的一套自主管理的模式，不必等待上級(jí)指令，而是自主地圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，各負(fù)其責(zé)的迅速解決各種問題。通過組織的扁平化、管理重心的下移，建立規(guī)范的合作關(guān)系和采用有效的管理工具（如共同改進(jìn)協(xié)議、模塊會(huì)等），使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的班組和相關(guān)服務(wù)部門密切接觸、緊密聯(lián)系，淡化部門職責(zé)和分工界限。圍繞改善項(xiàng)目清單，成立針對(duì)不同的課題“共同改進(jìn)小組”，并把工人的參與率作為UEP考核升級(jí)的重要指標(biāo)等等。它把許多問題解決在班組的基層，這不僅縮短了管理流程，減少信息傳遞的時(shí)間，降低了管理成本，還形成了人人都主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)工作精神，改善了人與人之間的關(guān)系，有利于寬松、和諧的工作氛圍的形成。

我國目前的汽車制造業(yè)在世界上水平有待提高，實(shí)事求是的說，在很多方面還需依賴國外先進(jìn)技術(shù)，在這種前提下，合資企業(yè)中我們所能做的就是不遺余力地控制生產(chǎn)成本提高生產(chǎn)效率，我們的優(yōu)勢(shì)是生產(chǎn)力，不是技術(shù)。合資企業(yè)中，中方在努力的學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，在管理方面要學(xué)為己用，類似UEP這種好的管理模式，我們自己要深刻的研究，雖然是軟件，但是它所帶來的價(jià)值是不可估量的。