自上期文章《不要讓受傷的總是你——人力資源管理價(jià)值的再思考》發(fā)表后，陸續(xù)收到不少實(shí)戰(zhàn)派讀者和網(wǎng)友的反饋，其中既有企業(yè)的老板，也有HR從業(yè)人員。總結(jié)這些實(shí)戰(zhàn)者的反饋和評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)，大家都認(rèn)同文章中對(duì)人力資源管理價(jià)值定位的思考，但是，又都普遍懷有一種疑慮與困惑：“我們企業(yè)真的能做到這樣嗎?”“HR從業(yè)人員在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中真的應(yīng)該或者真的能夠這么去做嗎?”“人力資源管理組合拳是不是只是一種理想?”
　　
　　實(shí)戰(zhàn)者的困惑
　　
　　仔細(xì)分析這些讀者和網(wǎng)友的反饋，我發(fā)現(xiàn)，這些疑慮與困惑的產(chǎn)生，歸根到底還是大家不明白怎么做。而這些“不明白”又來自于傳統(tǒng)的人力資源管理體系帶給大家的認(rèn)識(shí)上的干擾和誤區(qū)。
　　傳統(tǒng)人力資源管理體系(如圖1所示)最明顯的弊端有兩個(gè)：一個(gè)是典型的以企業(yè)為中心，而沒有兼顧到人的成長對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用(這正是目前一些企業(yè)發(fā)生“用工荒”的根源之一：他們沒有考慮到，“新生代”員工是想要在城市中扎根的一代人，再不像他們的父輩一樣，掙了錢就還回到鄉(xiāng)下去置地、成家，他們想要成為城市人，他們需要擁有在城市中可持續(xù)發(fā)展的能力)；另一個(gè)弊端則是以職能為中心、條塊分割。很多企業(yè)的不同人力資源職能在開展工作的時(shí)候往往是“自顧自式”地各自為戰(zhàn)，常常無法形成人力資源管理的“合力”，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)“自相矛盾式”的相互沖突、相互掣肘的情況。比如，組織政策鼓勵(lì)“減員增效”，而薪酬政策卻鼓勵(lì)大家“搶編制”(因?yàn)楣べY總額是按照編制撥付的)；比如，績(jī)效管理政策鼓勵(lì)員工“不問出身，只看貢獻(xiàn)”，鼓勵(lì)大家“多勞多得”：而薪酬政策卻鼓勵(lì)大家“往上爬”、“混日子”(因?yàn)樵谒男匠暾咧?，固定工資占據(jù)了工資總額的絕對(duì)大頭，而且行政級(jí)別越高，薪點(diǎn)越多，薪級(jí)越高，固定工資也越高)。
　　
　　因此，要想真正讓人力資源管理推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，就需要跳出以舊有的“只關(guān)注企業(yè)需求”、“以職能為中心”的傳統(tǒng)人力資源管理體系的窠臼，構(gòu)建一個(gè)“關(guān)注員工發(fā)展的”、“以人力資源價(jià)值創(chuàng)造為主線”的新型戰(zhàn)略性人力資源管理體系。以“員工發(fā)展”和“價(jià)值創(chuàng)造”為主線
　　那么，這種以員工發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造為主線的人力資源管理體系到底是什么樣子呢?又應(yīng)該怎樣重構(gòu)呢?筆者總結(jié)了自己的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歸納出新型人力資源管理體系(如圖2所示)。
　　
　　我們都知道，企業(yè)存在的理由就是因?yàn)樗軌驗(yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，在上期文章的討論中我們已經(jīng)提到，在企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)(即生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng))的三類基本核心資源(物力資源、組織資源和人力資源)中，人力資源是唯一能夠利用其他兩類核心資源為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活的資源。
　　正因?yàn)椤皟r(jià)值是由人創(chuàng)造的”，所以，如果企業(yè)的人力資源管理是單純的“以企業(yè)為中心”或者“以工作，以事為中心”，而忽視了員工的成長與進(jìn)步，就無法實(shí)現(xiàn)通過員工的成長與進(jìn)步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展與成功的目的，就不能奠定企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理的良性機(jī)制。而這方面做得最好的典型代表就是萬科。早在1988年，王石就提出了“人才是萬科的資本，是萬科核心競(jìng)爭(zhēng)力”的人才觀，并致力于讓員工在萬科的工作、生活中增值。正因如此，在每年的中國房地產(chǎn)上市公司測(cè)評(píng)中，萬科無論是綜合實(shí)力排名還是盈利能力排名都常常位列榜首，而且，還因?yàn)槿瞬泡叧觯蛔u(yù)為“地產(chǎn)界的黃埔軍?！?。然而，直到今天，大多數(shù)房地產(chǎn)公司卻依然認(rèn)為土地、資金比人才更重要，他們還在通過“非人力資源”的資源整合(土地、融資)來構(gòu)筑自己的贏利模式。但是，正如國金證券地產(chǎn)行業(yè)分析師曹旭特在4月21日做客CCTV-2“市場(chǎng)分析室”欄目時(shí)提到的，隨著國家對(duì)地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控力度的加大和管理的逐步規(guī)范，未來的房地產(chǎn)企業(yè)將不能再簡(jiǎn)單地依靠“(土地、金融)資源整合”來贏利，他們必須學(xué)會(huì)精耕細(xì)作，通過內(nèi)部管理來挖潛。而這種內(nèi)部管理的核心，恰恰就是人力資源和組織資源的管理。而萬科通過人的發(fā)展來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的贏利模式必將成為主流。
　　因此，新型的人力資源管理體系必須要立足于“員工的成長與發(fā)展”，通過不斷地關(guān)注和激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的意愿與行為；通過不斷地提升與開發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力和素質(zhì)，從而達(dá)到不斷促進(jìn)員工成長、不斷提升企業(yè)業(yè)績(jī)的最終目的。圖2中的“D”行所標(biāo)示的就是新型人力資源管理體系的主線。它從企業(yè)的用人規(guī)劃開始，貫穿員工在企業(yè)的整個(gè)“工作生命周期”，其中包括了員工的選拔、使用、培養(yǎng)、開發(fā)、成長／退出的全部環(huán)節(jié)。
　　當(dāng)然，僅僅有了員工發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造的主線，還不能有效地實(shí)現(xiàn)通過人力資源管理推動(dòng)企業(yè)發(fā)展并進(jìn)而幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效果。我們還必須充分運(yùn)用人力資源管理職能的組合拳，來推動(dòng)這個(gè)以員工發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造為主線的新型人力資源管理體系切實(shí)地發(fā)揮作用。因此，我們還要關(guān)注這一體系的其它環(huán)節(jié)(如圖2中的A、B、C、E行所示)。
　　
　　運(yùn)用好人力資源管理“組合拳”
　　
　　●組合拳一：把“事”界定清楚
　　我們都知道，要想讓人的發(fā)展和進(jìn)步轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)績(jī)，一個(gè)基本的前提就是要做到“人崗匹配”。只有“人與事相匹配，事得其人，人盡其才”，員工的知識(shí)、才干和技能才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)績(jī)。而要想實(shí)現(xiàn)“人與事相匹配”，首先就要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，把企業(yè)要做的“事”界定清楚(如圖2中C行所示的職能)。它包括了：清晰界定組織的業(yè)務(wù)流程、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)(與權(quán)限)、崗位職責(zé)(與權(quán)限)以及由于職責(zé)而帶來的各崗位的任職資格要求形成的任職資格體系與能力素質(zhì)要求。而在所有的這些職能中，流程的確定是第一位的，正如華為總裁任正非說的，企業(yè)的一切業(yè)務(wù)運(yùn)作都是流程，流程確定了，組織架構(gòu)(以及后續(xù)的職責(zé)、權(quán)限、任職資格)就自然確定了。
　　
　　●組合拳二：把“人”配備好
　　光知道企業(yè)要做什么遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要“事得其人”。這就是柳傳志所強(qiáng)調(diào)的“事為先，人為重。”而圖2中的“D”行所標(biāo)示的就是“得人”的過程及相關(guān)的人力資源管理的職能。它從企業(yè)的用人規(guī)劃開始，貫穿員工在企業(yè)的整個(gè)“工作生命周期”。由于合適的員工首先是選拔出來的，所以它包括了員工的選拔環(huán)節(jié)；由于員工才干的發(fā)揮需要合適的舞臺(tái)，所以它包括了配置使用環(huán)節(jié)；由于企業(yè)需要員工的不斷成長和提高來適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展變化，所以它包括了員工發(fā)展環(huán)節(jié)；而所有這些環(huán)節(jié)的最終結(jié)果都將體現(xiàn)為；員工個(gè)人的不斷成長與進(jìn)步，以及企業(yè)業(yè)績(jī)的相應(yīng)實(shí)現(xiàn)與提高。
　　
　　●組合拳三：不斷實(shí)現(xiàn)人與事的“匹配”
　　員工是不是能夠做到“人盡其才”，并且使其才干真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)期望的業(yè)績(jī)表現(xiàn)?這就需要充分開展圖2中的“E”行所標(biāo)示的相關(guān)人力資源管理職能，來不斷地檢驗(yàn)和促進(jìn)人與事的“匹配”。其中，績(jī)效管理職能一方面可以通過績(jī)效輔導(dǎo)、質(zhì)詢和反饋不斷提高員工的勝任力，另一方面也可以通過績(jī)效評(píng)價(jià)來不斷檢驗(yàn)員工和工作的“匹配度”。職位管理職能則可以結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行調(diào)整，讓員工得到最適合自己發(fā)展的舞臺(tái)，或者，將不再適合企業(yè)發(fā)展需要的員工分流到更適合他的崗位去?？紤]到員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)不僅僅取決于他的能力，還取決他愿意做出貢獻(xiàn)的“意愿”的大小，所以，員工激勵(lì)的職能要充分激發(fā)出員工的“追求成長與進(jìn)步的意愿”、“把能力和才干轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的意愿”。
　　
　　●組合拳四：創(chuàng)造良好的員工成長和價(jià)值創(chuàng)造的軟環(huán)境
　　我們知道，管理既是藝術(shù)也是科學(xué)，這種藝術(shù)性尤其突出地表現(xiàn)在對(duì)人力資源的管理上。事實(shí)上，要想讓人力資源管理和開發(fā)真正地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展光來“硬”的還不行(即前述三套組合拳中的“科學(xué)”)，還得來點(diǎn)“軟”的(即圖2中的A、B行所示)，為人力資源的管理注入“人性”化的東西，讓員工能夠自發(fā)自愿、自由自在、開開心心地成長、提高并為企業(yè)做出貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)?，F(xiàn)在很多在外企從事人力資源管理工作的朋友常常過于看重“專業(yè)性”、“工具性”的“硬技術(shù)”，而忽視了對(duì)員工成長、發(fā)展和作出貢獻(xiàn)起著“潤物細(xì)無聲”的重大作用的“軟文化”。而圖2中A、B行所示職能就是要解決這個(gè)問題，它可以為C、D、E行的硬技術(shù)插上一雙飛翔的翅膀。
　　以萬科為例，能讓它吸引、聚集并留住精英人才的不僅僅是它的薪酬(萬科薪酬設(shè)計(jì)的主導(dǎo)原則是適度領(lǐng)先——75分位原則)和職業(yè)發(fā)展舞臺(tái)，更重要的還有它透明、開放、尊重人、甚至有點(diǎn)理想主義色彩的企業(yè)文化和人力資源管理的價(jià)值觀。正如萬科集團(tuán)主管人力資源的副總裁解凍說的，“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。
　　為了鼓勵(lì)員工能夠找到最能發(fā)揮自己才干的崗位，在萬科有一項(xiàng)規(guī)定：萬科集團(tuán)的員工如果在一個(gè)公司和崗位工作兩年以后，提出要調(diào)動(dòng)到另外一家公司，他有這樣的意愿，他原來的公司要無條件地放人。即“下家愿意要，上家要放人”。這種政策在很多企業(yè)是行不通的，畢竟，大家都想把人才留在自己的“轄區(qū)”，從而保證自己的業(yè)績(jī)。那么，萬科靠什么來做到這一點(diǎn)呢?靠文化。
　　在萬科每年的人力資源經(jīng)理大會(huì)和總經(jīng)理大會(huì)上，人力資源部都會(huì)舉一兩個(gè)案例不斷強(qiáng)調(diào)：在萬科是鼓勵(lì)人才流動(dòng)的。人力資源部會(huì)把萬科曾經(jīng)成功的案例或者曾經(jīng)比較痛苦的案例拿出來跟大家分享，以此來塑造萬科倡導(dǎo)的企業(yè)文化和人力資源管理的價(jià)值觀。而文化帶給人力資源管理政策和人力資源管理職能的支持作用是巨大的。萬科人力資源副總監(jiān)楊彥在接受搜房網(wǎng)采訪時(shí)就曾深有感觸地表示：“我覺得很多制度不是寫在紙上，不是一定只能寫在紙上的東西才能執(zhí)行的好，我覺得更多的是整個(gè)企業(yè)文化的氛圍支撐，它支持這樣一種行為，我覺得這是最關(guān)鍵的。它已經(jīng)成為我們?nèi)f科人骨子里流淌的血液，你如果不按這樣的價(jià)值觀和方式做事的話，你就是不符合公司的要求。”
　　
　　結(jié)語
　　
　　討論了這么多，也許還會(huì)有朋友問：“您描述的這種現(xiàn)象是真的嗎?它在現(xiàn)實(shí)中可行嗎?”其實(shí)，在我看來真正應(yīng)該問的問題是：“你自己相信它是真的嗎?其他先進(jìn)企業(yè)能夠做到的事情我怎么不能做到呢?”
　　這個(gè)世界上沒有無緣無故的成功。每一項(xiàng)成功都需要我們艱苦的付出。古人說，知易行難。當(dāng)你知道自己要追求什么以后，剩下的就只需要勇氣和智慧了。事實(shí)上，“勇氣”不是沒有恐懼，而是在感到恐懼的時(shí)候依然付諸行動(dòng)；“智慧”不是不會(huì)失敗，而是能夠在失敗中獲得學(xué)會(huì)成