英雄式領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)過(guò)時(shí)
　　
　　有研究者將領(lǐng)導(dǎo)力細(xì)分成四種類型：有職權(quán)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)(positicnal heroic)、有職權(quán)的后蕘雄式頒導(dǎo)(positional post-heroic)、無(wú)職權(quán)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)和無(wú)職權(quán)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)。
　　英雄式領(lǐng)導(dǎo)往往兼具杰出的領(lǐng)袖氣質(zhì)和明星氣質(zhì)，運(yùn)籌帷幄，不在乎員工的評(píng)頭淪足。近年來(lái)，英雄式領(lǐng)導(dǎo)貌似已經(jīng)過(guò)時(shí)，后英雄式領(lǐng)導(dǎo)(post-heroic leadershlp)時(shí)代悄悄興蠱。莢雄式領(lǐng)導(dǎo)是決策的制定者，往往利用職權(quán)做出各種單方面決定；而后莢雄式領(lǐng)導(dǎo)則引入了團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)情神，領(lǐng)導(dǎo)者只是決策的推動(dòng)者。
　　如今知識(shí)型勞動(dòng)者不再滿足于過(guò)去只聽(tīng)命做亨，更喜歡直接參與決策制定的過(guò)程。過(guò)去那種命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不再奏效。但這是否意味著，英雄式領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)風(fēng)光不再?研究者不這樣看。研究者認(rèn)為，盡管如今紛紛提倡后英雄式領(lǐng)導(dǎo)，但人們很容易忽略了這種領(lǐng)導(dǎo)方式的弱點(diǎn)——緊急情況中，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)機(jī)立斷的勇氣和魄力。因此在復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者要兼具英雄式領(lǐng)導(dǎo)和后英雄式領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)處于一身。
　　英雄式領(lǐng)導(dǎo)能夠在緊急時(shí)刻展現(xiàn)威信。如今人們對(duì)英雄式領(lǐng)導(dǎo)者的批評(píng)越來(lái)越多，原因不僅在于領(lǐng)導(dǎo)者的能力較之過(guò)去下降，還在于人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的期許更高了。因?yàn)檩^之過(guò)去，如今的生活節(jié)奏更快、變化更迅速、環(huán)境更為復(fù)雜，人們更期待領(lǐng)導(dǎo)者有能力帶領(lǐng)大家渡過(guò)難關(guān)。
　　有職權(quán)的后英雄式領(lǐng)導(dǎo)能夠意識(shí)到團(tuán)隊(duì)共同制定決策的權(quán)力和共享理念的優(yōu)勢(shì)，他們不是獨(dú)自做出決斷，而是通過(guò)問(wèn)題引導(dǎo)的方式與團(tuán)隊(duì)成員共同完成決策的制定，比如他們經(jīng)常這樣發(fā)問(wèn)：你認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵在哪?你會(huì)如何處理這個(gè)問(wèn)題?你比較傾向哪個(gè)方案，為什么?你要如何執(zhí)行你的計(jì)劃?需要哪些方面的支持?
　　而無(wú)職權(quán)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)者，例如馬丁·路德·金，同樣也是當(dāng)前需要的領(lǐng)導(dǎo)者類型。這類領(lǐng)導(dǎo)者具備敢于叫板權(quán)威的勇氣。他們往往沒(méi)有實(shí)權(quán)，卻有勇氣為自己的信仰擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，主要依靠自身的影響力提出建議，促進(jìn)企業(yè)往新的方向發(fā)展。這種類型的領(lǐng)袖通常被稱為“非正式領(lǐng)導(dǎo)者”。
　　任何級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者都可以成為上述四種類型的領(lǐng)導(dǎo)者之一。在不同的場(chǎng)合和條件下，學(xué)會(huì)變換不同類型。例如，當(dāng)企業(yè)需要突破創(chuàng)新、改變方向的時(shí)候，可以嘗試展現(xiàn)無(wú)職擔(dān)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)力，挑戰(zhàn)權(quán)威，讓企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。
　　
　　“小時(shí)薪水”更能帶來(lái)幸福感
　　
　　金錢能使人快樂(lè)，而按小時(shí)支付薪酬的方式更能夠讓員工倍感幸福!斯坦福大學(xué)的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，按小時(shí)支付薪水和員工的聿福感之間存在著高度相關(guān)性，因?yàn)檫@種支付方式更能時(shí)刻提醒員工自己工作的價(jià)值性。
　　研究者解釋說(shuō)，如果按小時(shí)支付或者計(jì)算工酬，會(huì)令人用金錢來(lái)衡量和評(píng)估自己工作的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。也就是說(shuō)，時(shí)間被視為金錢，金錢顯得更有價(jià)值，因此所得和幸福感之間的聯(lián)系就變得正相關(guān)。賺得越多，幸福感越強(qiáng)。
　　研究者比較了美國(guó)和英國(guó)的收入情況，對(duì)比了按小時(shí)支付薪水與幸福感的關(guān)系。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，按小時(shí)支付薪水的員工幸福感大大高于按月支付薪水的員工。研究者讓參與者回答諸如“我滿意我的生活”或者“你是否感到不幸福和沮喪”等問(wèn)題后發(fā)現(xiàn)，按小時(shí)支付薪水的方式還影響到了工作之外的生活，能夠改變他們對(duì)金錢，時(shí)間和幸福感的看法，可見(jiàn)，企業(yè)如何支付報(bào)酬給員工也是一門學(xué)問(wèn)。
　　
　　別在顧客面前批評(píng)員工
　　
　　有40％的消費(fèi)者，每個(gè)月至少會(huì)有一次在諸如飯店、銀行、零售賣場(chǎng)等場(chǎng)所，見(jiàn)到員工被上司或同事斥責(zé)。在顧客面前斥責(zé)員工，在一些企業(yè)被認(rèn)為是一種管理制度嚴(yán)格、維護(hù)客戶利益的表現(xiàn)，在解決客戶與員工的爭(zhēng)端時(shí)，企業(yè)方面的調(diào)停人也常常故意做出對(duì)自己?jiǎn)T工不公正的評(píng)價(jià)，想要以此取悅客戶。
　　然而，研究者通過(guò)四項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，這樣的舉動(dòng)不但不會(huì)讓顧客產(chǎn)生好感，反而會(huì)留下很差的印象，不利于企業(yè)的品牌發(fā)展。研究者發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者目睹企業(yè)員工之間不友善的行為，對(duì)企業(yè)形象是極其有害的。它會(huì)讓消費(fèi)者不悅，還會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)整個(gè)企業(yè)品牌的認(rèn)知，連帶在該企業(yè)工作的員工形象也會(huì)遭到損害。令人驚訝的是，在造成這樣的惡劣影響之后，即便員工今后試圖在顧客眼中轉(zhuǎn)變形象，也會(huì)徒勞無(wú)效。
　　研究者提出了幾種合理的方式，來(lái)促進(jìn)和改善員工的不友善態(tài)度，其中包括：培訓(xùn)員工講禮貌和禮節(jié)、制定零容忍度的計(jì)劃和嚴(yán)懲某類行為的發(fā)生，等等。細(xì)節(jié)決定成敗，訓(xùn)練員工的禮貌和禮節(jié)，不在顧客面前斥責(zé)同事，有助于在消費(fèi)者面前樹(shù)立良好的企業(yè)形象，避免不必要的客戶流失。
　　
　　消費(fèi)者創(chuàng)新會(huì)導(dǎo)致短視
　　
　　“消費(fèi)者創(chuàng)新”在前經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期很受歡迎。這種思路認(rèn)為，創(chuàng)新的動(dòng)力源于消費(fèi)者，需要接近消費(fèi)者才能獲取創(chuàng)新動(dòng)能。然而，消費(fèi)者創(chuàng)新也存在悖論。
　　消費(fèi)者往往缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，只顧眼前利益，因此，消費(fèi)者創(chuàng)新并不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)如需對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生長(zhǎng)期的、預(yù)見(jiàn)性的挖掘，就不應(yīng)圃于消費(fèi)者需求。半田昔銳斯汽車即是典型的實(shí)例。
　　作為世界上第一款混合動(dòng)力汽車，普銳斯井非源于消費(fèi)者創(chuàng)新的靈感。早在1994年，豐田公司就開(kāi)始設(shè)計(jì)普銳斯汽車，但當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者并不偏好這種款式，而是傾向于購(gòu)買笨重、費(fèi)油的SUV車型。然而即便是在那樣的商業(yè)需求下，普銳斯依然我行我素、標(biāo)新立異，最早勾勒出了未來(lái)社會(huì)對(duì)汽車消費(fèi)的文化和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)。最終，昔銳斯問(wèn)世12年之后，消費(fèi)者開(kāi)始關(guān)注這種混合動(dòng)力汽車，普銳斯開(kāi)始變得緊俏。因?yàn)橛掠谧咴谑袌?chǎng)需求的前面而不是僅佃跟隨消費(fèi)者需求，豐田汽車成為了行業(yè)領(lǐng)軍者。
　　高瞻遠(yuǎn)矚的管理者、設(shè)計(jì)師和決策者能夠引領(lǐng)可持續(xù)創(chuàng)新，只有他們，才能從當(dāng)前的主流需求、行為模式和偏好中，預(yù)見(jiàn)到兼具吸引力、可持續(xù)和高利潤(rùn)的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。
　　
　　病毒式營(yíng)銷更能
　　讓消費(fèi)者行動(dòng)
　　
　　病毒式營(yíng)銷不需要專家和品牌推廣商，需要的只是那些樂(lè)于交流，樂(lè)于把自己的想法訴諸互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普通消費(fèi)者。研究者對(duì)傳統(tǒng)媒體的廣告效果和網(wǎng)絡(luò)傳播進(jìn)行了比較：一份發(fā)行量達(dá)250萬(wàn)的時(shí)尚雜志全版廣告、一份發(fā)行量為200萬(wàn)的《星期天》增刊全版廣告、一個(gè)擁有4315名成員的《她說(shuō)》在線活動(dòng)，以及一家號(hào)稱由2億多女性組成的網(wǎng)絡(luò)群體的病毒式營(yíng)銷公司。
　　研究者在每個(gè)不同的廣告類型中都植入一張新產(chǎn)品的優(yōu)惠券，想要以此刺激消費(fèi)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，印刷媒體的優(yōu)惠券回收率低于1％，病毒式營(yíng)銷的回收率高達(dá)12％。可見(jiàn)，雖然傳繡媒體廣告可以增強(qiáng)品牌知名度，但在激發(fā)消費(fèi)者付諸行動(dòng)方面的效果卻大大遜色于病毒式營(yíng)銷。
　　此外，在傳綴媒體上刊登廣告往往很難追蹤廣告效果。比如在電視上播放廣告，商家很難跟蹤到底有哪些消費(fèi)者觀看了廣告并由此產(chǎn)生了好感、廣告的最終效果如何等等，相比于傳統(tǒng)媒體?；ヂ?lián)網(wǎng)的病毒式營(yíng)銷能夠?qū)⑵放浦扰c發(fā)行量高度關(guān)聯(lián)，它的優(yōu)勢(shì)就在于，病毒式營(yíng)銷能跟蹤消費(fèi)者行為，知道有多少消費(fèi)者關(guān)注廣告并采取了行動(dòng)，更能準(zhǔn)確地了解到廣告投放的效