孫琳琳 馮春玲

家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)主要由家族成員出任的企業(yè)。美國學(xué)者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。孫治本學(xué)者將是否擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。他認為，家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

人才流失，是指在一單位內(nèi)對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。

家族企業(yè)人才流失原因

第一，對薪酬福利不滿意。薪酬福利是員工價值的最直接體現(xiàn)。員工常常與同行業(yè)的其他企業(yè)員工作比較，比較的不是知識、能力、敬業(yè)精神和自己對企業(yè)貢獻的大小，而是比較薪水和待遇。這樣，員工就容易產(chǎn)生不平衡的心理。并且企業(yè)內(nèi)部人員的待遇分配也存在著很大的主觀性和隨意性，血緣關(guān)系的親疏、與老板關(guān)系的好壞等因素都影響著員工的待遇。當(dāng)員工對企業(yè)提供的薪酬條件不滿意而上級領(lǐng)導(dǎo)又沒有給予充分重視時，員工就會進行理性的權(quán)衡和取舍，等外部就業(yè)機會出現(xiàn)，員工一旦認識到外部工作比在本企業(yè)工作前景更好，便會出現(xiàn)跳槽的沖動。

第二，尋求更佳的工作機會。個人發(fā)展機遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。當(dāng)員工對公司提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機會了。這是容易解釋的，個人發(fā)展是個體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產(chǎn)生離職行為。

第三，沒有足夠的發(fā)展空間。很多大學(xué)生進入家族企業(yè)后，很少有系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計也是一句空話，知識很快落伍，績效管理更談不上。而在三資企業(yè)等優(yōu)秀企業(yè)工作，培訓(xùn)機會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。并且在家族企業(yè)中實踐鍛煉不夠。公司內(nèi)部人浮于事、按資排輩等現(xiàn)象很嚴(yán)重，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。從人才的發(fā)展看，在實踐中學(xué)習(xí)鍛煉和系統(tǒng)的理論知識培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，家族企業(yè)中很多人才因為缺乏實踐鍛煉機會，沒有足夠的發(fā)展空間，產(chǎn)生離職行為。

第四，缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力。培養(yǎng)和形成一個良好的企業(yè)文化對于企業(yè)來說至關(guān)重要。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部無法形成一種積極的文化氛圍，會使企業(yè)內(nèi)部凝聚力減弱，員工沒有歸屬感，從而選擇離開。我國家族企業(yè)尤其是中小家族企業(yè)普遍不重視企業(yè)文化建設(shè)，忽視了挖掘和發(fā)揮企業(yè)精神、價值觀等非經(jīng)濟因素的作用，企業(yè)文化的建設(shè)非常薄弱，有的甚至是空白。由于受到了家族制的裙帶關(guān)系的影響，沒有透明順暢的內(nèi)部溝通渠道，員工之間的溝通出現(xiàn)了鴻溝，不能形成統(tǒng)一的價值觀，更不用說有本企業(yè)特色的優(yōu)秀企業(yè)文化，而企業(yè)目標(biāo)短期化、功利化甚至錯誤化，人才會對企業(yè)的發(fā)展失去信心而跳槽。

解決和改進人才流失的措施

第一，支付有競爭力的薪資和福利。薪資制度是否公平直接關(guān)系到員工的公平感受以及薪資制度對員工的激勵作用。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工個人能力及其工作崗位、工作態(tài)度的不同必然帶來個人薪酬的差別。家族企業(yè)要加強企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平，就必須合理地做好企業(yè)內(nèi)部崗位評價，也就是要針對崗位本身，確定企業(yè)不同崗位的相對價值，要從崗位的復(fù)雜性、控制范圍、責(zé)任大小、所需知識和能力等方面來堆崗位的價值進行量化評估，針對工作性質(zhì)不同和處于組織不同層次、不同崗位的人才，家族企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來考核人才的績效以及確定”獎金”的數(shù)額，以保證公平的原則。另外，應(yīng)采取嚴(yán)格的績效考核制度。績效考核能讓員工明白自己的薪酬是如何計算的，和別的員工有什么差別，讓員工明確自己的努力方向。

第二，制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。根據(jù)全球咨詢公司沃森·懷亞特的一份調(diào)查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來?！蓖ㄟ^培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機會。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

第三，建立公平的業(yè)績評估體系?？冃Ч芾碇性u估方法的選擇，是一個關(guān)鍵性問題。家族企業(yè)在選擇和組合考評技術(shù)和方法時，要慎重考慮企業(yè)文化、管理者素質(zhì)等因素，最好能保證員工充分參與整個績效管理體系的設(shè)計并認可考核辦法。筆者從建議家族企業(yè)制定基于工作分析的績效評估機制來分析。工作分析是績效考核的必要前提，通過工作分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)。工作分析明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達到的程度。二者相結(jié)合能夠解釋清楚對員工的要求，使每個員工都有條不紊地各司其職、各負其責(zé)。

第四，建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。企業(yè)文化能夠讓員工接受并融入企業(yè)之中，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認同感。因此，它具有較強的凝聚功能，對于培養(yǎng)員工忠誠度，穩(wěn)定員工，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢有重要作用。家族企業(yè)要對自身的發(fā)展有長遠規(guī)劃，做到和員工建立共同愿景，并將員工的觀念融入企業(yè)文化。企業(yè)文化要灌輸和融入到制度中，繼而對員工價值觀起到引導(dǎo)作用，減少企業(yè)的人才流失。

第五，設(shè)定公平的競爭升職體系 。針對各職等晉升的條件制定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)。所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。具體的審查標(biāo)準(zhǔn)因公司的需求情形不同而有所不同，主要有以下的幾種情形：一是完全以業(yè)績?yōu)橹鳎和耆钥伎優(yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻，其他都是可以日后再補足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾茫瑔T工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達到規(guī)定，就可以晉升，而是晉升越高的職位等，考績的要求越嚴(yán)格。二是考績和其它能力：考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水平的能力。（作者系云南師范大學(xué)商學(xué)院）