在動蕩時代，組織需要有些無序性一不是凡事都要弄個清清楚楚，不要過于拘謹，不要處處設立法令。
　　
　　在大多數(shù)組織中，變革只能給人們帶來兩種感覺：瑣碎或創(chuàng)傷?；仡櫼粋€組織的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)在崎嶇不平、跌跌撞撞的增長道路中，遍布著危機所激發(fā)的、瘋狂而忙亂的變革。這種變革與動脈粥樣硬化有著相似之處：在相對平穩(wěn)幾年之后，隨著動脈斑塊的逐漸增生，突然間會以心肌梗死的形式發(fā)作。一家企業(yè)的變革也是這樣。在這個時刻，唯一選擇就是心臟搭橋手術：裁除領導小組、削減員工、清理“非核心”資產(chǎn)、核查負債表，等等。
　　為什么變革會以這種形式發(fā)生?為什么一家公司不得不惹惱股東、激怒客戶、揮霍大部分資產(chǎn)之后才能重新塑造自己?人們很容易會把罪責歸咎到現(xiàn)任領導人身上，人們開始懷舊并否定現(xiàn)在。然而問題在于更深層次。就其本性而言，組織都是慣性的，就像一個快速旋轉的陀螺，要將其平衡打破并非易事，而成功組織的運轉也圍繞著不可動搖的信念和按部就班的日程——通常需要一個相當強度的外力，打破這種遍布條條框框的自我強化系統(tǒng)。
　　
　　教會的啟示
　　
　　讓我們停下來，回頭看看教會這個古老組織帶來的教訓。是哪些慣性力量阻止了教會的自我再造，使其無法與后現(xiàn)代社會更為和諧?下面是部分因素：
　　長期執(zhí)掌教權的教派領袖，在非傳統(tǒng)的崇拜模式和宣傳方面缺乏經(jīng)驗。
　　自上而下的政策矩陣限囿了地方的試驗范圍。
　　培訓課程(神學院)固化了人們對宗教儀式和牧師角色的傳統(tǒng)看法。
　　對教會牧師實施的晉升標準鼓勵遵循傳統(tǒng)的做法。
　　一些潛在的約東“如何管理教會”的觀念。如：教會是教堂里的事情；講道是傳授宗教智慧的最有效方法；在教堂里，牧師是指引人，而教友(大部分)只是被動聆聽者；教堂服務遵循嚴格的模式，包括問候、唱贊美詩、閱讀、祈禱、講道、送福音、散會(每周重復)；信徒而非懷疑論者，是教會的主要服務對象；去教堂是精神生活的一種體現(xiàn)；教會是去聽講演而不是去參加討論，等等。
　　有組織的宗教已變得不再具有活力，這不是因為教會恪守宗教信念，而是因為他們一直堅守自己的傳統(tǒng)架構、程序、角色和日程。教會的問題不在于宗教，而在于組織。在公元1世紀和2世紀，基督教教堂具有公共性、組織性和非結構化性質——和如今的互聯(lián)網(wǎng)類似。它并沒有掌控很大的權力(它能召喚軍隊來廢除君主)，卻具有巨大的影響。公元40年，基督教教會的信徒人數(shù)只有為數(shù)不多的少數(shù)人，到了公元350年，信徒人數(shù)迅猛增長至3100萬，約占羅馬帝國人口的一半。但如今，許多主要教派機構龐大，在精神上卻奄奄一息——至少在美國是這樣。
　　教會的教訓同樣適用其他機構：機構歷史越長、組織越健全。適應性就越差。這就解釋了為何世界上最具活力的事物，通常都具有松散的組織一生物體、股票市場、互聯(lián)網(wǎng)等無不如此。
　　
　　組織需要無序性
　　
　　為了在動蕩的時代茁壯成長。某種程度上，組織必須變得有些無序性——不是凡事都要弄個清清楚楚，不要過于拘謹，不要處處設立法令。
　　從一開始，你就需要更加警惕組織中那些促成維持現(xiàn)狀的事物。雖然沒有人會站起來說：“我贊成保持慣性。”但他們可能會本能地恪守維持現(xiàn)狀的管理流程。
　　規(guī)模、學習效果、累積的專業(yè)知識等，所有這些使得組織得以成長的因素都是不斷重復的結果。當環(huán)境發(fā)生改變，重復的路徑開始減少，然而組織積習難改，尤其是當它們已經(jīng)在管理流程中根深蒂固時。慣性的組織常常有以下病癥：
　　過于強調“專業(yè)技能”，低估豐富生活閱歷的雇傭標準。
　　根據(jù)行業(yè)標準劃分客戶群和產(chǎn)品類別，計劃流程讓傳統(tǒng)思維制度化。
　　決策層主要由任期較長的元老級員工組成，他們往往會扼殺新思想。
　　高度保守的預算標準，要求得到精確的回報率。
　　新項目的審批鏈較為單一，每個新想法都必須通過逐層批準。
　　圍繞某種占主導地位的商業(yè)模式組建成的大型單一組織。
　　令高度優(yōu)化、但缺乏靈活性的IT基礎設施。
　　大型組織不會崇拜股東或客戶，它們崇拜的是過去，因此不愿冒險將公司引入新的道路。當公司內部人員不再能夠區(qū)分形式和功能，而是本能地忠實于“如何執(zhí)行”而不是“執(zhí)行什么”之時，這是組織慣性最極端的例子。
　　例如在報業(yè)，出版商更加熱衷于出版寬幅報紙，而不是以方便的形式報道新聞，或是為廣告商和客戶之間建立聯(lián)系提供方便。
　　在唱片業(yè)，唱片公司似乎更致力于消滅塑料光盤，而不是致力于讓客戶方便地獲取他們喜愛的音樂。
　　在制藥行業(yè)，許多制藥公司對兜售減輕慢性病病情的緩和劑更慼興趣。
　　在膠卷行業(yè)，柯達曾專注于制作膠片，而不是利用新的數(shù)字技術使攝影變得更加簡單和便宜。
　　阿爾茨海默氏癥、動脈硬化和關節(jié)炎——這些似乎是衰老必然帶來的副產(chǎn)品。但是，組織的成熟是否必然會帶來同樣的弊病?我認為不會。盡管與所有的證據(jù)相悖，我仍然認為，如果察覺并阻止了慣性，一家公司還是能夠真正保持“永遠18歲