當(dāng)下許多全球性公司都需要一場大規(guī)模的轉(zhuǎn)型變革，我們發(fā)現(xiàn)在此過程中，有三種措施特別有利。
　　
　　幾年前，超高速列車制造商阿爾斯通交通設(shè)備分公司要對分布于全世界的業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)化，這將涉及公司67個分部中的800多個團(tuán)隊。與此類似，電信巨頭諾基亞公司決定對其全球產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)作出清晰的流程定義，這也會影響到整個歐洲、北美和亞洲的公司員工。
　　當(dāng)下許多全球性公司都會面臨同樣的挑戰(zhàn)——需要一場大規(guī)模的轉(zhuǎn)型變革，讓廣泛分布的運營業(yè)務(wù)實現(xiàn)更緊密的對接和協(xié)作，管理人員會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)針對擬定目標(biāo)的執(zhí)行計劃和企業(yè)現(xiàn)有能力出現(xiàn)了根本性的不平衡時，運營變革大概就是唯一的出路了。
　　
　　阿爾斯通和諾基亞的變革
　　
　　許多領(lǐng)先企業(yè)花費了數(shù)十年時間來打造全球業(yè)務(wù)，有效地進(jìn)入新市場、獲取新資源并降低成本，但也讓組織變得更大、更復(fù)雜——數(shù)以千計的員工分布在相隔千里的地點。在快速變幻的商業(yè)世界中，這些全球性公司要保持成功，需要比以往更快、更徹底地去適應(yīng)環(huán)境，因此需要大規(guī)模、轉(zhuǎn)型性變革——量級更高，短時期內(nèi)達(dá)到涉及眾多部門職能和人員的同步協(xié)調(diào)。
　　開篇提到的兩家公司經(jīng)歷的運營管理變革，其實是異曲同工的。
　　阿爾斯通交通設(shè)備分公司的變革焦點在于：讓眾多分部采用相同的產(chǎn)品管理、投標(biāo)準(zhǔn)備和項目執(zhí)行措施。這樣，公司需要在基礎(chǔ)層面上確定所必需的能力并具體指明哪些群體會受到影響，為了營造積極的變革環(huán)境，管理者要同員工進(jìn)行公開透明的討論。經(jīng)過一年時間，阿爾斯通降低了項目工程成本，縮短了產(chǎn)品推向市場的時間，并通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提高了設(shè)計的再利用程度。
　　諾基亞的運營大變革則集中在增強(qiáng)平臺開發(fā)、架構(gòu)管理和產(chǎn)品開發(fā)能力上，這取決于如何改變員工的日常工作方式，新的工作習(xí)慣怎樣推動大家取得可持續(xù)的績效，經(jīng)理們在公司層面上設(shè)定具體的績效目標(biāo)，然后確保落實到運營層面上來，還引入了新的能力評估法。積極組織內(nèi)部研討會，增加投入度。
　　在推動大規(guī)模運營變革的過程中，有三種措施特別有利：在傳統(tǒng)的“推式”模式中加入“拉式”；將運營團(tuán)隊放到主導(dǎo)者的位置上；在能產(chǎn)生可持續(xù)性優(yōu)勢的團(tuán)隊中培養(yǎng)實際能力。
　　
　　在“推式”方法中加筆“拉式”
　　
　　企業(yè)管理高層領(lǐng)導(dǎo)下的傳統(tǒng)變革管理工作，往往主要依賴于“推”的方法——由受命的項目團(tuán)隊或部門規(guī)定所需進(jìn)行的具體變革細(xì)則，然后告知員工要適應(yīng)這種變化。這種方法有相當(dāng)?shù)木窒?，主要因為?0人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊無法確保1萬人的執(zhí)行團(tuán)隊能夠持續(xù)改變原有的工作方式。盡管企業(yè)管理高層點燃了火把，項目團(tuán)隊也指明了方向，但無法將變革推向終點線。
　　改觀的關(guān)鍵點是，在“推”的過程中協(xié)同采用“拉”的方法，積極帶動那些進(jìn)行公司日?；顒?如設(shè)計、制造等)的全球性運營團(tuán)隊參與其中(見圖1)，因為這些團(tuán)隊最清楚怎樣切實地執(zhí)行變革。
　　推式第一種“推式”來自于公司管理高層，在變革措施開始時直接與運營團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人交流，確保其按時達(dá)成變革目標(biāo)的決心?！拔覀冎?，讓運營團(tuán)隊開始設(shè)計和執(zhí)行之前，確保團(tuán)隊負(fù)責(zé)人和高層相關(guān)負(fù)責(zé)入之間達(dá)成一致的目標(biāo)，不管花費多少時間，這都是必要的。值得的投入?！敝Z基亞負(fù)責(zé)生產(chǎn)流程的副總裁、兼任諾基亞一項運營變革的負(fù)責(zé)人米克·摩爾蘭倫這樣認(rèn)為。
　　第二種“推式”來自專家團(tuán)隊，或稱設(shè)計團(tuán)隊。他們的工作目標(biāo)是確定運營團(tuán)隊所需培養(yǎng)的具體能力，來確保變革計劃的成功。
　　拉式運營團(tuán)隊是變革計劃的核心和靈魂，因為正需要在運營團(tuán)隊中發(fā)生深度變革，而其他參與者只是協(xié)助確保變革的成功。管理高層定期與整個組織進(jìn)行交流，討論運營團(tuán)隊哪些地方已經(jīng)取得了進(jìn)展、哪些地方仍需要改進(jìn)，隨著實施過程的推進(jìn)，還需要對運營團(tuán)隊進(jìn)行評估，證實他們確實達(dá)成了目標(biāo)。
　　顯然，在傳統(tǒng)變革中往往扮演領(lǐng)導(dǎo)角色的項目團(tuán)隊，在以“拉式”為主導(dǎo)的運營變革中僅扮演支持角色，配合變革，并在運營團(tuán)隊要求時提供所需的支持，例如培訓(xùn)等輔助手段。
　　“推一拉”策略確實能帶來實際利益，主要在于積極參與到變革計劃中的員工更傾向于采取主人翁的態(tài)度，并尋找創(chuàng)新性的解決方案來改善新措施。此外，運營團(tuán)隊面對著挑戰(zhàn)以及可能的成果，從而圍繞使命慢慢地滲入一種深度的迫切感和興奮感，這將幫助運營變革過程更快地開展。阿爾斯通開始變革時，設(shè)定的期限是兩年，但通過應(yīng)用“推一拉”法，在一年內(nèi)就實現(xiàn)了目標(biāo)。
　　
　　
　　
　　讓運營團(tuán)隊成為主導(dǎo)者
　　
　　“推一拉”策略知易行難。變革在各個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人那里通常會遇到阻力，特別是當(dāng)跨區(qū)域的多個職能部門都參與其中的情況下。
　　因此，運營團(tuán)隊需要主導(dǎo)變革的執(zhí)行。只有當(dāng)一線的經(jīng)理們帶頭，將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成運營團(tuán)隊可以跟進(jìn)的項目行動計劃時，運營團(tuán)隊層面的人員才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，經(jīng)理們需要對團(tuán)隊詳細(xì)說明新的工作方法與舊的方法有何不同，要確保團(tuán)隊的能力與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)相一致，并向管理高層提供關(guān)于變革的實時反饋。
　　運營團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有權(quán)決定如何培養(yǎng)所需要的能力以及如何組織資源。雖然他們需要在管理高層設(shè)定期限內(nèi)完成，但是運營團(tuán)隊也需要設(shè)定自己的變革節(jié)奏，并且向?qū)＜覉F(tuán)隊提供反饋，講明哪些起作用，哪些不起作用，這樣可以隨著變革的推進(jìn)作出及時的修正。
　　阿爾斯通交通設(shè)備分公司的產(chǎn)品和戰(zhàn)略副總裁伯納特。戈內(nèi)特領(lǐng)導(dǎo)了這項變革措施，他表示：“我們在產(chǎn)品開發(fā)和客戶項目交付中確定標(biāo)準(zhǔn)化流程來實現(xiàn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這要求把運營目標(biāo)和運營團(tuán)隊(包括設(shè)計、采購和制造團(tuán)隊)的需求間保持緊密聯(lián)系。”他進(jìn)而解釋了具體的做法：“我探訪了公司不同地點的所有運營團(tuán)隊，找出他們所涉及的問題，然后與設(shè)計流程的專家團(tuán)隊討論這些問題。這樣能夠確保專家團(tuán)隊提出的變革措施是運營團(tuán)隊可以接受的?！?br/>　　把運營團(tuán)隊放在主導(dǎo)者的位置上，這會賦予他們很大的責(zé)任，任務(wù)被分配給了數(shù)百個團(tuán)隊，使得大規(guī)模的組織也可以進(jìn)行持續(xù)變革。賦予運營團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)角色，還能在組織不同的層面上創(chuàng)造出一種健康的驅(qū)動力，有利于突破阻力，形成一種競爭精神，推動團(tuán)隊主動開展變革，從而動作更快，這一切都支持“推一拉”模式，對進(jìn)行持久變革也很關(guān)鍵。
　　
　　培養(yǎng)持續(xù)領(lǐng)先的能力
　　
　　眾所周知，對結(jié)果進(jìn)行評估很重要，多數(shù)公司也諳于此道，通過跟蹤各種關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI來實現(xiàn)。典型的例子如用經(jīng)營KPI(銷售、利潤率、市場份額)評估經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗，用運營關(guān)鍵績效指標(biāo)評估運營績效水平(推向市場的時間、成本、質(zhì)量水平)及其可持續(xù)性，用變革KPI跟蹤每個運營團(tuán)隊在變革各步驟中明確規(guī)定的目標(biāo)上取得的進(jìn)步，等等。
　　這些指標(biāo)固然重要，但僅有它們?nèi)圆粔颍谶\營變革中取得成功的公司還要度量可持續(xù)性變革所需要的技術(shù)競爭力和管理競爭力，考察他們究竟做到了什么程度。所以，在面對變革的特殊情況下，還需要引入“能力KPI”的維度(見圖2)。
　　能力KPI表明一個組織在保證運營變革成功所需要的知識和實際經(jīng)驗方面究竟取得了多大進(jìn)步，它能推動組織將目光集中在那些實現(xiàn)變革成果所需的關(guān)鍵點上。典型的能力KPI包括最佳實踐采用程度、流程成熟度等指標(biāo)，來確定該組織是否具備了取得可持續(xù)性業(yè)績所需的能力。
　　比如一家公司規(guī)定了在某個特殊崗位上的員工必須有能力執(zhí)行特定的任務(wù)，按照能力KPI方法編制的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)就能幫助確定，有多少員工已經(jīng)達(dá)到了這種能力水平，還有多少員工仍需努力。
　　能力KPI在整體、團(tuán)隊和個人層面上都有效。組織能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門、地區(qū)或分部中的能力在哪里，也能更深入地了解詳情，查看能力存在于全球不同團(tuán)隊的什么地方，識別出處于領(lǐng)先地位的團(tuán)隊，并將他們的最佳實踐經(jīng)驗匯總并分享給其他團(tuán)隊。同時，每個人也可以針對于自身需要培養(yǎng)的能力來制定個人發(fā)展規(guī)劃。
　　諾基亞的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊就大量依賴KPI來進(jìn)行重大變革。根據(jù)摩爾蘭倫介紹，公司除了依照諸如客戶滿意度、推向市場的時間以及研發(fā)成本等運營績效指標(biāo)設(shè)定6dd983374dc3c06d5c451e6924ba5f8a2b884851620fce9dfb2c3603e081c6b5一系列目標(biāo)外，還確定了能力評估法，并為其成功實施設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵是要在變革之初就設(shè)定不折不扣的目標(biāo)?！币獌?nèi)部化這些評估方法和指標(biāo)需要花費一定的時間，盡量對每個部門來說都足夠明確、具體，”摩爾蘭倫指出，“但要給定時間限制，讓所有的業(yè)務(wù)部門設(shè)定并承擔(dān)具體的改革目標(biāo)，要取得成功，這一點至關(guān)重要?！?br/>　　阿爾斯通交通設(shè)備分公司對于培養(yǎng)強(qiáng)大能力的重要性也深有體會。“通過在截止日期內(nèi)對所有的分點都設(shè)定能力認(rèn)證的方式，我們將整個公司都置于壓力之下?！备陜?nèi)特解釋道，“這統(tǒng)一了人們的思想，迫使運營單位在工作過程中作出實時的改變。通過對管理團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)，并確保目標(biāo)徹底落實到整個組織中，我們一直維持這種壓力?！?br/>　　*****
　　阿爾斯通和諾基亞經(jīng)歷了這些之后都明白，運營變革挑戰(zhàn)重重，同時展開過多的大規(guī)模項目會耗盡資源而難以成功，所以需要對項目進(jìn)行先后排序，而這要有很強(qiáng)的判斷力。由于項目是全球性的，經(jīng)理們在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化流程和措施時，必須對付世界范圍內(nèi)各種語言和文化的差異。另外，股東期望短期看到結(jié)果，而許多變革戰(zhàn)略意在取得長期效果，二者之間要進(jìn)行平衡，就像走鋼絲一般。如何更有效地領(lǐng)導(dǎo)、管理和執(zhí)行變革計劃，是值得不斷探索的課