“高潛質(zhì)”現(xiàn)在是人力資源管理領(lǐng)域的一個時髦話題。在組織發(fā)展、人力資源發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力提升等各種論壇上，大家不時聽到“高潛質(zhì)”這三個字，包括如何有效地招聘高潛質(zhì)的員工、如何集中資源發(fā)展高潛質(zhì)的員工、如何提升高潛質(zhì)員工的領(lǐng)導(dǎo)力等等。的確，運用“二八法則”，在資源有限的情況下，公司應(yīng)該集中精力在高潛質(zhì)的員工身上。但是在公司具體設(shè)計各種各樣的項目時，對于一些關(guān)于“高潛質(zhì)”的基本問題，并沒有得到很好地解決，沒有達(dá)成共識，甚至并沒有意識到問題的存在。
　　讓我們把這些問題提出來，以期引起大家的重視與討論，也許現(xiàn)在沒有答案，但我們至少知道問題在什么地方。
　　
　　什么是“高潛質(zhì)”員工?
　　
　　不同的公司對于“高潛質(zhì)”的定義大同小異，在這方面的學(xué)術(shù)論述也很多，我不一一列舉，用通俗的語言就是指，“相對其他員工而言，有較高的能力勝任更高職位或承擔(dān)更多的責(zé)任”。這好象是一個很明白的定義，但如果我們進(jìn)行更深入地追問，“更高的職位或更多的責(zé)任是什么?”，如果我們設(shè)定的這個“更高的職位或更多的責(zé)任”不同，那么對于這位員工的“潛質(zhì)”評估也會有不同的結(jié)果。
　　舉個例子，集團(tuán)下屬子公司的人力資源部經(jīng)理，如果考慮他在人力資源領(lǐng)域的發(fā)展，他是一位“高潛質(zhì)”的員工，在未來二三年能夠接替集團(tuán)人力資源總監(jiān)的位置；如果考慮他在公司主營業(yè)務(wù)上的發(fā)展，他可能是一位“低潛質(zhì)”的員工，就算給予許多培訓(xùn)與支持，他也很難勝任子公司總經(jīng)理的職位。
　　那么，他到底是“高潛質(zhì)”員工，還是“低潛質(zhì)”員工，如果沒有員工未來發(fā)展方向或目標(biāo)這個標(biāo)桿，“高”或者“低”是無法定義的。
　　由此帶來的問題是，公司依據(jù)一定的程序，給一些員工貼上“高潛質(zhì)”的標(biāo)簽，其實這個“高潛質(zhì)”只是相對于某一些未來發(fā)展方向或目標(biāo)而言。但由于有了這個標(biāo)簽，大家往往會產(chǎn)生錯覺，以為他對于任何職務(wù)都是“高潛質(zhì)”。在很多公司都會看到這樣一些“高潛質(zhì)”的員工在不同的部門、職能間發(fā)展，給公司造成一種發(fā)展“高潛質(zhì)”員工的繁榮景象。
　　同時，由于沒有“高潛質(zhì)”的標(biāo)簽，也有很多員工被理解成“低潛質(zhì)”。其實并不是他沒有“高潛質(zhì)”，只是公司或者他自己沒有找到讓他成為“高潛質(zhì)”的方向或目標(biāo)。
　　所以，當(dāng)我們沒有明確標(biāo)桿時，對于潛質(zhì)的“高”與“低”都是虛擬的。與其花時間設(shè)計工具、流程、標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)定“高潛質(zhì)”，不如尋找讓每一個員工成為“高潛質(zhì)”的發(fā)展方向或目標(biāo)。就象在部隊里，有些士兵具有當(dāng)將軍的“高潛質(zhì)”，有些士兵具有當(dāng)連長的“高潛質(zhì)”，另外有些士兵具有當(dāng)優(yōu)秀士兵的“高潛質(zhì)”，還有些士兵具有持續(xù)當(dāng)優(yōu)秀士兵的“高潛質(zhì)”，可能還有一些士兵具有安心當(dāng)普普通通士兵的“高潛質(zhì)”。
　　由此帶來的困惑是，每一位員工都是“高潛質(zhì)”嗎?如果答案是正面的，那么，在有限的資源下，我們應(yīng)該如何抓住主要的?現(xiàn)實工作中，我們往往顧此失彼，考慮到了一部分“高潛質(zhì)”的員工，有時會忽略另一部分“高潛質(zhì)”員工的感受。
　　這就需要從企業(yè)的實際業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，來確定具體的“高潛質(zhì)”人才標(biāo)準(zhǔn)。對于一個快速成長的公司，在市場開疆辟地的同時，市場地位也在不斷地強(qiáng)化，公司就需要更多的、能力更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣才能帶領(lǐng)公司不斷地成長。相應(yīng)地，公司“高潛質(zhì)”就是那些“可以成為將軍的士兵”。當(dāng)然，并不是說公司不需要“能成為優(yōu)秀士兵的士兵”，只是相對而言，在有限的資源下，公司會更加關(guān)注“可以成為將軍的士兵”。
　　對于一個穩(wěn)定發(fā)展的公司，或者進(jìn)入成熟期的公司，公司的戰(zhàn)略重心不是發(fā)展，而是保持、穩(wěn)定現(xiàn)有的業(yè)績。那么，這時候，公司的“高潛質(zhì)”就是那些“能成為優(yōu)秀士兵的士兵”。如果公司的業(yè)務(wù)非常穩(wěn)定，相應(yīng)地這家公司的組織結(jié)構(gòu)也會相應(yīng)地穩(wěn)定。如果公司過多地鼓勵員工“成為將軍”，那么一旦員工具備了擔(dān)任將軍的能力，但公司沒有相應(yīng)的崗位提供，員工只有選擇離開。
　　“高潛質(zhì)”是相對于某一些未來發(fā)展方向或目標(biāo)而言。在公司不同的發(fā)展階段，人力資源的戰(zhàn)略也會發(fā)生相應(yīng)地改變，公司所需要的人才也會不盡相同。因此，對于“高潛質(zhì)”的定義就有所不同。
　　
　　選拔是科學(xué)還是藝術(shù)?
　　
　　選拔“高潛質(zhì)”員工就象選拔運動員。一些有經(jīng)驗的教練員，往往都是功成名就的運動員，他根據(jù)自己的經(jīng)驗，來遴選運動員。比如，選拔籃球運動員，身高、靈活性、心理素質(zhì)等等都是考慮的因素，有時候更多地靠感覺，這就是選拔的藝術(shù)。有很多成功的例子，也有許多失敗的例子。
　　因此，許多專家開始研究，如何科學(xué)地選拔籃球運動員，如何判斷這些運動員的潛質(zhì)。例如，一所少年體校選拔女子籃球運動員苗子的標(biāo)準(zhǔn)共有18項指標(biāo)，包括形態(tài)類(身高、指間距、手足間距)、機(jī)能類(心功能指數(shù)、肺活量)、心理類(操作思維、反應(yīng)時間)、素質(zhì)類、技術(shù)類及教練員評定等。
　　這樣的指標(biāo)是科學(xué)了，但往往他們會把許許多多的“高潛質(zhì)”的運動苗子攔在門外。在美國NBA歷史上，有“土豆”之稱的韋伯，曾經(jīng)在1986年獲得過全明星賽扣籃大賽的冠軍，其身高只有1.70米，這也是有記載的NBA歷史上能扣籃的最矮的球員。韋伯的NBA之旅非常困難，他是在1985年第4輪第87位被亞特蘭大鷹隊選中的，在此之前，NBA中絕無矮得“如此過分”的球員。
　　如果，當(dāng)年的教練嚴(yán)格按照科學(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)，我們一定無法在籃球場上欣賞到韋伯精彩的扣籃。不過我們的教練員非常明白，“高潛質(zhì)”運動員的選拔不僅僅是科學(xué)也是藝術(shù)，所以在上面那所體校的選拔標(biāo)準(zhǔn)中有最后一條，“教練員評定”，給予了教練員自主判斷的權(quán)力。
　　那么，回到職場上，“高潛質(zhì)”員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)是什么?科學(xué)與藝術(shù)各是什么?我們經(jīng)理自主判定的藝術(shù)在什么地方?
　　很多公司就“高潛質(zhì)”員工的選拔制定了非常科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，例如，受教育程度、工作經(jīng)驗的深度、工作經(jīng)驗的廣度、接受的培訓(xùn)等；同時，也制定了一些相對主觀的標(biāo)準(zhǔn)，例如，承擔(dān)更大職責(zé)的動力、不同工作環(huán)境的適應(yīng)性等。但是，我們很少談及經(jīng)理的自主判定這種寶貴的感覺、這種經(jīng)驗的積累。如果我們對此不明白、不清楚或不予重視，我們就會在公司中失去很多像“韋伯”這樣的員工。
　　
　　誰來認(rèn)定“高潛質(zhì)”員工?
　　
　　當(dāng)明白“高潛質(zhì)”員工選拔標(biāo)準(zhǔn)后，另一個出現(xiàn)的困惑是“誰來認(rèn)定員工的高潛質(zhì)?”許多人肯定會回答，當(dāng)然是業(yè)務(wù)經(jīng)理，這其實就是現(xiàn)在許多公司實際的情況。但這里的問題是，哪一個判斷更加準(zhǔn)確一些，是業(yè)務(wù)經(jīng)理?還是職能經(jīng)理?
　　還是回到上面那個例子，對于子公司的人力資源部經(jīng)理，是子公司的總經(jīng)理還是集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，更能判斷這位經(jīng)理在人力資源領(lǐng)域里的潛質(zhì)?
　　可以說，子公司的總經(jīng)理對于人力資源經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)有發(fā)言權(quán)，而集團(tuán)人力資源總監(jiān)對于他的專業(yè)潛質(zhì)更有發(fā)言權(quán)。其實對于其他職能也一樣，財務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等，這些職能的集團(tuán)負(fù)責(zé)人都應(yīng)該對他們在本職能上的潛質(zhì)更加有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，如果認(rèn)定的未來的發(fā)展方向不同，答案就會不一樣，例如，人力資源部經(jīng)理的下一步發(fā)展目標(biāo)是子公司總經(jīng)理，這時總經(jīng)理對于他的潛質(zhì)的評價就更加有份量了；技術(shù)經(jīng)理的下一步發(fā)展目標(biāo)是工廠廠長，這時集團(tuán)分管制造的副總經(jīng)理，就應(yīng)該更有發(fā)言權(quán)了。
　　誰來認(rèn)定員工的潛質(zhì)?問題看似簡單，但如果所設(shè)定的目標(biāo)或方向不同，也就需要不同的人參與對員工潛質(zhì)的評估并具有認(rèn)定權(quán)。
　　
　　是否需要溝通?
　　
　　這是很多管理者心中的一個困惑。對于認(rèn)定的“高潛質(zhì)”員工，我們是否需要與員工進(jìn)行溝通，以及如何進(jìn)行溝通。
　　任何事情，象硬幣一樣都有二面性。如果不溝通，員工不了解公司對自己如何評價，導(dǎo)致員工對自己未來的發(fā)展方向更多地象猜謎語一樣。從管理學(xué)的角度出發(fā)，只有讓員工對自己未來有明確的方向，才能有效地獲得激勵。公司與員工溝通的結(jié)果，好處當(dāng)然是顯而易見的。但同時也會提高員工對于未來的期望值，一旦員工未來的發(fā)展與其期望值有差距，員工就會失望，這種失望達(dá)到一定程度，就會選擇離開公司。
　　在正式開始“高潛質(zhì)”員工的選拔、認(rèn)定、溝通、發(fā)展工作之前，我們就有如此多的問題與困惑。如果大家沒有就這些問題進(jìn)行深入的討論，或者達(dá)成某一種共識，就很難想象這些工作會有高質(zhì)量的結(jié)果。在很多公司，這些問題都停留在紙上，沒有落實到具體的行動上，這也是許多“韋伯”長期游離于職業(yè)聯(lián)賽之外的重要原