平一
臨危救急
2009年2月5日,交棒4年多的柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán),重新出任董事局主席。彼時,聯(lián)想集團(tuán)已走到企業(yè)發(fā)展的十字路口:全球個人電腦市場占有率下滑,11個季度以來首次虧損,虧損金額超過9000萬美元,日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長緩慢。
業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔(dān)憂。里昂證券的研究報告預(yù)計,聯(lián)想2008-2009財年將虧損2.35億美元,將聯(lián)想集團(tuán)的評級保持為“售出”。
面對陷入困境的聯(lián)想集團(tuán),作為創(chuàng)始人的柳傳志決定重披戰(zhàn)袍,隨著一句“聯(lián)想是我的命”,再度來到PC戰(zhàn)場。在此之前,聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)對核心管理層進(jìn)行了大換血,包括撤換時任集團(tuán)CEO的“洋教練”阿梅里奧?!罢麄€經(jīng)濟(jì)危機(jī)里最大的一浪打到了聯(lián)想頭上?!?/p>
“聯(lián)想必須更加明確自己的戰(zhàn)略,讓大家清楚經(jīng)濟(jì)危機(jī)實際上對聯(lián)想的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)沒有什么影響。這是董事會希望我做的事情,也是我能幫元慶分擔(dān)的事情?!痹谙蛎襟w談起為何復(fù)出時,柳傳志闡述道。
這次重新出山不同與臨危受命,用柳傳志自己的話來說,那是“義不容辭”的事。在宣布復(fù)出的當(dāng)天,柳傳志還擲出“三年扭虧”的豪言,一度引發(fā)質(zhì)疑。
反轉(zhuǎn)成功
重新?lián)味戮种飨?,柳傳志在?lián)想集團(tuán)全力推進(jìn)攻守結(jié)合的“雙拳”戰(zhàn)略,即在穩(wěn)守中國、日本及歐美市場的同時,對東南亞和拉美等地區(qū)進(jìn)行拓展。在他眼中,聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式并無問題,關(guān)鍵問題是包括執(zhí)行力在內(nèi)的“端到端”支持,涵蓋研發(fā)、銷售以及供應(yīng)鏈。在這一主旨下,聯(lián)想集團(tuán)對組織架構(gòu)進(jìn)行重整,確立了“戰(zhàn)略搭臺,業(yè)務(wù)唱戲”的格局。
在柳傳志的主抓下,聯(lián)想成立了Think與Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán),為拓展消費業(yè)務(wù)和新興市場目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力保障。
在柳傳志的多重布局下,聯(lián)想集團(tuán)的“氣血”逐漸恢復(fù),從巨虧2.25億美元到實現(xiàn)凈利5300萬美元。重新“出山”半年后,聯(lián)想集團(tuán)擺脫了連續(xù)三個季度的虧損陰影,再度走向盈利軌道。
而骨子里的產(chǎn)業(yè)情結(jié),令柳傳志并未在成績單前止步,而是將聯(lián)想的棋局進(jìn)一步盤大。2009年9月,泛??毓梢?7.55億元人民幣現(xiàn)金入股聯(lián)想控股,憑借29%的股權(quán)成為聯(lián)想控股第三大股東。推動母公司聯(lián)想控股上市,將業(yè)務(wù)范圍向金融、能源、房地產(chǎn)行業(yè)拓展,打造真正的“百年老店”,成了柳傳志的又一樁心事。
也正基于此,在聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)八個季度以最快增速雄踞全球電腦廠商頭名,首次成為全球第二大個人電腦廠商后,柳傳志決定重回幕后。對他而言,母公司整體上市無異于一場新的戰(zhàn)斗,亟待他全力投入。
趕路的“船長”
回顧復(fù)出2年來的表現(xiàn),柳傳志給自己打了98.95分。在他看來,聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)穿越的那些山峰如今已形同丘陵,只有擺在眼前的才是真正的山峰,元慶一定能夠帶領(lǐng)大家越過。
他認(rèn)為,讓身邊的人都感到愉快,這才是真正的愉快?!跋M谖疑磉呌胁拍艿娜?,真的有本事的人,都能夠有一個好的平臺和舞臺,讓他們充分地施展。元慶未來也要給自己的戰(zhàn)將舞臺,讓他們充分施展?!?/p>
做企業(yè)做到現(xiàn)在,為什么還要接著做?67歲的柳傳志回答:“大家都能夠有蘋果吃,本著這個想法,才會把我們的事業(yè)越做越大,做成一個真正的沒有家族的家族企業(yè)?!?/p>
從聯(lián)想內(nèi)部到業(yè)界,作為IT界教父級人物的柳傳志被許多人喻為精神領(lǐng)袖。從創(chuàng)業(yè)到守業(yè),柳傳志有如一位不停趕路的“船長”,字典中鮮有“靠岸”。(源自《中國企業(yè)家》)