全球性競爭的普及，使企業(yè)成長的進(jìn)程時(shí)刻面臨著新的挑戰(zhàn)。但是，無論在什么情況下，不景氣的行業(yè)中仍然會(huì)有很景氣的企業(yè)，有可以實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長的企業(yè)。
　　弗吉尼亞大學(xué)的卡爾·西金教授從優(yōu)秀的中層管理者身上尋找這些企業(yè)的共同點(diǎn)。他認(rèn)為，對于成長型企業(yè)來說，對其成長起到催化劑作用的正是其中層管理者們?？柦淌谶x定了在過去3年間推動(dòng)企業(yè)成長的50余名中層管理者，分析了他們的共同點(diǎn)。
　　1.多種領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)。從剛進(jìn)入公司，到體驗(yàn)過多種工作，可以說這是在推進(jìn)成長戰(zhàn)略上學(xué)習(xí)豐富經(jīng)驗(yàn)的必須過程。舉個(gè)例子，某一化學(xué)企業(yè)的某管理者成功地研制生產(chǎn)出了定制型塑料粒，這種材料經(jīng)過溶解和再生過程，不僅僅可以制作塑料袋，甚至可以制作汽車零件。這位管理者原先是作為工程師進(jìn)入公司的，然而從制造到營銷、R&D等，公司內(nèi)幾乎所有的領(lǐng)域他都干過了，因此，他積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，對日常用的塑料，甚至農(nóng)藥等多種產(chǎn)品都具備了專業(yè)知識(shí)。最終，使過去沒有持續(xù)進(jìn)行的定制型塑料粒的研制工作有了進(jìn)展，為公司的整體發(fā)展提供了動(dòng)力源泉。
　　在成長主導(dǎo)型管理者當(dāng)中，有一個(gè)很意外的發(fā)現(xiàn)，那就是有很多人是會(huì)計(jì)師出身。這是因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)會(huì)計(jì)審核，同時(shí)又可以接觸到各種各樣的顧客、行業(yè)以及商務(wù)模式的緣故。
　　2.如同企業(yè)家般的思考方式。在做決策的時(shí)候，并不全盤依靠數(shù)據(jù)，而是像個(gè)企業(yè)家那樣進(jìn)行思考。在比較穩(wěn)定的事業(yè)中，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)做出決策的現(xiàn)象比較普遍。但比起受數(shù)據(jù)束縛來，到了一定的時(shí)機(jī)，毅然作出“現(xiàn)在應(yīng)該付諸于行動(dòng)了”這樣的決斷更為重要。這是因?yàn)樵谟谐砷L機(jī)會(huì)的地方，不僅是信息量，還有執(zhí)行速度也是非常重要的。因此，成長主導(dǎo)型管理者要兼具慎重和果敢的品質(zhì)。
　　3.能靈活管理風(fēng)險(xiǎn)。成長主導(dǎo)型管理者們在包容冒險(xiǎn)的同時(shí)，又可以靈活地管理風(fēng)險(xiǎn)。初期，短時(shí)間、小規(guī)模地投入資金之后，觀察市場的變化，根據(jù)市場的反應(yīng)來調(diào)整投資。有個(gè)案例，在一家跨國能源企業(yè)中，一名管理者研究出了使用輸電線來提供寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的方法。如果是其他管理者的話，會(huì)在數(shù)據(jù)收集和可行性調(diào)查上花費(fèi)很多時(shí)間，但是這名管理者先是以100名顧客為對象設(shè)立了小規(guī)模的試驗(yàn)集團(tuán)，并一一解決了在運(yùn)營過程當(dāng)中出現(xiàn)的許多問題，最終比競爭對手率先推出了利用輸電線提供寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。由此可見，成長主導(dǎo)型人才不是從一開始就鋪大規(guī)模，而是從小規(guī)模的項(xiàng)目開始，如果小規(guī)模取得成功的話，才會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。
　　4.喜歡從顧客那里得到信息。成長主導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者本身會(huì)親自去現(xiàn)場會(huì)見顧客，挖掘成長戰(zhàn)略的創(chuàng)意，而不是被動(dòng)地接受有關(guān)顧客的市場數(shù)據(jù)?！患译娏闶蹣I(yè)的管理者為了吸引顧客，經(jīng)常訪問銷售場所。據(jù)說，他從和顧客的對話當(dāng)中，得知顧客在路途上會(huì)花費(fèi)很多的時(shí)間。于是，他認(rèn)為如果給購買電腦的顧客一同介紹汽車所需要的無需手動(dòng)系統(tǒng)或汽車導(dǎo)航等產(chǎn)品的話，顧客產(chǎn)生同時(shí)購買的可能性會(huì)更高一些。憑著這種想法，他抓住了提高銷售的新機(jī)會(huì)。之后，公司在銷售場所通過和顧客的溝通來把握顧客需求，并使其成為全體員工必須擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。
　　任何一個(gè)組織都必定有成長催化劑般的人物。如果說沒有，那僅僅是沒有事先了解到，不能充分利用而已。根據(jù)卡爾教授的看法，成長主導(dǎo)型管理者的身邊總是存在著支持他們的精英管理陣容。每當(dāng)在項(xiàng)目中碰到預(yù)算、購買政策、聘用程序等問題時(shí)，就會(huì)給予親切鼓勵(lì)，有時(shí)甚至是上司直接幫助解決。這也是成長主導(dǎo)型人才能夠脫穎而出的重要因